成功的項目管理--IBM經(jīng)驗分享(ppt)
成功的項目管理 IBM經(jīng)驗分享
專題討論會議事日程
第一天 提出項目
第二天 計劃并實施項目
第三天 控制并結(jié)束項目

專題討論會議事日程 計劃并實施項目
第一天 提出項目
項目領(lǐng)導(dǎo)人員
對模擬的介紹
QI號模擬/不得泄露
有效的團隊
開始階段

控制并結(jié)束
項目
學(xué)習(xí)目的
了解PM的目的和作用
使用PM工具
能預(yù)測到項目中的一些問題
權(quán)衡項目中應(yīng)優(yōu)先考慮的事與組織的需要
將PM工具與人們的需要結(jié)合起來
了解PM有組織和政治上的一面
所希望的、所擔(dān)心的、所預(yù)期的
項目的特點
重復(fù)處理
繼續(xù)進行
反復(fù)
項目的特點
臨時的
新的進展
獨特的
對項目的定義
項目是一種獨特的服務(wù)，她有著確定的起始和
終止日期，有具體的可交付成果的資源
項目所受的約束
項目管理：
項目管理就是管理一個過程，她憑借的是團隊在一定

時間內(nèi)在一定的費用、預(yù)算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能

滿足甚至超過消費者所預(yù)期的產(chǎn)品。
項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么？
管理好下面的這個三角形

什么是項目管理

一個項目的六個階段
熱情
理想破滅
驚慌
尋找該負責(zé)的人
大量的責(zé)備
給個人以表揚和榮譽
不是所有的項目從一開始就平等的！
封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的項目，而開放型項目是指其產(chǎn)品、過程和這兩者在開始時都未知的項目。從定義來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。而這一轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在項目實施過程中，以及產(chǎn)品和過程逐漸明晰時。

介紹給
項目管理者
成功的項目管理者
在這部分里，我們將回顧一些與項目成功有關(guān)的因素的研究。
我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的，而非技術(shù)上的。
當(dāng)遇到時間、預(yù)算和計劃的矛盾時，通過討論，我們認為應(yīng)該將團隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上。
項目成功的主要驅(qū)動因素
開始階段
個人的雄心/動機
管理階層的支持
團隊動機的形成
明確的目的
技術(shù)上的優(yōu)勢
項目成功的主要驅(qū)動因素
項目成功的驅(qū)動因素
項目成功的主要驅(qū)動因素
最高管理層的支持
明確的目標和目的
客戶的支持
經(jīng)濟上的支持
現(xiàn)實的計劃
適合的資源
所有權(quán)
工作努力、精力集中的工作人員
有效的交流
項目成功的主要制約因素
開始階段
無動機的團隊
領(lǐng)導(dǎo)不善
技術(shù)上的限制
資金
計劃階段
無動機的團隊
在目標上的矛盾
領(lǐng)導(dǎo)上的問題
得不到最高管理層的有力支持
項目成功的主要制約因素
實施階段
無動機的團隊
得不到最高管理層的有力支持
程序上的缺陷
資源
結(jié)束階段
控制不善
得不到充足的資金支持
目標
領(lǐng)導(dǎo)者
項目成功的制約因素
主要制約因素
交流不夠
缺少領(lǐng)導(dǎo)
不明確/不實際的期望
不實際的期限
缺少前期計劃或前期計劃不力
改變商業(yè)戰(zhàn)略
最高管理層支持不夠
目標有爭議，資源不足
資金有限
缺少歷史數(shù)據(jù)

項目的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

成功的項目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
第一階段
開始
第二階段
計劃
第三階段
實施/控制
第四階段
結(jié)束

模擬概要

你將要使用的模擬是由公司的
戰(zhàn)略管理小組提出的
為什么要使用模擬？
通過做來學(xué)習(xí)
現(xiàn)實的抽象性
競爭
不冒險的一種環(huán)境
時間短/反饋迅速
可從別人那兒學(xué)到東西/常見的問題
“若你已經(jīng)進行了模擬，你可以較容易地預(yù)測未來”
模擬的作用

形勢分析
你們公司自身的不斷擴大
計算機軟件公司
機密行業(yè)的產(chǎn)品----所有的都做
逐年提高
＃2在電算計的主機軟件市場
高質(zhì)量優(yōu)良服務(wù)的名聲
形勢分析（續(xù)）
你的顧客
Natsoft,一個軟件銷售商
Craig Maitin，Natsoft公司總經(jīng)理
主要的內(nèi)部風(fēng)險投資家
Farley Barnsworth ----總經(jīng)理
Luther,VP的管理者
Mac VP的技術(shù)員
Jack Walker----會計

形勢分析（續(xù)）
你的競爭者
dBEZT,市場領(lǐng)導(dǎo)者
管理隊伍
除了Dana,沒有人直接向你匯報
你只擁有核心的團隊，而沒有其他部分
除了Dana,所有人都將時間分成幾部分

形勢分析（續(xù)）
你的項目的目標

創(chuàng)新
藝術(shù)的狀態(tài)
最好的質(zhì)量

模擬縱覽

模擬過程

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與團隊變動
說明

產(chǎn)出技能
團隊開發(fā)
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
凝聚力
創(chuàng)新
交流
高效項目團隊的特性

明確的目標和目的
理解要相互依靠
有凝聚力
信任
潛力
高效項目團隊的特點
清楚的目標
相互獨立，相互理解
凝聚力
信任
潛力
明確的目標和目的
團隊組織起來的目標是什么
陳述目標和目的
全面了解團隊在項目中的作用和責(zé)任
全隊成員全身心地投入實現(xiàn)目標的計劃=（包括所有成員）
在開始階段，要花時間制訂目標，這意味著在以后的活動中可花較少的時間解決問題和消除誤解
明確作用，決策，責(zé)任=（團隊的效率，有效性和發(fā)展）
相互理解，相互獨立

互相依靠是團隊的成員為完成一個項目而互相合作的程序

團隊的成員有必要理解這種互相的依靠有助于實現(xiàn)團隊的目標
凝聚力
是所有成員留在一個團隊的愿望而產(chǎn)生的力量
要依靠屬于這個團隊的每個成員的要求能得到滿足，這包括確定對價值的看法和個人利益
隨團隊能滿足個人需求的增長而增長，因此，隨著團隊的發(fā)展，項目管理者必須確保個人需要得到最大程度的滿足
信任的程度
信任程度反映了團隊將表面上的分歧深入到價值觀念和觀點的能力，從而相應(yīng)地加以解決
在任何團隊中，都會遇到意見不一致的時候，因此，認識矛盾并通過討論尋找其解決方法對每個團隊的成功與否至關(guān)
潛 力
潛力是一種精神，當(dāng)團隊的成員開始相信他們著手開始完成的目標是能達到的時候，潛力影響著他們
為了充分發(fā)揮潛力，作為項目管理者很重要的一點就是要盡早獎勵那些在項目團隊中的成功人士
有了一種潛力的感覺，人們會更可能投入額外的必要努力以達到項目的目標
團隊發(fā)展的階段

形 成
行為上的任務(wù)----朝著目標邁進
隊員們收集有關(guān)項目目標的信息并設(shè)法知道要做什么
人與人之間的行為----嘗試、依靠
團隊的成員在隊內(nèi)嘗試各種行為，他們希望從彼此之間和項目管理者那兒找到努力的方向，他們不斷打破標準，又重新建立標準
領(lǐng)導(dǎo)方式----直接
這種方式可很好啟動團隊開始工作并促進團隊在這個階段的工作
領(lǐng)導(dǎo)方法
指導(dǎo)
高度關(guān)注任務(wù)并有明確具體的方向
訓(xùn)練
高度關(guān)注關(guān)系和任務(wù)
支持
高度關(guān)注關(guān)系
授權(quán)
少關(guān)注與你不無的任務(wù)和發(fā)展
風(fēng) 暴
工作行為----對工程需要的感性反應(yīng)
成員決定他們是否喜歡工作，以及怎樣投入到工作中
人際行為----團隊間的矛盾
目標、標準和行動的最初調(diào)查收到挑戰(zhàn)后重新定義、個人的一些事項被揭露，從而產(chǎn)生了一些人與人之間的敵意
領(lǐng)導(dǎo)方式----訓(xùn)練
幫別人做各種工作，而不僅僅在方向上給予指導(dǎo)。一般的，團隊更容易接受的是一種現(xiàn)實的高標準的，正式的，充滿了鼓舞的教育方式。
標 準
工作行為----公開交換
團隊成員解決工作行為并適應(yīng)約束水平，他們根據(jù)自身的經(jīng)驗提出一些修改。
人際行為----一致
成員在標準和實際中達成一致。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----支持
在標準風(fēng)格中，持每個人參與的風(fēng)格最為有效。因為每個都要在工作中和行為標準中達到一致。
施 行
工作行為----解決方案的出現(xiàn)
最終的解決方案或決定出現(xiàn)。完成過程以相當(dāng)自然的方式順利進展。
人際行為----通過正式的任務(wù)解決問題
成員以自然接近解決問題的方法解決半正式的任務(wù)。每個成員都有一個任務(wù)并能適應(yīng)它。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----委托
只要團隊的解決方法起作用，積極地領(lǐng)導(dǎo)就不大需要。如果團隊建立的模式不好，在這一階段，正式的權(quán)威的練習(xí) 有困難的。基于這點，項目管理者需花更多的時間在其它的風(fēng)險投資家上。
有效的項目領(lǐng)導(dǎo)

團隊領(lǐng)導(dǎo)模式
高效團隊的
特點
明確的目標和目的

理解互相依靠的重要

凝聚力和信任

潛力

項目管理
程序
策劃要點
有計劃沒用，施行計劃才是重要的

Dwight D Eisenhower
過程瀏覽
開始并定義
形成項目圖表
明確有關(guān)部門
明確重要的事件
分析形勢，可行性研究
選擇核心隊伍
風(fēng)險分析，意外事件應(yīng)對計劃
形成評價標準


項目導(dǎo)覽
發(fā)起階段

流程概述
發(fā)起和定義
制定項目圖表
明確相關(guān)部門
明確重要事項
狀況分析與可行性研究
風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃
開發(fā)評估標準
發(fā)展核心小組
持股者地圖
項目/階段計劃
發(fā)起階段
你可能認為啟動一個項目是容易的，但啟動項目要作很多考慮并得做出一些艱難的決策。
發(fā)起階段
何時—在開始項目前進行

目的—擬定有效的項目定義和調(diào)整

階段結(jié)束—在項目定義清楚并顯示出可行性之后
發(fā)起任務(wù)
擬定要求文件
確定問題
明確展望，價值和目標
明確項目范疇和交付成果
設(shè)定優(yōu)先等級和分析項目狀況
對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級
定義項目風(fēng)險
分析狀況與可行性
商業(yè)案例—成本費效比分析
評估標準
需求文件：定義問題
項目是為解決業(yè)務(wù)問題而存在的。在進行之前，確保人人都清楚并對項目處理的問題有一個統(tǒng)一的定義。
問題說明
問題設(shè)定—利害相關(guān)人的觀點
問題規(guī)劃
展望，價值與目標

項目目標需求
目標是你希望在結(jié)束項目時達到的具體結(jié)果。

反映項目的益處

明確項目所起的改善之處

清楚地向利害相關(guān)人說明項目的結(jié)果，交付成果和益處
定義項目目標
S—具體
M—可量化
A—可行性
R—相關(guān)
T—基于時間
A—協(xié)議
好的目標
一個目標說明應(yīng)包含以下四個方面：
行動
目標數(shù)據(jù)
理想結(jié)果
預(yù)算或資源使用
例子：“我們將在三個月內(nèi)將工廠的設(shè)備停工率減少90％，成本不得超過100小時間的設(shè)備操作時間。”
定義項目范疇與交付成果
這是你負責(zé)的內(nèi)容
包括了什么
沒包括什么
切實的預(yù)期目標是什么
項目成本為范疇、時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù)
定義至少十個里程事件
明確清楚的交付成果
項目圖表
描述需求，問題或機會的問題陳述報告
具體說明項目要完成的目標/目的
設(shè)定項目范疇，給出項目邊界
給出交付說明，包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)的細節(jié)
對可能或確定的項目益處（有形和無形）描述
具體的項目評估標準
優(yōu)先性項目限制
預(yù)算
日程表
人員
技能，支持，是否可參與
設(shè)施與設(shè)備
交付成果
真實世界
利害相關(guān)人確認
應(yīng)包括哪些功能區(qū)？
他們?yōu)槭裁词抢ο嚓P(guān)人？
他們的預(yù)期是什么？
他們有何貢獻？
他們有何作用？
項目風(fēng)險類型
技術(shù)
行為
組織
業(yè)務(wù)
定義項目風(fēng)險
客戶出資人
客戶機構(gòu)
技能/經(jīng)驗
資源承諾
時間規(guī)定
項目日程表
需求/范疇的清晰性
財務(wù)
方法/工藝
外部環(huán)境（產(chǎn)業(yè)，競爭）
技術(shù)
風(fēng)險管理

風(fēng)險量化
可能性



0=項目預(yù)設(shè)
1=緩解策略
2=緩解策略+概略性應(yīng)急計劃
3=緩解策略+詳細應(yīng)急計劃

風(fēng)險管理方法
經(jīng)驗
分析
方案擬定
風(fēng)險管理步驟
風(fēng)險分析
區(qū)分風(fēng)險優(yōu)先級等級
控制風(fēng)險措施
監(jiān)視項目風(fēng)險
事后風(fēng)險評估
風(fēng)險分析/備用計劃






狀況分析
哪些因素對你有利？
哪些因素對你不利？
商業(yè)案例
什么是整體價值提議？
投資要求-數(shù)量和時間
預(yù)期回報-戰(zhàn)略性和財務(wù)性
財力假設(shè)-約定障礙等級
投資組合考慮
評估標準

哪種方法可以帶來成功？

是否外部方法和內(nèi)部方法都起作用？
項目“最佳與最差實踐”
項目失敗的道路充滿最壞體驗：
項目沒有獲得足夠資源
項目沒有給予足夠時間
項目范圍沒有適當(dāng)定義
管理層不支持此項目

計劃階段

流程概述
制定項目圖表
明確相關(guān)部門
明確重要事項
狀況分析與可行性研究
選擇核心小組
風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃
開發(fā)評估標準
發(fā)展核心小組
持股者地圖‘項目/階段計劃
計劃說明
在計劃省一個小時，在執(zhí)行時你至少要多花10個小時
計劃階段
何時？-項目開始之時
目標-制定項目計劃和協(xié)調(diào)資源與最后期限
階段結(jié)束-當(dāng)明確了一個可行的計劃時
計劃任務(wù)
分清角色與負責(zé)
配備核心小組成員
通過早期參與計劃來進行
擬定項目日程表
工作結(jié)構(gòu)切分
作計劃與網(wǎng)絡(luò)圖表
擬定預(yù)算
擬定利益相關(guān)人策略
計劃項目資源
人員
資金
設(shè)備
設(shè)施
供給
信息
技術(shù)
“核心小組”是什么？
職能部門代表
控制額外資源
決策機構(gòu)
項目管理技能
理解他們的角色
與項目建立利害關(guān)系
小組方法
時間承諾
問題：使用什么人員？
完成項目任務(wù)需要什么技能（技術(shù)人員和人際協(xié)調(diào)人員）？
任務(wù)執(zhí)行人員來自什么地方？他們應(yīng)有什么 樣的經(jīng)驗？
各項任務(wù)需要多少人員？如何進行組織？
組織結(jié)構(gòu)
項目組織

項目組織/結(jié)構(gòu)

使技能與任務(wù)相符
為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？
為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗？
完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需要，需要哪些經(jīng)驗？
對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？

出了技術(shù)問題，是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務(wù)？如，良好的寫作或口頭交往能力，外交或談判能力，或者是管理才能？
每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M行組織？
項目日程表

成功與失敗的差別在于
你對細節(jié)的關(guān)注
項目日程表

無論你用什么方法進行測算，你面對

的是可能性，不是必然性。
建立項目日程表
工作結(jié)構(gòu)切分
交付成果（目標）
重要事件（目的）
主要任務(wù)（活動）
個別任務(wù)（工作計劃）

精于制定日程表和網(wǎng)絡(luò)圖表
工作結(jié)構(gòu)切分（WBS）
用于項目的細化切分
不適用于控制或職能部門（例如硬件，軟件，應(yīng)用等）
采用圖形或縮進列表的表示形式
說明項目在指定時間期限內(nèi)進行集成和分配的方式
項目計劃強制性因素-工作分配，預(yù)算，日程安排，風(fēng)險管理，成本分配和狀態(tài)監(jiān)視的基礎(chǔ)
工作結(jié)構(gòu)切分（WBS）
要建立工作結(jié)構(gòu)切分，你應(yīng)：
以簡要形式說明項目目標
列出達成目標最重要的重要事件
決定各重要事件的必要任務(wù)
明確定義各任務(wù)（減少任務(wù)混淆和重復(fù)）
在以后添加詳情
工作結(jié)構(gòu)切分
工作結(jié)構(gòu)切分
責(zé)任表樣本

責(zé)任表代碼

有效任務(wù)的屬性
清楚的交割
一個業(yè)主，可能有多個執(zhí)行者
使用行為語言
為期一天至兩周
對時間作可信的測算
能進行進程跟蹤（重要事件）
工作計劃
各任務(wù)完整的說明。
包括什么，何時，為什么，如何，由誰做和各項待執(zhí)行任務(wù)的預(yù)算。
提供工作結(jié)構(gòu)切分與職能機構(gòu)或任務(wù)合同商的聯(lián)系。
工作計劃的組成
任務(wù)-清楚說明與具體、有形結(jié)果有關(guān)的各項活動。這是進行可行計劃的基礎(chǔ)。
時間-各任務(wù)啟動和結(jié)束的期限。這是計劃的基礎(chǔ)。
人員-明確特定人員的加入時間。促進資源計劃。
預(yù)算-定義各任務(wù)的撥款與預(yù)期支出。形成預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。
創(chuàng)建日程表的步驟
確定制定日程表的條件
決定重要事件的日期并創(chuàng)建一個主日程表
估計任務(wù)難度與持續(xù)時間（工作計劃）。
調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)依賴關(guān)系和個別資源構(gòu)成，使日程表最優(yōu)化
將最終日程表制定成圖表
制定項目日程表
涉及許多重復(fù)性工作
在各步驟中重復(fù)
將各任務(wù)組合構(gòu)成一個項目網(wǎng)絡(luò)
定義和評估各種風(fēng)險
制定風(fēng)險緩解行動并添加進網(wǎng)絡(luò)
將風(fēng)險緩解行動列入任務(wù)執(zhí)行期間
決定主要工作路徑
縮短主要工作路徑
承諾按日程表行動
日程表風(fēng)險
為期超過兩周的任務(wù)
關(guān)鍵路徑上的任務(wù)
有幾個后續(xù)項的任務(wù)
最不具靈活性的任務(wù)
工作進程被樂觀估計
依賴外方的任務(wù)
對延遲時間的依賴
主要的重要事件
沒有列出假定狀況的日程表
制定項目日程圖表的三個方法

1.GANTT圖或柱形圖（短期項目）
網(wǎng)絡(luò)圖表（更為復(fù)雜的項目）
2.關(guān)鍵路徑方法：CPM
3.項目評估與審議技術(shù)：PERT
Gantt表

Gantt圖
贊成
便于顯示行動的次序和日程表
有利于顯示期間計算結(jié)果
易于理解
反對
不便于顯示各行動間的相互依賴性
不便于分析

網(wǎng)絡(luò)圖表
PERT 項目評估和審議技術(shù)
-以事件為導(dǎo)向
-適用于各行動的時間未定的項目
CPM 關(guān)鍵路徑方法
-以行動為導(dǎo)向
-適用于典型的各項行動能加以控制的項目
關(guān)鍵路徑方法
關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。
定義-項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。
關(guān)鍵路徑方法在添加應(yīng)急和風(fēng)險管理任務(wù)后需要重新加以評估。
網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法

關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則

上不能有

時間
縮短關(guān)鍵路徑
取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù)
重新計劃并行性的串行路徑
重迭順序性任務(wù)
增加工作天數(shù)或小時數(shù)
那些早期進行，為期長或容易的任務(wù)
你擁有資源的任務(wù)
加速執(zhí)行時成本增加最少的任務(wù)
你自己的機構(gòu)能加以控制的任務(wù)
計 劃


人員
資金
設(shè)備
設(shè)施
器材和供給品
信息
技術(shù)
項目編制初期的編制預(yù)算

規(guī)劃預(yù)算

項目成功的規(guī)則
建立核心團隊
有明確的項目目標
有項目計劃
及早和經(jīng)常地融入客戶
融入股東
“你”-個人分析

項目股東分析

你的股東分析

你的股東分析

主要股東之間分歧

你的權(quán)力及影響

組織內(nèi)的權(quán)利類型
權(quán)威
得到你喜歡的結(jié)果的能力，你得到你想要的。
影響
影響他人以產(chǎn)生所預(yù)想結(jié)果的能力。
評估
明白理解并且評價一種即不能加以控制又不能
施以影響的結(jié)果。
權(quán)力與你
權(quán)威
使你能夠與向你匯報的人合作和帶來你想要的結(jié)果。
影響
使你影響并非為你雇員的人
其結(jié)果也許并不完成是你所想要的。
評估
使你能積極對你所不能控制或影響的結(jié)果作反映
開發(fā)股東策略
開發(fā)股東團體導(dǎo)向圖；
了解他們對項目的興趣；
決定每個團體的立場—支持，中立還是反對？
決定你的權(quán)利—授權(quán)，影響及評價；
利用上述資料---擬定針對各股東團體需要的策略。
潛在戰(zhàn)略舉例
確認現(xiàn)有的和潛在的合作者，包括支持者和反對計劃的。利用共同利益所生的推動力。
與股東分享權(quán)力，使他們能控制事關(guān)他們利益的重要決定的作出，其目的是在其他方面獲得支持。
吸引中立“外人”來代表你影響股東。
執(zhí)行與控制

過程概覽
建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標
確定涉及的部門
確定重要階段
情況分析和可行性研究
選 出核心小組
風(fēng)險分析和臨時計劃
提出評估標準
執(zhí)行階段

協(xié)調(diào)
指導(dǎo)
聚集
執(zhí)行階段

何時？項目計劃將成為你行動指南；

目標-管理及維持資源，團隊和股東；

階段末-根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標。
執(zhí)行任務(wù)

繼續(xù)組建和指導(dǎo)核心小組
定期舉行總結(jié)會議
交流，交流，再交流！
指導(dǎo)小組成員
它 一個技術(shù)問題還是一個動機問題……假如你用槍指著他們的腦袋，他們能完成任務(wù)嗎？

你和每一個小組成員對涉及的交易達成共識了嗎？
分析表現(xiàn)問題

假如他們不了解你正在做什么，他們會認為你什么也沒有做。


項目經(jīng)理必須是最終交流者！
會議，業(yè)務(wù)通訊，備忘錄，電話……
定期舉行總結(jié)會議

進展報告



需要管理注意/措施的問題
范圍
質(zhì)量
努力
風(fēng)險
時間
這一階段的成就
下一階段的計劃
描述下一階段的計劃
控制階段


監(jiān)督計劃施行
過程概覽
建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標
確定涉及的部門
確定重要階段
情況分析和可行性研究
選 出核心小組
風(fēng)險分析和臨時計劃
提出評估標準
控制階段
何時？項目計劃將成為你小組行動的指南。
目標-調(diào)整進程，了解拖延原因并找到解決方法。
階段末-根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標。
控制任務(wù)
處理風(fēng)險
技術(shù)方面-延伸范圍，改變要求，改動日程
商業(yè)-預(yù)算，生意，無效結(jié)果/不能施行
行為-人員表現(xiàn)，資源損失，經(jīng)理和客戶的干預(yù)
組織上-股東支持，變換管理
控制工具
時間表
整批工作起始時間
補償直接計劃損失
重要階段或時間趨勢分析
完成計算的費用
財源限制的分析
重要階段會議
準備會議
決定參加人員
安排會議
制定會議目標
開始系統(tǒng)計劃
制定日程
聽取會議報告
轉(zhuǎn)變要求過程

風(fēng)險管理

風(fēng)險標準
可能性





0=計劃假設(shè)
1=緩和戰(zhàn)略
2=緩和戰(zhàn)略+勾畫應(yīng)變計劃
3=緩和戰(zhàn)略+詳細的應(yīng)變計劃
完成階段

過程概覽
建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標
確定涉及的部門
確定重要階段
情況分析和可行性研究
選 出核心小組
風(fēng)險分析和臨時計劃
提出評估標準
完成階段

慶祝
與
反思
完成階段
各主要階段何時到達？

目標-獲取準備人的認可，使人們繼續(xù)工作。

階段末-準備人的認可和取得一個有序的計劃終端。
臨近項目結(jié)束時的問題
行為問題
計劃推進小組
擔(dān)心沒有工作
成員的懶散
失去興趣
失去團隊特性
再分配問題
小組遭到攻擊
客戶
興趣喪失
重要人事變動
項目結(jié)束管理
計劃的末尾對項目經(jīng)理來說是極富挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。
項目經(jīng)理面臨何種問題？
一些經(jīng)常發(fā)生在項目結(jié)束時的典型情況是什么？
處理計劃的末尾
計劃結(jié)束階段是計劃領(lǐng)導(dǎo)過程的特別重要的部分。
你需要有計劃來解決問題。
你會采取什么辦法來結(jié)束計劃？
完成階段
完成交付
資源轉(zhuǎn)移
歸檔：合約終止
項目審計
評定貢獻人
組織學(xué)習(xí)的貢獻
決定如何來完成計劃的最后5％，這部分似乎總
是不能完成。


項目領(lǐng)導(dǎo)注意事項
注意事項
多數(shù)計劃成功是因為…
你的人個動機和決心使計劃成功
高層管理支持-你必須得到并維持
小組動力-確信(1)為你的計劃選擇了正確的人員(如果你有機會選擇)(2)適當(dāng)準備人員
明確目標-這往往取決于你


行動計劃
五日行動計劃
關(guān)鍵問題：頭五天必須完成什么？



無活力 動力
充電
一個好主意的實現(xiàn)取決于前五天
個人行動計劃
姓名： 經(jīng)理姓名：
程序名： 程序日期：
關(guān)鍵問題：
接下來的5天內(nèi)，當(dāng)回到工作場所后，你要完成哪幾件
事？（5天計劃）


參考書目



成功的項目管理--IBM經(jīng)驗分享(ppt)