管理體系有效性問題與對策(ppt)
管理體系有效性 問題與對策

講座目的
溝通管理的理念，啟發(fā)管理的智慧
認識管理的科學規(guī)律，從認識上升到認識論，從方法上升到方法論
推動公司管理體系的健康與持續(xù)發(fā)展
主要內容
一、現狀分析－效果
一、現狀分析－問題
一、現狀分析－問題
一、現狀分析－問題原因
一、現狀分析－問題原因
一、現狀分析—認證活動中的主要問題
二、揭示ISO9000標準的真正目的
認識管理的規(guī)律性、準確理解標準，開展增值審核
1、誤解標準的主要表現及原因
主要表現：
形式主義，只求表面，不識內涵，因為“標準”要求。
教條主義，“靠標準”、“逐條對應”、“照搬照抄”、“生搬硬套”。
束之高閣，僵死的理解標準不能違背，未把標準理解為改進公司的工具，而將它變成束縛企業(yè)的枷鎖。

原因：
我們的教育重于應試，輕于素質。
上世紀八十年末，我國尚未開設專門課程教育和設置專門學科。
多年的計劃經濟培訓的“骨干”，在未正確理解標準的情況下進行了誤導。
我們對實踐的經驗總結不及時，改進不利。

2、管理重在理念在先，掌握認識管理規(guī)律性的基本功。
必須反復回味“目的”
讓我們來重溫大師的觀點
燈塔的力量
大師的觀點
大師的觀點
實行量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現改進。
如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進它。

H. 詹姆斯•哈林頓 （ H. James Harrington ）
－國際質量學會和美國質量協會擔任主席和總裁


必須調查研究，抓住主要矛盾，因地制宜。
實現目的手段通常是可以變化的，而對于ISO管理標準而言，暫且視為“要求的”手段是不可刪減的（因為它是管理成果的結晶，才形成標準）
實現目的的具體手段和方法多種多樣
管理是一個系統的方法，不能代替技術。

ISO9000:2000 基礎和術語
ISO 9000：2000質量管理體系 基礎和術語
圖示
實踐結果
實踐結果
實踐結果
結論
首先將顧客和其他相關方的需求和期望合理的轉化為組織的方針目標；
圍繞方針、目標，進行體系的策劃、實施、測量、改進是ISO 9000標準的真正要求；


三、提高管理體系有效性的主要對策
1有效性的基本特征：
管理體系應當為組織整體經營戰(zhàn)略服務，注重過程，更應注重結果，做到顧客滿意、產品質量提高、工作效率提高等；
關鍵管理過程穩(wěn)定控制，各項工作有章可循；
測量、分析和改進機制的健全,使經營績效心中有數，并不斷提高；
體系的可操作性，并與日常管理相結合。

2關鍵條件：
組織積極培養(yǎng)和造就一批管理型人才
創(chuàng)建“學習型”組織
高水平的外界支持和幫助
3如何提高有效性
1.策劃
1.1.1 質量目標定義
定義理解要點（一）：
定義理解要點（二）：
1.1.2建立目標要考慮的幾個方面
1.1.3 質量目標的內容

產品或服務的質量目標舉例：
啤酒的酒精度、麥芽度、罐裝量及衛(wèi)生指標等
汽車—平均無故障行駛里程、最高時速、最大載重量、百公理油耗、尾汽排放達到幾級標準等
煙草—焦油含量、煙堿含量、吸阻等
批產品的合格率
銀行柜臺服務中的等待時間、服務時間
郵遞服務的到達時間
產品交付及時性、供應量
付款及時性

過程質量目標舉例：

產品實現過程質量目標舉例
設計輸出的差錯率
采購物資到達及時性、準確性、經濟性
生產效率
生產計劃的準確性和下達的及時性


支持于產品實現的管理過程舉例：
人力資源管理過程—關鍵工序人員能力指數。
設備管理過程—故障停機時間影響提供產品及時性問題，如停機時間、可利用率、設備故障停機率等可制定目標。
產品檢驗過程—漏檢率、錯檢率等。
內審的全面性、可行程度
管理評審過程—改進措施的正確性、其后措施的準確落實率。

1.1.4目標的衡量要素
1.1.5 質量目標的要求
目標管理—合理的方針是基礎
目標管理—合理的方針是基礎
目標管理－方針與目標
舉例：經營模型
舉例：經營模型

注：
考慮到目前大多數組織的現狀，建立一套完整的目標體系尚有一些困難，組織可聘請專業(yè)咨詢公司協助建立目標管理體系
就整體而言，可以先由簡單到復雜，循續(xù)漸進，逐步完善。先抓關鍵的少數 ，如先抓重大的、迫切的目標事項，再逐步分解、細化；但應當滿足ISO9001標準的“穩(wěn)定”和“增強”兩方面的要求。

案例2－合理性

1.1.6 制定質量目標注意事項
1.1.7 質量目標的建立步驟
電話接聽服務的質量目標示例
電話接聽服務的質量目標示例
電話接聽服務的質量目標示例
4）現狀調查
電話接聽服務的質量目標示例
1.1.8顧客滿意--1
企業(yè)的管理者經常會問這樣一些問題：
誰是我們的顧客？
我們了解顧客的需求和期望嗎？
顧客在哪些方面表現出滿意或不滿意？
顧客滿意或不滿意對企業(yè)意味著什么？
如何才能使顧客滿意？
1.1.8顧客滿意-2
顧客滿意與質量目標的關系
顧客滿意是“真正”質量特性，組織的質量目標是“代用”質量特性
顧客滿意是制定質量目標的出發(fā)點和歸宿
質量目標應根據顧客滿意的情況調整、改進
1.1.8顧客滿意－3
美國密歇根大學商學院國家質量研究中心的調查報告：
在美國顧客滿意度指數測評的頭3年，顧客滿意度指數與道瓊斯30種工業(yè)股票指數兩者的變化之間的關聯程度保持在93％
企業(yè)若每年將顧客保留率提升5％，在5年內就可以將其利潤提高25％－85％
1.1.8顧客滿意－4
美國消費者問題調查局的調查結果：
對5美元以下的小商品，雖有不滿但未提出抱怨的約占不滿顧客總數的96％，但是不再去重復購買的顧客要占63％
對100美元以上的大額商品，若感受不滿意則提出抱怨的顧客約占73％
如果可以補救并且得當，70％的不滿意顧客在轉向滿意之后仍然可能繼續(xù)購買該顧客的產品或服務。
1.1.8顧客滿意－5
日本一家調查公司對百貨零售企業(yè)的跟蹤調查結果：
在不滿意的顧客中，一位不滿的顧客平均會向9個人抱怨
有14％的顧客是因為對產品不滿意而停止購貨
80％的銷售額來自現有的顧客，60％的新顧客來自現有顧客的熱情推薦；
每一位投訴的顧客背后，都有26位同樣不滿但卻保持沉默的顧客，其中6位的不滿程度是較強烈的。
1.1.8顧客滿意--6
顧客滿意監(jiān)測的兩種方式：
組織主動調查：
務求采取適宜的方法
被動接受反饋信息
顧客投訴或抱怨
各種機構的報告
零售商或代理商的反饋
1.1.8顧客滿意--7
顧客滿意率：
概念：顧客滿意率是指在一定數量的目標顧客中表示滿意的顧客所占的百分比。
公式：滿意率=滿意顧客數/顧客總數 × 100%

使用：適用于單項簡單指標的顧客滿意測量。

1.1.8顧客滿意--8
顧客滿意度
重點：識別顧客滿意信息的特性。
方法：電話、走訪、調查表等；
計算方法:
c= b/a
式中 c —顧客滿意度；
b —顧客的感知值；
a —顧客的期望值。

1.1.8顧客滿意--9
顧客滿意度指數:
顧客滿意度指數通常使用復雜的數學模型來測量，其測評往往由專業(yè)公司來進行。本課程簡單介紹顧客滿意度指數的一些概念。
顧客滿意--10
1.2 管理體系策劃
1.2.1策劃要點
1.2.2存在的主要問題
1.2.3主要改進對策
1.2.4體系策劃的建議
1.2.1策劃要點
在明確質量目標的基礎上，緊緊圍繞目標策劃質量管理體系；
管理的規(guī)律性認識表明：目標確定之后，實現目標的途徑和方法多種多樣，因地制宜；
采納ISO9000標準總結出的管理科學成果，指明的實現途徑和方法，如：
質量職責與權限；
建立文件化的程序；
配備必要的資源；
溝通
明確控制方法和手段等。
1.2.2存在的主要問題
沒有圍繞目標建立體系，而是機械地為了“滿足”標準的要求編制了體系文件。
文件繁雜，抄襲別人的文件，不適用于本組織。
手冊 “標準化”，質量手冊是ISO9001的翻版。
管理活動缺少準則和規(guī)范，未與質量目標相聯系
用“要素”割裂過程

1.2.3 主要改進對策
1）質量手冊
滿足標準4.2.2標準條款要求，清楚了手冊的目的（作用），使得手冊的內容變得非常簡單；
識別過程及其相互關聯作用（如：可用流程圖，簡要加注文字說明）；
過程識別到便于制定過程質量目標；
策劃完成目標的途徑和方法時，采取文件化程序，提供文件清單或索引途徑（標準最低要求的6個程序文件必需滿足）。
質量手冊內容
質量手冊可能的結構
質量手冊可能的結構
1.2.3 主要改進對策
2）程序文件
按標準要求的6個程序文件，必須文件化，其“程序語言”使用“5W1H”；
把程序文件作為策劃實現質量目標的一種途徑和方法看待，是否需要、詳略程度依不同組織情況而定。如：
標準7.2條款，其目的是確保所確定的顧客要求（合同／訂單）的正確性和可履約性，并不斷提高。至于采取編制程序文件、對人員進行細化培訓或其他方式等哪種手段，要因地制宜。
1.2.3 主要改進對策
描述過程的程序文件應當清楚的描述過程所要達到結果的目的，如：
通過合同評審，確保顧客的需求和期望得到充分的理解、確定。以滿足顧客、有關的法律法規(guī)和公司綜合管理體系的要求。 (7.2)
選擇和認可符合分包合同要求的分承包方,，以滿足顧客、法律法規(guī)和公司的要求。(7.4)
對監(jiān)視和測量裝置進行控制，為產品符合確定的要求提供證據。（7.6）
1.2.3 主要改進對策
3）用“要素”割裂過程
管理性要求不能脫離過程，為“滿足標準要求”不宜單獨制訂程序文件。如：
5.5.3內部溝通
8.2.3過程監(jiān)視與測量
8.4 數據分析
7.5.3標識與可追溯性
1.2.4體系策劃的建議
2體系實施與運行
2.1 現狀與原因
無法實施—策劃不符合實際，操作性差；環(huán)境條件不適合，如：人機功能不配。
不會實施—培訓不利，能力不強。
不愿實施—組織文化、激勵機制所至。
2體系實施與運行
2.2 標準的要求：
5.1管理承諾
a)向組織傳達滿足顧客要求和法律法規(guī)要求的重要性
5.5.2管理者代表
c)確保整個組織內提高滿足顧客要求的意識
6.2.2能力、意識和培訓
d) 確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現質量目標作出貢獻。

2體系實施與運行
2.3 改進對策
策劃階段打下好的基礎，才能為實施與運行階段創(chuàng)造條件。
領會和貫徹標準要求，最高管理者帶頭負責推動是關鍵，全員參與是保證（與所有管理相同，如TQM “三全與多樣” ）。

3 測量與分析
3.1 測量、分析的對象及對應標準條款
產品質量目標 8.2.4， 8.4
過程質量目標 8.2.3 ，8.4
顧客滿意質量目標 8.2.1， 8.4
質量管理體系的所有過程與活動 8.2.2
質量管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性 5.6

有關條款的關系
5.6 管理評審關注所有體系測量與分析活動的結果，并作為其輸入的信息。
8.2.2 內部審核是一個特殊條款要求，它是利用管理學中的監(jiān)督機制，對體系中所有過程和活動實施獨立的監(jiān)督(注：它不參與具體質量目標的測量）。
8.2.3對所有過程進行監(jiān)視和測量，包括 內審過程。
3.2 測量與分析存在的問題及原因
1)問題
測量與分析實際也屬于實施與運行階段，存在問題與上述的實施與運行階段存在的問題性質相同，不再贅述；
過分關注內審、管理評審是否實施，忽視了效果；
8.2.2與8.2.3混淆。

3.2 測量與分析存在的問題及原因
2)原因
策劃階段制定的質量目標存在合理性、適宜性、可測量性方面的嚴重缺陷，必然帶來其后測量、分析活動流于形式的結果。
不理解8.2.3和8.4條款的含義。市面發(fā)行的很多“培訓教材”，由于其作者不理解8.2.3和8.4條款，“標準式”的原則話堆砌，誤導組織。
3.3 測量、分析的改進對策
重新認識和加深理解相關標準條款的內涵。
8.2.4產品的監(jiān)視和測量—是對產品(或提供的服務)的質量與標準（又叫產品質量目標）進行比對評價（有形產品較好，服務產品問題較多）。
8.2.1顧客滿意—對顧客感知的信息進行監(jiān)視和測量，監(jiān)視和測量的結果與顧客滿意的目標相比對。
3.3測量、分析的改進對策
8.2.3過程的監(jiān)視和測量—是根據制訂的過程質量目標對實現所策劃結果的能力予以測量評價。
8.4數據分析—產品、過程和顧客滿意的重復結果特性進行統計分析，將數據分析結果與相應的質量目標相比對，并予以評價。
根據策劃結果，特別是策劃中確定統計方法（或測量方法）正確運用。
測量結果數據真實準確。
加強測量、分析、評價人員使用統計技術的能力。
4 改進
4.1 標準相應條款的理解要點
5.6 管理評審和8.2.2內審條款包含要求改進的內容。
8.5 條款改進涉及的內容是體系所有過程活動,包含策劃、實施和測量、評價的各階段，根據問題大小，決定改進的覆蓋面 。
4.2 存在問題和對策
8.5條款不存在管理方面的技術問題，上述階段存在的問題及原因均可導致該條款不會運用。
解決以上環(huán)節(jié)的管理技術和對標準的理解，就必然會降低改進環(huán)節(jié)出現問題的機會。
4.3不斷完善，追求卓越

組織改進的內容和空間非常大，可借鑒許多先進的管理方法如：TQM、6 、BPR、美國“波多里奇”卓越績效標準，“成本倒推法”，等等。
它的規(guī)律性體現在“變化”
總結出的理論只能借鑒，不可以“照搬”
重在因地制宜，循序漸進。

四管理體系的整合
1 整合的可行性及必要性
國際標準化組織（ISO)考慮組織整合需要，在ISO9001：2000版標準換版時，融合ISO14001 的要求，為各組織整合體系打下基礎
為便于開展審核，ISO于2002年將ISO10011標準換版為ISO19011，此標準適合于兩個體系審核
組織建立整合型管理體系可以實現組織利益的最大化，即減少重復性工作、提高工作效率
四、體系的整合
2整合的原理
幾個體系的原理一脈相承
四、體系的整合
3整合體系存在的問題
與質量體系存在的問題是類似的
—體系無效，流于形式
四、體系的整合
4體系審核的改進建議
識別相關放在整合體系的要求和期望（質量、環(huán)境、職業(yè)健康與安全）是基礎
在識別產品實現過程基礎上，考慮質量、環(huán)境要求，并制定相應的目標及指標
在非產品實現過程中考慮其環(huán)境、職業(yè)健康安全的要求，并確定目標及指標
四、體系的整合
體系的策劃可將管理性要求相同的活動予以整合
如：文件控制、記錄控制、人員評價與控制、測量設備與裝置控制、內審、管理評審
對不同的控制過程亦采用區(qū)分不同操作人員，而分別制定不同的程序（或文件）進行控制

切忌將文件或要求不切實際的過渡整合或過渡拆分
對于基層操作者，最好將幾方面要求整合提出，為操作者使用文件提供便利
五、中心增值審核產品介紹
1中心的發(fā)展戰(zhàn)略
拓展事業(yè)---發(fā)展方向
精鑄品牌—確立地位
以人為本—實現手段

2審核系列產品介紹
A類審核報告
考慮廣大企業(yè)的發(fā)展基礎、咨詢與認證人員的水平狀況，降低認證組織及中心的風險

2審核系列產品介紹
B增值審核報告
在完成A審核報告的同時，站在受審核方最為關注質量問題的同時，提出在過程成本、效率、時間等價值因素的問題

2審核系列產品介紹
C增值審核報告
對于組織采用過程方法，運用PDCA的工作循環(huán)，使過程的目標達到一定水平，并請中心作出評價，出具專門績優(yōu)過程證明

3、增值審核勢在必行
滿足企業(yè)需求
開發(fā)市場，拓展事業(yè)
鍛煉隊伍，提高能力
樹立中心品牌

謝謝各位
多提意見！

中質協質量保證中心

管理體系有效性問題與對策(ppt)