海爾是如何建立學(xué)習(xí)型組織的？(ppt)
海爾是如何建立學(xué)習(xí)型組織的？
課前活動
MS soft
互動游戲
關(guān)于競爭的幾個故事
羚羊和獅子的故事—strong and weak,the rule of the nature(different competitive group)
2個人和獅子的故事---same group
鴕鳥、火雞和小雞---3<3,3=2,1>3
What did we talk about?
3 groups 3 stories


競爭優(yōu)勢
1、speed
2、規(guī)模
3、持久保持
彼德.圣吉的一句話
未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快。

學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)的層次
學(xué)習(xí)能力是最根本的生存能力,適應(yīng)能力,競爭能力,發(fā)展能力.
個人和組織變革的策略就是:提高學(xué)習(xí)能力，快速的學(xué), 學(xué)而不怠、學(xué)而致用、學(xué)而創(chuàng)新)
學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。學(xué)習(xí)型組織是可能的，在一個團體中，彼此信任、取長補短，共同為大目標(biāo)全力以赴，創(chuàng)造出驚人成果。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致。
學(xué)習(xí)的三個層次:
個人學(xué)習(xí):終身學(xué)習(xí)(聯(lián)合國教科文組織把21世紀(jì)定位于學(xué)習(xí)的世紀(jì),必須建立終身學(xué)習(xí)體系,發(fā)展在職教育,改變我國重學(xué)歷教育輕在職培訓(xùn)的傾向)
組織學(xué)習(xí):
組織作為學(xué)習(xí)的主體.人力資源從管理到開發(fā)的轉(zhuǎn)變,
公司可以辦學(xué)歷教育(美40家公司授學(xué)位,蘭德可授與博士學(xué)位,ABB) ;公司重視培訓(xùn)(國際商用機器年教育經(jīng)費7億元;摩托羅拉建個人培訓(xùn)帳號,工資2.5%;BOSCH 藍(lán)皮書,黃皮書;ABB Junior Fabrik,海爾)
組織的學(xué)習(xí)是一個組織成為學(xué)習(xí)型組織的必要條件
學(xué)習(xí)型組織

我們來建立一個學(xué)習(xí)型組織的課堂
Who：you and me
whom：between you, you and me, Haier
How：OEL，group L, Experence L，double cycle L ,Benchemarking
what：學(xué)習(xí)型組織的真諦
如何建成學(xué)習(xí)型組織的具體實踐方法
對學(xué)習(xí)型組織你現(xiàn)在知道多少
第一階段:
同學(xué)之間互相學(xué)
他在真實的學(xué)習(xí)型組織中的類比意義
同學(xué)的角色 real role
老師的角色designer, moderator
學(xué)習(xí)型組織興起的時間
1990年:麻省理工大學(xué)教授彼德.圣吉出版《第5項修煉》,正式提出學(xué)習(xí)型組織的概念。
美國排名前25名的企業(yè),20家按學(xué)習(xí)型組織模式改造自己.如:通用電氣、杜邦、英特爾、蘋果、聯(lián)邦快遞等。.
微軟成功的秘訣就是傾心建立學(xué)習(xí)型組織
國內(nèi)臺灣先興起,然后寶鋼、海爾(從1998年始)、聯(lián)想。
國內(nèi)大連市最早。市委文件《大連市委關(guān)于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的決定》
匯談(與討論的區(qū)別)
分組
為什么興起學(xué)習(xí)型組織？（1人）
你理解的學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)是什么意思？（1人）
你們單位建立學(xué)習(xí)型組織都搞了哪些活動？遇到的難點和問題是什么？（特定）
學(xué)習(xí)型組織的五項修煉是什么含義？（5人）

問題一：
為什么興起學(xué)習(xí)型組織？
青蛙的故事
After 1-興起學(xué)習(xí)型組織的原因
我們處于變革的時代:

如何變?怎樣適應(yīng)變革?怎樣在變革中生存與發(fā)展?是死還是活?這是生死存亡的根本問題.
因此:90年代后管理學(xué)興起變革管理,學(xué)習(xí)型組織就是變革管理理論.
區(qū)域經(jīng)濟一體化: OPEC,APEC,EU,NAFTA
經(jīng)濟全球化:
1.資源在全球范圍內(nèi)重新配置
2.處于無國界的競爭時代,競爭的主體是 跨國公司
3.跨國公司在90年代以來進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,因而發(fā)展出一整套變革理論.

海爾學(xué)習(xí)型組織是在這樣的背景下產(chǎn)生需求的
變革理論—變革的需要
創(chuàng)新理論—創(chuàng)新的需要

海爾的管理法寶就是以變應(yīng)變
因為你不可以期望市場不變。市場不變的法則就是永遠(yuǎn)在變。與其以不變制變，不如變到市場前面，海爾的做法是以變制變， 變中求勝。17年，一個瀕臨倒閉的小廠，發(fā)展到現(xiàn)在。
張瑞敏談創(chuàng)新
張瑞敏從達(dá)沃斯會議回來，友人問他：你說新經(jīng)濟的核心是創(chuàng)新，那么創(chuàng)新的核心是什么？張瑞敏略加思考說：這個問題問得好，我想是速度。小的之所以能夠打敗大的，弱的之所以能夠勝強，就是因為速度快。
海爾當(dāng)時什么都沒有，但通過創(chuàng)新來創(chuàng)造資源，這個創(chuàng)新就是不斷地為用戶創(chuàng)造價值，一切圍繞著市場轉(zhuǎn)。
17年，78%的增長速度，1984-2001年增長了17000多倍。
創(chuàng)新公式
知識+創(chuàng)意=智慧
智慧+實現(xiàn)的方法=創(chuàng)新
創(chuàng)新是資源的重新組合和配置。


問題2：你理解的學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)
After2-你理解的學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的意思
心理學(xué)的學(xué)習(xí)-條件反射，兒童的學(xué)習(xí)方式
學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)的意思：并非指獲得更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實現(xiàn)生命中真正想要達(dá)到的結(jié)果的能力。是開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)能力就是創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。
組織生態(tài)學(xué)
人—
植物
組織
學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)
網(wǎng)狀結(jié)構(gòu):中心組織很小,特殊市場手段代替行政手段,每一個獨立經(jīng)營實體可以任何方式借用外部資源.

扁平結(jié)構(gòu):以地方為主,決策權(quán)往組織的結(jié)構(gòu)下層移動,盡可能地讓當(dāng)?shù)貨Q策者面對所有的問題.當(dāng)我們對自己的行動有真正的責(zé)任感時,學(xué)習(xí)的速度最快.
例如:美國通用電器韋爾齊上臺以來變革組織,精簡;扁平化,有彈性
有機結(jié)構(gòu):快速,靈活,柔性,創(chuàng)新
通過學(xué)習(xí)來控制。

海爾學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)
網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：海爾的戰(zhàn)略同盟和知識同盟
海爾的扁平化
環(huán)境：全球競爭，經(jīng)濟一體化，變化
網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：中心組織小，以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行經(jīng)營活動，特殊市場手段替代行政手段（內(nèi)部市場鏈）

問題3-現(xiàn)狀研究
你單位的建立學(xué)習(xí)型組織的情況，難點

問題4：學(xué)習(xí)型組織的5項修煉
After 4-成為學(xué)習(xí)型組織的5項修煉
第一項修煉:自我超越
第二項修煉:改善心智模式
第三項修煉:建立共同愿景
第四項修煉:團隊學(xué)習(xí)
第五項修煉:系統(tǒng)思考
（分為5個人）
第一項修煉:自我超越
學(xué)習(xí)如何擴展個人的能力,塑造組織環(huán)境鼓勵成員自我發(fā)展,實現(xiàn)自己選擇的目標(biāo)和愿望.
現(xiàn)況景象 -- 愿景
創(chuàng)造性張力和情緒性張力的圖示

海爾的5項修煉之一：自我超越
1。源頭論—自主管理

2。自主經(jīng)營--人人都是一個戰(zhàn)略單位,SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。
3。人力資源開發(fā)機制-人才輩出。海爾成了育人的大學(xué)校。發(fā)揮個人潛能。

學(xué)習(xí)型組織的人性觀
第二項修煉:改善心智模式
持續(xù)不斷地理清,反省和改進(jìn)心理素質(zhì)和思維方式,及時檢視思維模式對行動和決策的影響.
心智模式是指固結(jié)在人們心中,影響人們認(rèn)識世界和采取行動的假設(shè),陳見和印象.心智模式影響人們看待問題和解決問題.
組織行為學(xué)理論認(rèn)為:組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式,他影響組織中的成員.
檢視組織的心智模式,就是把隱藏在問題后面的思維模式找出來.檢視具有難度.


把鏡子轉(zhuǎn)向自己
審視-質(zhì)疑-表達(dá)-容納他人、開放
檢驗假設(shè)-擁護的理論vs使用的理論—探詢和辯護

張瑞敏：觀念的更新與領(lǐng)先決定著企業(yè)的命運，沒有思路就沒有出路
只要找對了路，就不怕路遠(yuǎn)。

張瑞敏到企業(yè)后第一步：改革員工的思想（自己革自己的命）
砸出來的意志和理念，76臺不合格冰箱。
海爾5項修煉之二：改善心智模式

海爾的案例教育法（Learning by doing）
海爾的內(nèi)部仲裁廳（探詢和思考）
海爾報
海爾的逆向思維（質(zhì)量觀、服務(wù)觀、人才觀、銷售觀、技術(shù)觀、市場觀、名牌觀、擴張觀、組織觀、文化觀等）

第三項修煉:建立共同愿景
就是我們想要創(chuàng)造什麼?
是組織中人們共同持有的意想和景象,它創(chuàng)造出眾人一體的感覺.
需要培養(yǎng).
如何描述:根據(jù)共同榜樣來描述“向雷鋒同志學(xué)習(xí)”,根據(jù)共同敵人來描述“反修防修”,根據(jù)奮斗目標(biāo)描述“成為世界500強”,根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)型構(gòu)想描述“成為學(xué)習(xí)型組織”
如海爾:成為民族工業(yè)的英雄,保衛(wèi)民族工業(yè)的悲壯感“成為最后倒下的一個”.
不—勉強--尊從—奉獻(xiàn)—主動風(fēng)險，真誠投入-
海爾的5項修煉之三：建立共同愿景

1。海爾—中國造—民族工業(yè)大旗
China B FB
Weak strong
Sheep wolf
中國造：cheap ，bad
2。沖擊世界500強—國際化的海爾
3。海爾的危機感
只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)
打破平衡，螺旋上升
如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢


中國必須有自己的國際名牌，因為那是一個國家實力的象征，是一個民族素質(zhì)的外化，也是能否自立于世界強國的標(biāo)志

今天的海爾 不僅僅代表海爾，而是成為捍衛(wèi)中國民族家電工業(yè)的排頭兵。沒有硝煙，戰(zhàn)火已燃起；聽不到炮聲，敵人已在進(jìn)攻，市場果然如戰(zhàn)場，海爾員工怎么辦？
學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色
領(lǐng)導(dǎo)是政策和策略的設(shè)計師和愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考和心智模式的整合師。
領(lǐng)導(dǎo)是愿景的仆人，永遠(yuǎn)忠于自己的愿景。并且編織故事，驅(qū)動愿景。
領(lǐng)導(dǎo)者是教師，教育組織中所有的人把焦點放在使命和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這兩個層次上。
領(lǐng)導(dǎo)就是以創(chuàng)造性的張力來重振組織的人。
.

海爾因為有了張瑞敏-學(xué)習(xí)型組織首先必須有學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)人
張瑞敏是設(shè)計師
張瑞敏是培訓(xùn)師
張瑞敏是愿景的仆人
張瑞敏

我的任務(wù)就是創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，在此環(huán)境下，每個人都可創(chuàng)建自己的才智，提升自己的素質(zhì)，發(fā)揮自己的才干，贏得更高的生命價值。
——張瑞敏
第四項修煉:團隊學(xué)習(xí)
團隊是學(xué)習(xí)型組織的基本單位和學(xué)習(xí)單位.(team work)
團隊學(xué)習(xí)的方式:
1。training ，開會，領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度，委員會，工作小組
2。行動學(xué)習(xí)小組
3。從合作中學(xué)
4。Benchmarking
5。向顧客學(xué)，如call center

團隊學(xué)習(xí)的優(yōu)點:提煉出高于個人的團體智力,促使組織具有創(chuàng)造性并協(xié)調(diào)一致行動; 在組織中形成學(xué)習(xí)的氣氛.


海爾5項修煉之四：團隊學(xué)習(xí)
1。建設(shè)學(xué)習(xí)型互動的團隊—磁場論

2。海爾大學(xué)，1999。12。26。創(chuàng)新，求是，創(chuàng)新，行動學(xué)習(xí)
3。海爾的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)方法

借來的火照不亮自己的靈魂
思考，探索，創(chuàng)新
課堂案例=海爾市場的實踐，而不是課本
學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。
培訓(xùn)是變革和創(chuàng)新的開始
2萬人
海爾培訓(xùn)原則與要求
原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）
選準(zhǔn)母本，找準(zhǔn)差距
干什么學(xué)什么，需什么補什么
急用先學(xué)

要求（依據(jù)員工業(yè)績及素質(zhì)事先確定預(yù)算）
管理人員培訓(xùn)每年培訓(xùn)不少于100小時
操作人員每年不少于40小時
培訓(xùn)與個人的實際工作緊密結(jié)合，已完成工作目標(biāo)進(jìn)行


以創(chuàng)新的培訓(xùn)模式 推進(jìn)培訓(xùn)的效果
　 培訓(xùn)流程圖
外部團隊學(xué)習(xí)
與供應(yīng)商
與客戶
與渠道
標(biāo)桿學(xué)習(xí)
合資企業(yè)和戰(zhàn)略同盟
海爾的對標(biāo)對象
Benchmarking（對標(biāo)體系）
海爾的對標(biāo)對象是：
通用電氣
松下
洋為中用，推陳出新
海爾是90年代以來國際管理思潮在中國理論與實踐相結(jié)合的最好典范
張瑞敏讀書
張瑞敏出國
張瑞敏和韋爾奇

組織學(xué)習(xí)的智障
工業(yè)時代的許多組織不是學(xué)習(xí)型組織,因為有兩種分離:
組織角度:工作與學(xué)習(xí)的分離
個人角度:工作與知識的分離
組織學(xué)習(xí)的智障：
1、局限思考—本位主義
2、歸罪于外—指責(zé)他人
3、缺乏整體思考的主動積極—沒有細(xì)密的整體規(guī)劃
4、專注于個別事件—只見樹木，不見森林
5、煮青蛙的故事—看不到緩慢、漸進(jìn)的變化
6、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺—無法跨越部門之間的鴻溝
7、管理團體的迷思—熟練的無能
第5項修煉:系統(tǒng)思考
思考的層次:
1.事件層次:反應(yīng)式行為,結(jié)果是:就事論事,局限思考,歸罪于外
2.行為變化層次:能順應(yīng)變化,但容易有學(xué)習(xí)障礙,如從經(jīng)驗中學(xué)習(xí),習(xí)而不做
3.系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次:能改造行為變化形態(tài),超越事件層次和行為層次的局限,專注于解釋是什麼造成行為變化的形態(tài).只有結(jié)構(gòu)才能觸及行為背后的原因,進(jìn)而進(jìn)行行為改造.
系統(tǒng)思考的工具:
系統(tǒng)基模:復(fù)雜事物背后結(jié)構(gòu)的形態(tài)的基本模型
系統(tǒng)基模的三個方面:
1.不斷增強的反饋---成長的引擎,如滾雪球效應(yīng),連鎖反應(yīng),惡性循環(huán)
2.反復(fù)調(diào)節(jié)的反饋---系統(tǒng)追求穩(wěn)定和平衡的一種力量,自我修正的力量
3.時間的滯延---是行動和結(jié)果的時間差.
學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考就是通過增路循環(huán),調(diào)節(jié)循環(huán),與時間滯延進(jìn)行的.模型有:反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路,舍本逐末,目標(biāo)侵蝕,惡性競爭,飲鴆止渴，成長上限,共同悲劇，成長與投資不足等.
第5項修煉（動態(tài)系統(tǒng)）的微妙法則
今日的問題來自昨天的解--歷史的看問題和解決問題
越用力推，系統(tǒng)反彈力量越大—防止掉入補償性回饋的陷阱，做無用功。
漸糟之前先漸好—發(fā)現(xiàn)短期利益和長期弊害之間的時間差距。
顯而易見的解往往無效—不要固執(zhí)的使用自己最了解的方式。
對策可能比問題更糟—應(yīng)用非系統(tǒng)的解決方案，在日后常需投入更多心力去解決后遺癥。
欲速則不達(dá)—掌握成長時速
因與果在時空上并不緊密相連—在復(fù)雜的系統(tǒng)中，事實真相與我們習(xí)慣的思考方式之間，有一個根本的差距。
尋找小而有效的高杠桿解—四兩撥千斤。
魚和熊掌可以兼得—識別靜態(tài)片段思考的錯覺，達(dá)到動態(tài)的平衡。
不可分割的整體性—研究互動因素和跟解決問題相關(guān)的因素。杠桿解位于互動中的位置。
沒有絕對的內(nèi)外—問題的解決在于你和別人的關(guān)系之中。


海爾的5項修煉之五：系統(tǒng)思考
1、把思考的層次深入，看出杠桿點，找出杠桿解，人才，sst，客戶服務(wù)
2、把握動態(tài)平衡，海爾斜坡論，打破平衡論
3、沒有絕對的內(nèi)外，問題的解決在于你和別人的關(guān)系中-
內(nèi)外觀—ERP，CRM，SST/BPR，扁平化
動態(tài)搭配-物流SAP系統(tǒng)：JIT采，送，撥。30天-10天
聯(lián)網(wǎng)


課堂總結(jié)


學(xué)習(xí)型組織的概念和特征
概念:不是個體而是團隊,不是一時而是持久,不是個人行為而是組織行為的便于信息交流和知識傳播的共享學(xué)習(xí)成果的自由開放的系統(tǒng),從而有效地把學(xué)習(xí)行為轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性行為的組織.不是一個終結(jié)的概念,而是一個進(jìn)行著的概念，是人類智力進(jìn)化的工具.

1.系統(tǒng)化的持續(xù)學(xué)習(xí)
(1)終身教育的思想
(2)學(xué)習(xí)系統(tǒng)+工作系統(tǒng),成為機制
(3)雙環(huán)路學(xué)習(xí)取代單環(huán)路學(xué)習(xí)
2.擁有非線形,創(chuàng)造性,系統(tǒng)化的思維模式.
變革是持續(xù)性的,主動的,不是突發(fā)性的,被動的,組織的變革要與外部環(huán)境變革同步.鼓勵其成員以創(chuàng)新的思維來思考和創(chuàng)新.拋棄掉舊的思維方式和常規(guī)程序.
3,建有面向未來的學(xué)習(xí)型的文化
鼓勵學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提供冒險和實踐精神，鼓勵交流和提問，錯誤是最好的學(xué)習(xí)機會，幫助員工樹立正確的價值觀

學(xué)習(xí)型組織需要新的測評方法
平衡積分卡
觀察企業(yè)的四個視野和角度:
顧客角度:顧客如何評價我們?
內(nèi)部流程角度:自醒力,我們到底擅長什麼?應(yīng)該怎樣合理流程？
創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度:我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?Innovation
財務(wù)角度:股東是否滿意? Profit(Finance)
學(xué)習(xí)型組織的落腳點
如何發(fā)揮創(chuàng)造力？
如何找到解決動態(tài)復(fù)雜問題的杠桿解？
如何改變固有的思維模式？
如何發(fā)現(xiàn)個體生命和組織生命的真正意義？
要系統(tǒng)思考。沒有任何邊界。

學(xué)習(xí)型組織的最終意義
學(xué)習(xí)型組織或許就是我們改善人類社會復(fù)雜系統(tǒng)的杠桿點。
要建立學(xué)習(xí)型組織，需要培養(yǎng)人像系統(tǒng)思考者那樣重新建構(gòu)心智模式，發(fā)展自我超越，共同合作學(xué)習(xí)，或許是幫助我們改變自遠(yuǎn)祖以來積習(xí)在腦中的思考方式最有力的行動之一。
學(xué)習(xí)型組織可能不止是一項組織進(jìn)化的工具，也是人類智力進(jìn)化的工具。

海爾是如何建立學(xué)習(xí)型組織的？(ppt)