戰(zhàn)略管理-環(huán)境分析(ppt)
戰(zhàn)略管理---環(huán)境分析

1．了解環(huán)境對組織的影響，并意識到這種復(fù)雜性以便于掌握那些對于組織的經(jīng)營狀況最有影響的因素（即關(guān)鍵變量），理解如何根據(jù) 這些關(guān)鍵變量來對組織進(jìn)行定位，即估計(jì)現(xiàn)存企業(yè)在現(xiàn)實(shí)市場中的定位。

為此，學(xué)員應(yīng)掌握“了解環(huán)境性質(zhì)”的“關(guān)鍵性問題分析法”；“分析環(huán)境影響”的“PEST法”；用于“競爭環(huán)境結(jié)構(gòu)分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“確定組織的競爭地位”的“競爭者分析”、“戰(zhàn)略集團(tuán)分析”、“市場細(xì)分和市場能力分析”、“市場增長與份額分析”和“吸引力分析”等方法。


2．了解組織的戰(zhàn)略能力和所擁有的資源。這些資源可能包括實(shí)有資產(chǎn)、人員和人員的技能、資金、系統(tǒng)等。需要了解這些資源的組合方式（即組織的價(jià)值鏈）是怎樣影響組織的戰(zhàn)略能力的。
為此，學(xué)員應(yīng)掌握有關(guān)“資源評估”、“價(jià)值鏈分析”以及“資源均衡狀況評估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳業(yè)務(wù)分析”、“組合分析”等。特別是要掌握用于“確認(rèn)關(guān)鍵問題”的“SWOT分析法”和“核心 能力分析法”。

3．了解如何將組織的文化作為一種對戰(zhàn)略的影響要素來進(jìn)行理解；了解個(gè)人和團(tuán)體是怎樣根據(jù)他們各自的利益或期望影響戰(zhàn)略發(fā)展的；了解評估權(quán)利組合和權(quán)力基礎(chǔ)的重要性。


【思考題及習(xí)題】
1．利用本章的分析工具，為某公司寫一份報(bào)告，分析公司的行業(yè)環(huán)境和競爭地位。（作為案例作業(yè)）
2．討論并舉例說明本章所講到的環(huán)境分析技術(shù)對于公共事業(yè)組織的環(huán)境分析有什么用。
3．選擇一家公司或一個(gè)組織，進(jìn)行SWOT分析，說明你為什么選擇這些主要項(xiàng)目。
4．在同一行業(yè)選擇兩個(gè)公司，并比較它們各自的價(jià)值鏈的構(gòu)成。解釋價(jià)值鏈與組織的競爭地位有何關(guān)系。
5．調(diào)整價(jià)值鏈中的契約關(guān)系，對利益關(guān)系者的地位有何影響？

【了解環(huán)境的性質(zhì)（nature of the organisation’s environment）】
1．問題
·環(huán)境有怎樣的不確定性？
·導(dǎo)致這種不確定性的原因是什么？
·應(yīng)該怎樣對待這種不確定性？

2．目的
·指明以后的分析應(yīng)將重點(diǎn)放在什么地方；
·尋找分析和處理環(huán)境影響的最有用的方法。
3．一般結(jié)論
環(huán)境越是動態(tài)、越復(fù)雜，環(huán)境的不確定性越大。
簡單/靜態(tài)環(huán)境
—容易理解且變動不大；可以運(yùn)用詳細(xì)的、歷史性的分析。
（如：公用事業(yè)、公共服務(wù)業(yè)、重型制造業(yè)等。）

復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境
—采用面向未來的預(yù)測性方法更好些。
（如：IT行業(yè)、生物工程行業(yè)、環(huán)保行業(yè)等。）
—方法：如計(jì)量模型、系統(tǒng)動力學(xué)模型、定性方法等。
（如：國民經(jīng)濟(jì)預(yù)警系統(tǒng)；
養(yǎng)老基金籌集方式對國民經(jīng)濟(jì)影響的分析等。）

【評估環(huán)境的影響（auditing of environmental influences）】
1．目的
·指明哪些環(huán)境影響對特定組織在特定時(shí)間而言
是很重要的。

2．結(jié)論
·關(guān)鍵一點(diǎn)是不可能存在著固定的一系列環(huán)境因
素，它們對所有的組織都是最重要的。組織的
重要環(huán)境因素同時(shí)是隨時(shí)間而改變的。
4．戰(zhàn)略的前提條件——使用樣本（2～4樣本個(gè)最合適）
在制定長期（五年以上）戰(zhàn)略規(guī)劃，并且在影響這個(gè)長期戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素的個(gè)數(shù)是有限的情況下，利用樣本計(jì)劃來進(jìn)行分析是非常有用的。

在確認(rèn)起作用的關(guān)鍵假設(shè)或關(guān)鍵因素時(shí)，應(yīng)將其限定在環(huán)境因素以內(nèi)，而不包括組織或競爭者的戰(zhàn)略行為。

案例：
《1990年——殼牌Shell的能源產(chǎn)業(yè)的全球化方案》—“全球商業(yè)化”和“可持續(xù)的世界”


【直接性的競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)化分析
（structural analysis）】

1．目的
·找出發(fā)生作用的關(guān)鍵要素；
·分析為什么這些關(guān)鍵要素要素很重要。

2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法”
——行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
【確定組織的戰(zhàn)略地位（strategic position）】
1．競爭者分析（competitor analysis）
了解組織的第一步就是對照它的競爭者或?qū)κ謥矸治鏊?

問題：
—組織的具體目標(biāo)是什么？是尋求增長嗎？如果是，則 主要是關(guān)心利潤增長？收入增長？還是市場份額的 增長？
—競爭者有什么資源優(yōu)勢和劣勢？（資源考察）
—每個(gè)經(jīng)營者的的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危浚ㄘ?cái)務(wù)分析）
—競爭者的當(dāng)前戰(zhàn)略是什么？有證據(jù)表明其具有一個(gè)持 續(xù)一致的戰(zhàn)略發(fā)展方向嗎？（一般戰(zhàn)略）


—競爭者所采用的戰(zhàn)略的假設(shè)條件（使用樣本）是什 么？
—有可能找到每個(gè)競爭者的核心信仰假設(shè)嗎？


競爭對手強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)之所在
·產(chǎn)品
—每個(gè)細(xì)分市場中，用戶眼中產(chǎn)品的地位；
—產(chǎn)品系列的寬度和深度；

·代理商/分銷渠道
—渠道的覆蓋面和質(zhì)量；
—渠道關(guān)系網(wǎng)的實(shí)力；
—為銷售渠道服務(wù)的能力；


營銷和銷售
—營銷組合諸方面要素的技能水平；
—市場調(diào)查與產(chǎn)品開發(fā)的能力；
—銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)及其技能；
運(yùn)作
—生產(chǎn)成本情況—規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、經(jīng)驗(yàn)曲線、設(shè)備新舊等；
—設(shè)施與設(shè)備的先進(jìn)性、靈活性；
—專有技術(shù)和專利或成本優(yōu)勢；
—生產(chǎn)能力擴(kuò)充、質(zhì)量控制、設(shè)備安裝等方面的能力；
—工廠所在地，包括當(dāng)?shù)貏趧恿瓦\(yùn)輸成本；
—勞動力狀況（西方：包括工會情況）；
—原材料的來源和成本；
—縱向整合程度；


R&D能力
—專利及版權(quán)；
—企業(yè)內(nèi)的研究與開發(fā)能力（產(chǎn)品研究、工藝研究、基 礎(chǔ)研究、開發(fā)、仿制等）；
—研究與開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質(zhì)、可靠性 等方面的能力；
—與外部研究和工程技術(shù)的接觸（如供方、客戶、承包 商等）；
總成本
—總相對成本；
—與其它業(yè)務(wù)單位分擔(dān)的成本或活動；
—競爭對手在何處正形成規(guī)?；蚱渌鼘ζ涑杀緺顩r至關(guān) 重要的因素；


財(cái)務(wù)實(shí)力
—現(xiàn)金流；
—短期和長期借貸能力（相對債務(wù)/權(quán)益比例）；
—在可預(yù)見的將來獲取新增權(quán)益資本的能力；
—財(cái)務(wù)管理能力，包括：談判、融資、信貸、庫存以 及應(yīng)收帳目等；

組織
—組織中價(jià)值觀的統(tǒng)一性和目標(biāo)的明確性；
—對組織的近期要求所帶來的負(fù)擔(dān)；
—組織安排與戰(zhàn)略的一致性；


綜合管理能力
—首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和激勵能力；
—協(xié)調(diào)具體職能部門或職能集團(tuán)間關(guān)系的能力（如運(yùn) 營與研究部門間的協(xié)調(diào)）；
—管理階層的年薪、所受培訓(xùn)及職能方向；
—管理深度；
—管理的靈活性和適應(yīng)性；


公司的業(yè)務(wù)組合
—公司在財(cái)務(wù)和其它資源方面對所有業(yè)務(wù)單位的有計(jì) 劃變動提供支持的能力；
—公司補(bǔ)充或加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位的能力；

其它
—政府部門的優(yōu)惠政策及其獲取的途徑；
—人員流動；


〖進(jìn)一步分析〗

核心能力
—競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力如何？最強(qiáng)/最弱之處 是什么？
—競爭對手在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)怎樣？
—隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能產(chǎn) 生變化？隨時(shí)間的延長是增長還是減弱？


成長能力
—如果競爭對手有所增長，其能力是增大還是減少；
—在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發(fā)展壯大的 能力如何？
—從財(cái)務(wù)角度看，競爭對手在哪方面能持續(xù)增長？如 果用Du Pont方法分析，它能夠隨著產(chǎn)業(yè)的增長而 增長嗎（延伸等式×留存收益率）？


快速反應(yīng)能力
—競爭對手迅速對其它公司的行動作出反應(yīng)的能力如何？或立即發(fā)動進(jìn)攻的能力如何？這將由以下因素決定：——自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房和設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品等；


適應(yīng)變化的能力
—競爭對手固定成本與可變成本的情況如何？尚未使用能力的成 本？這些將影響其對變化的可能反應(yīng)；
—競爭對手適應(yīng)各職能領(lǐng)域條件變化和對之作出反應(yīng)的能力如何？ 如能否適應(yīng)：——成本競爭、管理更復(fù)雜的產(chǎn)品系列、增加 新產(chǎn)品、服務(wù)方面的競爭、營銷活動的升級等；
—競爭對手能否對外部事件作出反應(yīng)？如：——持續(xù)的高通貨膨 脹、技術(shù)革命引起對對現(xiàn)有廠房設(shè)備的淘汰、經(jīng)濟(jì)衰退、工 資率上升、最有可能出現(xiàn)的會影響該業(yè)務(wù)的政府條例；
—競爭對手是否面臨退出壁壘？這將促使它避免削減規(guī)?；?qū)υ?業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮；
—競爭對手是否與母公司的其它業(yè)務(wù)單位共用生產(chǎn)設(shè)施、銷售隊(duì) 伍、或其它設(shè)備或人員？


持久力
—競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力 的持久戰(zhàn)的能力有多大？這將由如下因素 決定：——現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng) 一、財(cái)務(wù)目標(biāo)上的長遠(yuǎn)眼光、較少受股票 市場的壓力等。


2．戰(zhàn)略集團(tuán)分析（strategic group analysis）
將組織戰(zhàn)略的不同點(diǎn)和共同點(diǎn)進(jìn)行分析和列示。

目的：
—明確界定不同集團(tuán)，以便廓清每個(gè)集團(tuán)各自分別代 表著哪些具有相似戰(zhàn)略特點(diǎn)、或依賴于某些類似 的基礎(chǔ)展開競爭的一群組織；

更全面準(zhǔn)確地描繪競爭。


—有助于很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭狀況， 了解集團(tuán)間有何不同；
—有助于了解組織從一個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)到另一個(gè)集團(tuán) 的進(jìn)入壁壘大小和阻力的強(qiáng)弱；
—有助于預(yù)測市場變化或者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。

區(qū)分戰(zhàn)略集團(tuán)的確認(rèn)因素：（見下頁表）

3．市場細(xì)分和市場能力分析（analysis of market segments and market power）
目的
—定義市場：根據(jù)不同的特性、需要和行為等。

市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)
4．市場增長與相對份額分析
（growth/share analysis）
——波士頓四象限法或產(chǎn)品組合距陣 （PPM---Product Portfolio Matrix）
目的
—分析一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）相對于其它 SBU、市場特性或在其經(jīng)營的細(xì)分市場中 的地位。

增長率/占有率距陣
5．吸引力分析（attractiveness analysis）
——General Electric’s nine-cell business portfolio matrix
目的
—確定SBU位置。

評估SBU實(shí)力與市場吸引力的有關(guān)指標(biāo)
戰(zhàn)略管理-環(huán)境分析(ppt)