戰(zhàn)略管理-資源規(guī)劃和配置(ppt)
戰(zhàn)略管理---資源規(guī)劃和配置

【本章學習內容及學習重點】

在戰(zhàn)略的實施過程中，戰(zhàn)略的變化是非常重要的特點，不會發(fā)生戰(zhàn)略變動僅僅是因為人們認為當前的戰(zhàn)略是可行的，但如果現(xiàn)實情況證明它已經不可行或不完全可行，則要使新戰(zhàn)略發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變動就是必需的。為此，分析和掌握戰(zhàn)略的變化類型，以及如何管理它們就顯得非常重要。


通過本章學習，學員應掌握：
1．在戰(zhàn)略變動時，如何通過計劃來重新分配資源，即掌握如何在組織的不同戰(zhàn)略業(yè)務單位之間分配資源，以及如何在不同部門、職能或項目之間分配資源。在此，以前章節(jié)所講述的均衡分析、組合分析和價值鏈分析將作為主要的分析工具。

2．戰(zhàn)略上的變化可能會導致管理人員的重組。為此，學員應掌握如何處理結構和控制問題，組織應該在什么情況下采取什么樣的形式，以及不同類型的決策應該在哪一層來制定等問題。


【思考題及習題】
1．選擇你熟悉的公司，為其選擇兩種戰(zhàn)略方向，比較資源規(guī)劃對它們的意義。這種分析怎樣影響你對戰(zhàn)略的選擇？
2．任選一個公司或組織，對公司某個重要的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行關鍵成功因素和關鍵任務分析。
3．任選幾個你熟悉的組織，為其分別制作組織結構圖表，分析這些組織為什么要以這種結構存在。
4．比較穩(wěn)定環(huán)境與不斷變革的環(huán)境中，組織所采用的方法有什么不同。


§4-1 資源規(guī)劃和配置
資源規(guī)劃的兩個層次：

—廣義：怎樣在各種職能、部門、分部或獨立企 業(yè)之間分配資源衡分析、組合分析）；

—狹義：在組織任何一部分內資源應怎樣調度才 能最好地支持戰(zhàn)屬執(zhí)行層的資源規(guī)劃問題 （價 值鏈分析）。


【公司層的資源規(guī)劃】
應該在理解各獨立部分是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解資源分配過程。

變動程度：反映總資源水平需要變動（增長或下降）的幅度；或者在總體資源不變的情況下，不同資源領域之間轉移的幅度。

集中程度：詳細分配是否受公司層支配；或者是否與組織內不同單位的期望和詳細計劃相對應。

1．無資源變化

公式化分配（集中化控制）：
如R&D預算是銷售額的7%；

自由討價還價（分散化控制）：
可能是以公式為基礎的；

2．增長過程的資源分配
指定優(yōu)先級：由組織的中心或總部按優(yōu)先次序進行資源分配；

公開競爭：組織各部分或分部以竟價要求額外資源；（內部投資銀行investment bank）

有約束的競價（constrained bidding）：中間道路。可以竟價，但要在組織制定的約束和標準的范圍內進行；（處于增長期的大多數(shù)組織常選擇此法）


3．在靜態(tài)或下降的形勢下分配資源
這種情況下的資源分配要絕對地減少某些領域的資源以維持其他領域的資源供給或支持新的發(fā)展。

上級指定（imposed）：如合并或停止某些業(yè)務；

公開競爭

有約束的競價


4．共享資源的分配
那些需要部門/分部之間很好協(xié)作的戰(zhàn)略（協(xié)同作用）要在詳細資源分配上具有更多的集中指導；相反，在分部/子公司獨立性很強的情況下，詳細指導就不太重要。

分配共享資源的方法：
—從總部到分部/部門間接地征收管理費用；
—直接征收服務費（這些服務來自集中服務部門 或其他分部）；
—直接將管理責任委托給一個指定的分部，由其 向其他用戶收取費用（如出租車的共享調度 中心）。


【業(yè)務層的資源規(guī)劃】
規(guī)劃中一定要弄清楚哪些價值活動對所定戰(zhàn)略的成功實施最重要，并且在規(guī)劃時要給予特別注意。

規(guī)劃一定要解決整個價值鏈的資源要求問題，包括價值鏈之間的聯(lián)系以及與供應商、銷售渠道或顧客的價值鏈。

執(zhí)行層經營資源計劃（operational resource plans）與戰(zhàn)略的匹配.

1．資源確認

從戰(zhàn)略上看，需要哪些資源？怎樣安排這些資源？

支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源要求。

2．與現(xiàn)有資源的一致性
考慮怎樣將戰(zhàn)略所要求的資源與組織現(xiàn)有的資源狀況相匹配。
包含兩個方面：
—組織怎樣變動或重新安排其目前的資源，以支持 新的戰(zhàn)略；
—考慮新資源怎樣適應組織的現(xiàn)狀。
例子：
—為了避免經營出現(xiàn)沖突或不相容的問題，組織可 能通過新的分部或SBU來生產和銷售某些新產 品。


3．所要求的資源之間的一致性

為支持戰(zhàn)略，一定要保持對各種不同價值活動的規(guī)劃方法的一致性。

例：產品投放市場過程中的資源一體化


—資源規(guī)劃從何處開始并不重要，產品開發(fā)計 劃可能要求按圖示的各種聯(lián)系重復多次。

—由于管理某項單個價值活動的責任在組織中 被分割了，因此，這些部門的不同觀點和 目標也應該在規(guī)劃過程中進行統(tǒng)一。


【準備資源計劃】
討論資源規(guī)劃的過程以及準備資源計劃的一些方法。
資源規(guī)劃的要素：
規(guī)劃應解決的問題
1．關鍵成功因素（critical success factors）和關鍵任務（key tasks）
關鍵成功因素：指那些戰(zhàn)略成功所依賴的主要因素。
（如：改善顧客態(tài)度或降低生產成本所需要的 因素）
關鍵任務：用以保證獲得關鍵成功因素的任務。
這可能要求產生新的價值活動或者在價值鏈內 建立新的聯(lián)系（與供應商、分銷渠道或顧客）。
在分析的過程中，可以以價值鏈作為基準框架來展 開。

2．規(guī)劃優(yōu)先級（priorities）

考慮如何進行活動的排序（sequenced）和安排活動的時間表（scheduled）。

兩者可能會沖突，但可以按活動先后邏輯、戰(zhàn)略關鍵因素等來決定。


3．測試主要假設
所有的計劃都是基于一定的假設，可能是：
—與環(huán)境有關；
—關于資源可得性的；
—關于組織適應現(xiàn)有資源能力的；
—關于如何協(xié)調其新戰(zhàn)略所需資源的。
測試假設方法：
—敏感性分析（作出多種假設，以測試假設的影響 結果）；
—盈虧平衡分析（邊際分析、假設的極值點）。


規(guī)劃工具
1．財務計劃與預算

財務計劃就是把有關戰(zhàn)略所要求的資源，轉換成以財務語言表示的財務說明或條款。一般通過管理人員使用的各種預算來完成上述過程。

預算按月或年來考慮，并按組織部門進行劃分。在組織或部門一級，預算實際上是一種資源需要模型。


常用預算或財務計劃
—資本預算（capital budgeting）：
生成與特定項目或決策有關的資金流的報表。通過其可以確定特定項目的現(xiàn)金流、融資計劃和項目評價結果。但資本預算經常與特定戰(zhàn)略有關卻忽略了對整個組織經營狀況的影響。


—年度收入預算（Annual revenue budgets）：
通常用財務術語來表示詳細的資源計劃，還用來測量和控制與計劃相比經營狀況究竟如何。

—財務計劃（financial plans）：
用來預測決策對組織整體經營績效的影響。一般比年度預算粗略，主要是為了明確資源中的不足或者為了說明資源組合變化對組織整體業(yè)績的影響。


—零基預算（ZBB—Zero-based budgeting）：
新型預算方法。
⊙假定各種預算的歷史規(guī)模對未來的資源利用 和安排沒有影響。
⊙ZBB要求管理者根據(jù)成本/效益和資源的可替 代原則來制定和調整他們的預算，前期已 存在的預算并不是進行預算調整的基礎。
⊙基礎預算概覽（based budge review）：有選 擇地使用ZBB。（基礎預算執(zhí)行結果不超 過預定的控制標準時，則使用；否則要作 調整）。


2．人力資源計劃（HRP）

人力資源配置（manpower configuration）
—詳細考慮某特定戰(zhàn)略對人力資源的要求（人數(shù)、 技能、水平等）；
—計劃如何去實現(xiàn)這種新的人力資源配置。


招聘和選擇（recruitment and selection）
—需要把招聘和選擇與組織的戰(zhàn)略方向和所經歷的 變化類型聯(lián)系起來。
⊙如變化不大：大量使用現(xiàn)有員工或經培訓后 使用；
⊙如變化很大：應吸引“新鮮血液”。

—一般，由于多年一貫的招聘和培訓政策，組織中 多是那些十分適合組織既有的主要變化表的人 員。為此，有必要將有不同經驗的人們吸引到 組織中來。


培訓和發(fā)展（training and development）
—應隨環(huán)境的不同而不同（根據(jù)不同的需要相應 采用講授、競爭模擬、案例研究和崗位輪換、 行為學習等）；應視其為職業(yè)計劃（career planning）問題。

—戰(zhàn)略工作站（strategy workshop）使管理人員 作為一個團體參與到對組織新戰(zhàn)略的規(guī)劃中， 即規(guī)劃戰(zhàn)略時應包括對管理人員的規(guī)劃和培 訓。


3．網絡分析
——關鍵路線分析（CPM—critical path method-analysis）

是一種項目規(guī)劃技術，它將項目分解成各項活動，然后以網絡的形式表示這些活動和它們之間的相互關系。

在新產品或服務投放市場、修建工廠、購并、重新定址和R&D項目中，運用此方法很有效。


作用：
—和價值鏈聯(lián)系起來；
—可以幫助制定優(yōu)先級；
—代表了行動計劃。可以分析計劃中的變化或者與 計劃的偏差；
—網絡還可再分層次。若對部門一級進行計劃，網 絡還可進一步分解到各部門的子網。

其他技術：
—計劃評審技術（PERT—programe evaluation review technique）。適用于過程活動時間不確 定的情況。

—甘特圖（Gantt charts）。

—路線規(guī)劃（route planning）。



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