母子公司管控(ppt)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
母子公司管控(ppt)
母子公司管控
母子公司管控
母子公司管控體系的四個(gè)層次
母子公司管控的操作體系-11311442模型
一, 華彩咨詢母子公司管控系列課程(系統(tǒng)篇)
-打造企業(yè)帝國(guó)—集團(tuán)型公司高效擴(kuò)張
二, 華彩咨詢母子公司管控系列課程(國(guó)資委篇)
-國(guó)企在國(guó)家戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中變“強(qiáng)”之路
三,華彩咨詢母子公司管控系列課程(投資控股型篇)
—打造投資控股型母子公司的管控機(jī)制和優(yōu)勢(shì)
四,華彩咨詢母子公司管控系列課程(上市公司篇)
—法律架構(gòu)與管理架構(gòu)的沖突及應(yīng)用
五,華彩咨詢母子公司管控系列課程(中小企業(yè)集團(tuán)篇
—中小企業(yè)集團(tuán)崛起之道
六,華彩咨詢母子公司管控系列課程(開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)篇)
—開(kāi)發(fā)區(qū)管理的標(biāo)桿
七,華彩咨詢母子公司管控系列課程(連鎖企業(yè)篇)
—連鎖企業(yè)高效擴(kuò)張之道
八,華彩咨詢母子公司管控系列課程(服務(wù)業(yè)篇)
—服務(wù)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展之路
九,華彩咨詢母子公司管控系列課程(商貿(mào)流通篇)
商貿(mào)流通型企業(yè)母子公司管控—模式推廣,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
十, 華彩咨詢母子公司管控系列課程(金融企業(yè)篇)
風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)與大賭注—打造金融帝國(guó)的咽喉要道
十一,華彩咨詢母子公司管控系列課程(房產(chǎn)建筑篇)
房產(chǎn)建筑企業(yè)母子公司管控—解讀政策風(fēng)險(xiǎn),迎戰(zhàn)全域競(jìng)爭(zhēng)
十二,華彩咨詢母子公司管控系列課程(醫(yī)藥化工篇)
醫(yī)藥化工企業(yè)母子公司管控—從同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值挖掘
十三,華彩咨詢母子公司管控系列課程(戰(zhàn)略管控篇)
母子公司戰(zhàn)略管控—審時(shí)度勢(shì),策略機(jī)變
十四,華彩咨詢母子公司管控系列課程(人力資源管控篇)
母子公司人力管控—疑人可用,用人需疑
十五,華彩咨詢母子公司管控系列課程(財(cái)務(wù)管控篇)
母子公司財(cái)務(wù)管控—集約財(cái)源,協(xié)同理財(cái)
十六,華彩咨詢母子公司管控系列課程(營(yíng)銷(xiāo)管控篇)
母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控—協(xié)同競(jìng)合,分進(jìn)合擊
目錄
1、顯形,隱形,泛化母子公司的整合
2、管控模式的六大機(jī)理及其簡(jiǎn)化、可復(fù)制性:(價(jià)值管理,戰(zhàn)略引導(dǎo),機(jī)制優(yōu)先,橫向關(guān)聯(lián)性,擬態(tài)性,自我優(yōu)化)
3、不同形態(tài)下的管控模式構(gòu)建
4、多元化、高速度、跨地域的管控功能
5、管控的實(shí)現(xiàn)——6+2系統(tǒng)(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、管理報(bào)告、審計(jì)督察、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核+企業(yè)文化、橫向戰(zhàn)略)構(gòu)成的運(yùn)行機(jī)制
6、海爾、萬(wàn)科、順馳的母子公司管控模式與機(jī)制
廣義的母子公司管控
母子公司-有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長(zhǎng)期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。
母子公司管控-對(duì)子公司,協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制
管理控制的基本概念
管理控制是管理者影響組織中的其他成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過(guò)程
管理控制包括多種行為:
1。計(jì)劃組織應(yīng)該做什么
2。協(xié)調(diào)組織中多個(gè)部門(mén)的行為
3。傳遞信息
4。評(píng)價(jià)信息
5。如果需要,決定應(yīng)該采取什么行動(dòng)
6。影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?
控股對(duì)子集團(tuán)管控模式的構(gòu)建思路是“治理+管控”
控股公司對(duì)下屬各單位在重大事項(xiàng)上要遵循法人治理的要求,通過(guò)委派股權(quán)代表、專(zhuān)職董事、專(zhuān)職監(jiān)事在區(qū)域集團(tuán)股東會(huì)、董事會(huì)上表決通過(guò),將控股公司的決議依法形成區(qū)域集團(tuán)的決策,進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施,實(shí)現(xiàn)控股公司對(duì)子集團(tuán)的合法監(jiān)控和管理。
職能管控線核心要點(diǎn)說(shuō)明(2/2)
XX控股公司《管理委托書(shū)》樣本一
根據(jù)《XX控股公司法人治理委托管理辦法》,現(xiàn)由XX下屬**公司法定代表人簽發(fā)管理委托書(shū):
委托人聲明:
以下權(quán)利為XX下屬**公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“**公司”)對(duì)XX控股公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)控股公司)的委托業(yè)務(wù),控股公司及相關(guān)職能部門(mén)可對(duì)**公司及相關(guān)職能部門(mén)直接行使下列經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限,且權(quán)利只能由控股公司本級(jí)統(tǒng)一行使,并不得轉(zhuǎn)委托:
(一) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總,并實(shí)施偏差分析與監(jiān)控權(quán);
(二) 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的審核權(quán);
(三) 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑權(quán);
(四) 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的審核權(quán);
(五) 外派財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)考核建議權(quán);
(六) 通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)各單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì),并對(duì)審計(jì)的問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)控整改;
。 。 。 。 。 。
。 。 。 。 。 。
本委托書(shū)中未涉及的被委托人其它法定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(由工商局頒發(fā)的《營(yíng)業(yè)執(zhí)照》中所確定的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)),被委托人可在法定范圍內(nèi)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。
本委托書(shū)經(jīng)雙方簽章后生效,有效期限一年。
委托人: 被委托人:
XX下屬*公司 XX控股公司
(公章) (公章)
母子管控之難
集團(tuán)公司管控缺乏癥
集團(tuán)公司管控缺乏癥
多元化
跨地域
高速度
麥肯錫的研究--重新看待多元化
選取的研究對(duì)象是標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股的412家公司,根據(jù)業(yè)務(wù)收入來(lái)源,這些公司被分為三組:專(zhuān)業(yè)化(單一業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)收超過(guò)總收入的67%);適度多元化(兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)收相加才能達(dá)到67%);多元化(任何兩部門(mén)收入之和都低于67%)。
基于這些公司1980-2000年度的財(cái)務(wù)報(bào)告,他們發(fā)現(xiàn),專(zhuān)業(yè)化公司以年平均8%的股東回報(bào)超過(guò)了企業(yè)的平均數(shù),也顯著優(yōu)于多元化公司的4%,但適度多元化公司則以13%領(lǐng)先于這兩類(lèi)企業(yè)。
進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn),比較這些企業(yè)的“三年平均業(yè)績(jī)”,適度多元化的企業(yè)有4/5的時(shí)間超過(guò)其他兩類(lèi)企業(yè)。實(shí)際上,從1985年開(kāi)始,除1994年略低于專(zhuān)業(yè)化公司外,適度多元化公司每年的股東回報(bào)都高于其他兩類(lèi)企業(yè)。
他們認(rèn)為,雖然“專(zhuān)注即最佳”被廣泛認(rèn)同,但CEO知道,有時(shí)適度多元化能比專(zhuān)業(yè)化更有效地應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)生命周期的變化,多元化也在為遠(yuǎn)期的增長(zhǎng)埋下伏筆。
在一個(gè)迅速成熟的行業(yè),企業(yè)面臨增長(zhǎng)停滯,必須盡量合理使用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的資源,在最大化短期現(xiàn)金收入和留住顧客、恢復(fù)長(zhǎng)期增長(zhǎng)預(yù)期之間取得平衡,并且建立一個(gè)可持續(xù)的發(fā)展的組織,吸引和留住人才。
管控高速度的解決之道--內(nèi)部控制
真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)
作為集團(tuán)公司總部,投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能,直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效,需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)
內(nèi)部交易鏈體系基本原理
母子公司管控(ppt)
母子公司管控
母子公司管控
母子公司管控體系的四個(gè)層次
母子公司管控的操作體系-11311442模型
一, 華彩咨詢母子公司管控系列課程(系統(tǒng)篇)
-打造企業(yè)帝國(guó)—集團(tuán)型公司高效擴(kuò)張
二, 華彩咨詢母子公司管控系列課程(國(guó)資委篇)
-國(guó)企在國(guó)家戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中變“強(qiáng)”之路
三,華彩咨詢母子公司管控系列課程(投資控股型篇)
—打造投資控股型母子公司的管控機(jī)制和優(yōu)勢(shì)
四,華彩咨詢母子公司管控系列課程(上市公司篇)
—法律架構(gòu)與管理架構(gòu)的沖突及應(yīng)用
五,華彩咨詢母子公司管控系列課程(中小企業(yè)集團(tuán)篇
—中小企業(yè)集團(tuán)崛起之道
六,華彩咨詢母子公司管控系列課程(開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)篇)
—開(kāi)發(fā)區(qū)管理的標(biāo)桿
七,華彩咨詢母子公司管控系列課程(連鎖企業(yè)篇)
—連鎖企業(yè)高效擴(kuò)張之道
八,華彩咨詢母子公司管控系列課程(服務(wù)業(yè)篇)
—服務(wù)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展之路
九,華彩咨詢母子公司管控系列課程(商貿(mào)流通篇)
商貿(mào)流通型企業(yè)母子公司管控—模式推廣,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
十, 華彩咨詢母子公司管控系列課程(金融企業(yè)篇)
風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)與大賭注—打造金融帝國(guó)的咽喉要道
十一,華彩咨詢母子公司管控系列課程(房產(chǎn)建筑篇)
房產(chǎn)建筑企業(yè)母子公司管控—解讀政策風(fēng)險(xiǎn),迎戰(zhàn)全域競(jìng)爭(zhēng)
十二,華彩咨詢母子公司管控系列課程(醫(yī)藥化工篇)
醫(yī)藥化工企業(yè)母子公司管控—從同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值挖掘
十三,華彩咨詢母子公司管控系列課程(戰(zhàn)略管控篇)
母子公司戰(zhàn)略管控—審時(shí)度勢(shì),策略機(jī)變
十四,華彩咨詢母子公司管控系列課程(人力資源管控篇)
母子公司人力管控—疑人可用,用人需疑
十五,華彩咨詢母子公司管控系列課程(財(cái)務(wù)管控篇)
母子公司財(cái)務(wù)管控—集約財(cái)源,協(xié)同理財(cái)
十六,華彩咨詢母子公司管控系列課程(營(yíng)銷(xiāo)管控篇)
母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控—協(xié)同競(jìng)合,分進(jìn)合擊
目錄
1、顯形,隱形,泛化母子公司的整合
2、管控模式的六大機(jī)理及其簡(jiǎn)化、可復(fù)制性:(價(jià)值管理,戰(zhàn)略引導(dǎo),機(jī)制優(yōu)先,橫向關(guān)聯(lián)性,擬態(tài)性,自我優(yōu)化)
3、不同形態(tài)下的管控模式構(gòu)建
4、多元化、高速度、跨地域的管控功能
5、管控的實(shí)現(xiàn)——6+2系統(tǒng)(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、管理報(bào)告、審計(jì)督察、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核+企業(yè)文化、橫向戰(zhàn)略)構(gòu)成的運(yùn)行機(jī)制
6、海爾、萬(wàn)科、順馳的母子公司管控模式與機(jī)制
廣義的母子公司管控
母子公司-有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長(zhǎng)期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。
母子公司管控-對(duì)子公司,協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制
管理控制的基本概念
管理控制是管理者影響組織中的其他成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過(guò)程
管理控制包括多種行為:
1。計(jì)劃組織應(yīng)該做什么
2。協(xié)調(diào)組織中多個(gè)部門(mén)的行為
3。傳遞信息
4。評(píng)價(jià)信息
5。如果需要,決定應(yīng)該采取什么行動(dòng)
6。影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?
控股對(duì)子集團(tuán)管控模式的構(gòu)建思路是“治理+管控”
控股公司對(duì)下屬各單位在重大事項(xiàng)上要遵循法人治理的要求,通過(guò)委派股權(quán)代表、專(zhuān)職董事、專(zhuān)職監(jiān)事在區(qū)域集團(tuán)股東會(huì)、董事會(huì)上表決通過(guò),將控股公司的決議依法形成區(qū)域集團(tuán)的決策,進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施,實(shí)現(xiàn)控股公司對(duì)子集團(tuán)的合法監(jiān)控和管理。
職能管控線核心要點(diǎn)說(shuō)明(2/2)
XX控股公司《管理委托書(shū)》樣本一
根據(jù)《XX控股公司法人治理委托管理辦法》,現(xiàn)由XX下屬**公司法定代表人簽發(fā)管理委托書(shū):
委托人聲明:
以下權(quán)利為XX下屬**公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“**公司”)對(duì)XX控股公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)控股公司)的委托業(yè)務(wù),控股公司及相關(guān)職能部門(mén)可對(duì)**公司及相關(guān)職能部門(mén)直接行使下列經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限,且權(quán)利只能由控股公司本級(jí)統(tǒng)一行使,并不得轉(zhuǎn)委托:
(一) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總,并實(shí)施偏差分析與監(jiān)控權(quán);
(二) 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的審核權(quán);
(三) 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑權(quán);
(四) 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的審核權(quán);
(五) 外派財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)考核建議權(quán);
(六) 通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)各單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì),并對(duì)審計(jì)的問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)控整改;
。 。 。 。 。 。
。 。 。 。 。 。
本委托書(shū)中未涉及的被委托人其它法定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(由工商局頒發(fā)的《營(yíng)業(yè)執(zhí)照》中所確定的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)),被委托人可在法定范圍內(nèi)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。
本委托書(shū)經(jīng)雙方簽章后生效,有效期限一年。
委托人: 被委托人:
XX下屬*公司 XX控股公司
(公章) (公章)
母子管控之難
集團(tuán)公司管控缺乏癥
集團(tuán)公司管控缺乏癥
多元化
跨地域
高速度
麥肯錫的研究--重新看待多元化
選取的研究對(duì)象是標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股的412家公司,根據(jù)業(yè)務(wù)收入來(lái)源,這些公司被分為三組:專(zhuān)業(yè)化(單一業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)收超過(guò)總收入的67%);適度多元化(兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)收相加才能達(dá)到67%);多元化(任何兩部門(mén)收入之和都低于67%)。
基于這些公司1980-2000年度的財(cái)務(wù)報(bào)告,他們發(fā)現(xiàn),專(zhuān)業(yè)化公司以年平均8%的股東回報(bào)超過(guò)了企業(yè)的平均數(shù),也顯著優(yōu)于多元化公司的4%,但適度多元化公司則以13%領(lǐng)先于這兩類(lèi)企業(yè)。
進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn),比較這些企業(yè)的“三年平均業(yè)績(jī)”,適度多元化的企業(yè)有4/5的時(shí)間超過(guò)其他兩類(lèi)企業(yè)。實(shí)際上,從1985年開(kāi)始,除1994年略低于專(zhuān)業(yè)化公司外,適度多元化公司每年的股東回報(bào)都高于其他兩類(lèi)企業(yè)。
他們認(rèn)為,雖然“專(zhuān)注即最佳”被廣泛認(rèn)同,但CEO知道,有時(shí)適度多元化能比專(zhuān)業(yè)化更有效地應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)生命周期的變化,多元化也在為遠(yuǎn)期的增長(zhǎng)埋下伏筆。
在一個(gè)迅速成熟的行業(yè),企業(yè)面臨增長(zhǎng)停滯,必須盡量合理使用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的資源,在最大化短期現(xiàn)金收入和留住顧客、恢復(fù)長(zhǎng)期增長(zhǎng)預(yù)期之間取得平衡,并且建立一個(gè)可持續(xù)的發(fā)展的組織,吸引和留住人才。
管控高速度的解決之道--內(nèi)部控制
真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)
作為集團(tuán)公司總部,投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能,直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效,需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)
內(nèi)部交易鏈體系基本原理
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