績效管理的有效實(shí)施(ppt)
貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題
認(rèn)知了解程度不足
制度的建立(辦法、表單、流程……)不健全
執(zhí)行工作的不徹底
考核標(biāo)準(zhǔn)的量化困難
領(lǐng)導(dǎo)及部門主管的支持與配合不夠
其他

叁、績效管理的落實(shí)與實(shí)施
績效評估
績效管理體系的建立
績效評估方法運(yùn)用
績效面談

三、績效管理體系的建立
目標(biāo)管理與績效考核

肆、績效評估方法運(yùn)用
方法運(yùn)用（一）
(1)評分制
確定相關(guān)指標(biāo)再用分?jǐn)?shù)衡量
(2)排序制
比較優(yōu)劣做出強(qiáng)制排序
(3)用目標(biāo)管理及衡量標(biāo)準(zhǔn)
肆、績效評估方法運(yùn)用
方法運(yùn)用（二）
(1)90度評估
上下評估由被評估者的直接主管負(fù)責(zé)評估（含自我評估或僅由主管單向評估）
(2)180度評估
加上平行級別的同事進(jìn)行評估

肆、績效評估方法運(yùn)用
(3)270度評估
加上部屬對其主管的評估
(4)360度評估
再加上外部客戶、供貨商等人也參與評估


伍、績效面談
讓當(dāng)事人放輕松
陳述評核面談的目的
解釋面談形式
要求當(dāng)事人描述他/她的工作績效
鼓勵當(dāng)事人舉例
伍、績效面談
給予績效評估
使用績效評核表格
盡可能具體明確
與當(dāng)事人之評論連結(jié)
伍、績效面談

針對評論詢問當(dāng)事人
傾聽他/她的言辭
設(shè)定一個時間討論來年的目標(biāo)及個人發(fā)展計劃
鼓勵員工創(chuàng)新求進(jìn)步，追求個人成長

伍、績效面談
對當(dāng)事人表示信心
先用肯定及感謝做開始
重點(diǎn)績效指標(biāo)中實(shí)際發(fā)生的情形為溝通重點(diǎn)
以達(dá)到雙方共識為目標(biāo)
就事論事不要產(chǎn)生沖突(用具體事實(shí)證明一切)
行為糾正和抱怨處理
分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)
做對事比把事情做對重要
分析做錯后果的影響
從成本效益上、時間上等方面說明
以精益求精追求卓越為勉勵
以整體公司利益為考量兼顧員工發(fā)展
行為糾正和抱怨處理
探討抱怨是理性事實(shí)或感性情緒
各自有解決方法
理性事實(shí)靠證據(jù)
從真實(shí)狀況分析方面說明
感性情緒靠安撫
讓時間或他人給予協(xié)助

陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道

錯誤1：拿到這樣的考績，我很驚訝！
有些主管平時沒有與員工有效溝通，員工不了解公司對他們的要求及期許，也很少得到回饋。在這種情形下，如果員工績效評估的結(jié)果比他們的預(yù)期不理想，員工士氣就會受到打擊。

陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
改進(jìn)之道：

主管可以鼓勵員工保存工作記錄，在評估前，請員工把自認(rèn)為今年的優(yōu)良表現(xiàn)整理出來，供主管評估時參考，減少評估失準(zhǔn)的機(jī)率。

陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
錯誤2：這到底是怎么評出來的？
有時候評估的標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚；有時候主管在評量時，流于情緒化；有時候主管因?yàn)槠綍r沒有記錄員工表現(xiàn)的習(xí)慣，評估時缺乏參考資料，以致員工不服評估結(jié)果。

陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
改進(jìn)之道：

為了避免這種情形，公司可以向員工解釋評估的標(biāo)準(zhǔn)、選定這些標(biāo)準(zhǔn)的理由，以及整個評估的過程。公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)必須符合現(xiàn)實(shí)，是員工有能力達(dá)成的，而且必須維持公司對員工要求的一致性，同時也能夠隨著大環(huán)境變動而彈性調(diào)整。公司可以請員工建議，他們認(rèn)為衡量自己職務(wù)的最重要標(biāo)準(zhǔn)為何。

陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
錯誤3：公司根本不重視評估
評估的意義在于給予員工回饋，幫助員工有更好的表現(xiàn)，提高員工的士氣及效率，而不只是一個分?jǐn)?shù)或一張打滿勾勾的表格。如果只流于形式，員工拿到的評估既沒有詳細(xì)內(nèi)容，也沒有與主管討論的機(jī)會，評估的成效自然不彰。
陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
改進(jìn)之道：
如果公司的評估不正式，或者常延遲評估時間，員工會認(rèn)為公司并不重視評估，因而敷衍了事。正式的評估必須包含書面文件，內(nèi)容包括員工姓名、職稱、評估日期、評估涵蓋期間、評估項目(例如，職務(wù)所需的必要技能)、評比分?jǐn)?shù)等只有正式完整的評估記錄，才能贏得員工重視，并當(dāng)作日后調(diào)整員工職務(wù)的依據(jù)。
陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
錯誤4：他的考績怎么可能那么好？
有些主管為了避免員工的考績太難看，因此粉飾太平，即使員工的表現(xiàn)確實(shí)不好，還是給予他們不錯的成績及加薪幅度。
如此一來，會造成這些最需要改進(jìn)的員工，缺乏改進(jìn)的動力。他們會認(rèn)為，加薪與表現(xiàn)無關(guān)，不需努力爭??；另一方面，他們也會誤以為，主管不知道或不在乎他們的壞表現(xiàn)，可以繼續(xù)偷懶。
陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
相反地，有些公司則是舍不得給予杰出員工最高的評估，以及應(yīng)得的大幅度加薪。這種種沒有給予員工公平評估及獎懲的情形，會造成員工不服，或者不重視評估。
陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道

改進(jìn)之道：
除了不夠全面，有時績效評估也可能過于極端。在面對表現(xiàn)較差的員工時，主管仍應(yīng)該指出值得嘉獎的地方；即使表現(xiàn)杰出的員工，也還有進(jìn)步的空間。
如果員工已經(jīng)做到九○％，主管可以告訴他其余一○％應(yīng)如何改進(jìn)。評估必須力求好壞并呈，并維持正面的語調(diào)。
陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
錯誤5：我做的才不只這些
有些主管在評估時，只將注意力放在員工的近期表現(xiàn)，或幾個單獨(dú)的事件上，而忽略了評估的重心應(yīng)該是分析員工全年的整體表現(xiàn)。


改進(jìn)之道：
主管平時應(yīng)該定時記錄員工表現(xiàn)，比較員工的進(jìn)步情形。評估前，也應(yīng)該再次檢視員工的職責(zé)及工作內(nèi)容等，將標(biāo)準(zhǔn)放在心中。
陸、常犯錯誤及改進(jìn)之道
錯誤6：他又不知道我做得好不好 評估者必須充分了解員工的工作內(nèi)容和平時的表現(xiàn)，否則員工會難以信服。

改進(jìn)之道：
如果主管上任不到六個月，對員工工作內(nèi)容及能力都不夠了解，可以請員工以不記名的方式，評估同事的表現(xiàn)，或者要求員工以前的主管協(xié)助打考績，以增加評估的可信度。
員工曾參與一些項目，許多時間都由其它主管帶領(lǐng)，主管可以要求那些主管給予一些意見。
某公司第三階段項目說明
項目主題

——建立績效管理體系

2. 項目內(nèi)容
確定公司、部門、崗位KPI
確定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)（量化及非量化的標(biāo)準(zhǔn)）
建立績效管理體系的相關(guān)文件

2. 項目流程

3. 結(jié)案認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)
1）結(jié)案報告，包括：
建立績效考核制度與辦法
完成績效評估表單、表格
繪制績效評估操作流程
建立績效面談的流程和表單
2）以上新制度宣導(dǎo)和培訓(xùn)

某軟件公司之績效指標(biāo) 研發(fā)部門人員：
研發(fā)案件總數(shù)
一定間內(nèi)可行之研發(fā)案件數(shù)
申請專利權(quán)研發(fā)案件數(shù)
研發(fā)案件附加價值總數(shù)
預(yù)期進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度差別
企劃部門人員：
提出企劃案件總數(shù)
一定間內(nèi)可行之企劃案件數(shù)
完成企劃案件數(shù)
企劃案件附加價值總數(shù)
預(yù)期進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度差別

信息部門人員：
承接案件總數(shù)
一定間內(nèi)完成系統(tǒng)設(shè)計案件數(shù)
提出系統(tǒng)改善案件數(shù)
訓(xùn)練系統(tǒng)使用人員數(shù)
預(yù)期進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度差別

績效管理的有效實(shí)施(ppt)