目標(biāo)管理實(shí)務(wù)(ppt)
目標(biāo)管理實(shí)務(wù)
牛頓與蘋果
最好的培訓(xùn)師是一只砸在牛頓頭上的蘋果
內(nèi)容安排
什么是目標(biāo)管理（再熱與再認(rèn)識(shí)）
供你挑選的兩種目標(biāo)管理方法
企業(yè)推行目標(biāo)管理的方法
如何制定目標(biāo)
如何執(zhí)行目標(biāo)
如何對(duì)目標(biāo)執(zhí)行成果進(jìn)行考核
一、目標(biāo)管理的再熱與再認(rèn)識(shí)
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（1）
為什么流行奶油小生？

新新人類是怎樣產(chǎn)生的？

請(qǐng)看一看你左右的同事，你發(fā)現(xiàn)什么？


1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（2）
柔性化——個(gè)性化——需求的瞬時(shí)化

消費(fèi)者主導(dǎo)的企業(yè)流程

問題： 如何敏捷捕捉顧客需求的變化？
如何快速地反映顧客的需求？
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（3）
員工內(nèi)心的深切呼喚——被迫工作走向快樂工作——自我實(shí)現(xiàn)

分工的非經(jīng)濟(jì)性

馬斯洛需要層次論
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（4）
在網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的支撐下，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)白熱的競(jìng)爭(zhēng)形式——創(chuàng)新：再造流程、按項(xiàng)目來管理

T型車的死亡（MASS MARKET）——大規(guī)模生產(chǎn)方式的終結(jié)


金字塔式的組織結(jié)構(gòu)——扁平化、虛擬化

組織創(chuàng)新的界限： 更快地反擊市場(chǎng)——離顧客越來越近直至走進(jìn)顧客；在競(jìng)爭(zhēng)白熱化中形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

目標(biāo)管理的再熱
按項(xiàng)目來管理——WBS需要目標(biāo)管理；
信息技術(shù)節(jié)約了溝通成本，使目標(biāo)管理能夠在本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)；
員工自我實(shí)現(xiàn)的必然要求
三個(gè)木工的啟示
有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問正在干活的三個(gè)木工在做什么？得到三個(gè)不同的回答：
第一個(gè)說：我在撈兩個(gè)小錢，混口飯吃。
第二個(gè)說：我在完成一件藝術(shù)品
第三個(gè)說：我在做一扇門

你若是老板，你要哪一位木工？為什么？
什么是目標(biāo)管理?
這就是目標(biāo)管理?
——某公司將董事會(huì)確定的全年目標(biāo)分解到人，形成一個(gè)人人有目標(biāo)的目標(biāo)體系。


目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。
目標(biāo)管理與過去我國(guó)許多企業(yè)實(shí)行的“指標(biāo)層層分解，責(zé)任到人”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是一碼事？
1-目標(biāo)設(shè)置的方法不同 ――自己制定個(gè)人目標(biāo)。
“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。
2-目標(biāo)間的關(guān)系不同――完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)
“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突。(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)
3-管理方式不同 ――自己確定工作方法
“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過分權(quán)和授權(quán)，實(shí)施例外控制。而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理——“以包代管”。
4-成果評(píng)價(jià)方法不同――自我評(píng)價(jià),自我改進(jìn)
　“目標(biāo)管理”根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評(píng)價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制根據(jù)上級(jí)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由考核部門評(píng)價(jià)成果并提出改進(jìn)意見。
目標(biāo)管理的精髓——獨(dú)到之處
讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
應(yīng)該看到我國(guó)企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以做到目標(biāo)管理的要求，結(jié)果才變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。
今天按項(xiàng)目來管理的時(shí)代更需要目標(biāo)管理——WBS與目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的威力01
問：增值稅為什么好？
問：你看過《外來妹》嗎？
通過目標(biāo)鏈鎖體系使個(gè)人和部門責(zé)、權(quán)、利明確、具體,提高工作效率和業(yè)績(jī)。
——上下左右的目標(biāo)鏈鎖
——人定位在目標(biāo)坐標(biāo)系中



目標(biāo)管理的威力02
問：國(guó)有企業(yè)為何有那么多的職工要下崗，而他們往往又找不到工作？
通過上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體。
目標(biāo)管理的威力03
問：諸葛亮最大的缺點(diǎn)是什么？
問：老總為什么沒有時(shí)間去打高爾夫？

通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)——例外管理。
目標(biāo)管理的威力04
問：你問過下屬他明年準(zhǔn)備干什么嗎？你經(jīng)常能得到答案嗎？

通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。

目標(biāo)管理的威力05
問：他為什么對(duì)沒有評(píng)上職稱不滿？
５-通過上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。


目標(biāo)管理的威力——總結(jié)
目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。
目標(biāo)管理=效率+素質(zhì)+團(tuán)結(jié)
黃金法則：以人為本
照顧好你的員工，那么市場(chǎng)就會(huì)對(duì)你加倍照顧。
現(xiàn)在你能回答：什么是目標(biāo)管理嗎？
1-目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人，責(zé)任到崗的一種管理方法；
2-目標(biāo)管理中的目標(biāo)是由員工和下屬部門在上級(jí)的協(xié)助下自己制定的，不是上級(jí)強(qiáng)加的；


3-目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級(jí)只通過和員工一起協(xié)商制定目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己。

辨別下列目標(biāo)管理命題的正誤

目標(biāo)管理流程圖

二、供你挑選的兩種目標(biāo)管理法
提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理

提高能力型目標(biāo)管理
提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理
金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，發(fā)現(xiàn)我國(guó)人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營(yíng)中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，為此，公司決定明年新開西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司各部門及所有員工要做好準(zhǔn)備。技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對(duì)需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場(chǎng)，討論了現(xiàn)行營(yíng)銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對(duì)資金狀況摸了底等。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給下層作業(yè)工，依此類推，形成了一個(gè)目標(biāo)體系。

提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理
利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫通，左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提高的一種目標(biāo)管理方式。
其最大特點(diǎn)在于:目標(biāo)的制定采用逐級(jí)分層負(fù)責(zé)的辦法自上而下完成。
一般采用如下步驟制定目標(biāo)：
1-總經(jīng)理根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布年度全公司的總目標(biāo)；

2-各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo)；

3-基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)；
4-員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。
5-將全公司所制定的各級(jí)目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖。
目標(biāo)體系圖 對(duì)于提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理生死攸關(guān)。
目標(biāo)體系圖
目標(biāo)體系圖的作用
各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬目標(biāo)一覽無遺，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；

可以加強(qiáng)各目標(biāo)之間的均衡控制；
員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)
正確理解業(yè)績(jī)型管理，要抓住三點(diǎn)：
1、以提高業(yè)績(jī)?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程；
2、自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)；
3、建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系.
如何運(yùn)用業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理術(shù)？?jī)?yōu)缺點(diǎn)
⑴目標(biāo)易于制定；
⑵只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。
⑶目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識(shí)，樹立團(tuán)隊(duì)精神。


⑴下級(jí)制定目標(biāo)易被上級(jí)干涉，自主權(quán)會(huì)受到限制。
⑵與上面的優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)，如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，則會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。
⑶由于目標(biāo)鏈鎖，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身；

如何運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理?
⑴提高總經(jīng)理制定總目標(biāo)的正確度（具體方法會(huì)在后面講到）；
⑵中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作（與更高領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接他的目標(biāo)與方針；同時(shí)說服下屬承接自己的目標(biāo)），保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性；
⑶保證下屬對(duì)上級(jí)目標(biāo)的知情權(quán)和制定個(gè)人目標(biāo)的自主權(quán)，上級(jí)如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論；

如何運(yùn)用業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理?(續(xù))
⑷目標(biāo)實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)把控制重點(diǎn)放在上下左右關(guān)系的協(xié)調(diào)上，放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，加強(qiáng)與關(guān)聯(lián)部門的合作；
⑸員工自主完成目標(biāo)往往會(huì)遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，為此要加強(qiáng)對(duì)員工能力的培養(yǎng)，可以采用漸進(jìn)的方法，開始時(shí)只要求某一層次以上的員工制定個(gè)人目標(biāo)并自主完成它，待下層員工能力提高后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個(gè)員工。

正確運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的口訣
1、萬事開頭難，總目標(biāo)正確是第一關(guān)；
2、自上而下，逐層制定目標(biāo)，組織秩序不能亂；
3、上下貫通，左右呼應(yīng)，一環(huán)套一環(huán)，形成目標(biāo)鏈；
4、中層管理者承上啟下是關(guān)鍵；
5、千萬不要干涉員工的自主權(quán)，否則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難上難；
6、上下左右協(xié)調(diào)好，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)早。
開發(fā)能力型目標(biāo)管理
武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對(duì)提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。銀行將營(yíng)業(yè)員召集在一起，要求討論目前柜臺(tái)服務(wù)上存在的問題，會(huì)后將討論結(jié)果由總部整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營(yíng)業(yè)員，要求對(duì)癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人計(jì)劃提出意見后返給員工，在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后員工制定正式個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)簽發(fā)后正式執(zhí)行。
能力型目標(biāo)管理
“摸高試驗(yàn)”:兩組學(xué)生。
在這種管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，彌補(bǔ)其能力的不足，以便更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（1）
1、目標(biāo)管理的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過員工個(gè)人能力的提高，改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(業(yè)績(jī)目標(biāo))服務(wù);
2、與業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績(jī)?yōu)橹行牟煌氖?，它以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個(gè)人自我啟發(fā)，自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的能力；

正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（2）
3、與業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性不同的是，員工不需要以上級(jí)目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，可以憑改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，不需要建立目標(biāo)體系；

正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（3）
4、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在下屬制定目標(biāo)上的責(zé)任，重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出適合個(gè)人能力提高需要的目標(biāo)，而不是指導(dǎo)下屬如何承接上級(jí)目標(biāo)上。

實(shí)施能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟？（1）
1、將為提高業(yè)績(jī)改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進(jìn)與業(yè)績(jī)提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒。
2、列出詳細(xì)的計(jì)劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進(jìn)的方面和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司；
3、員工依自身看法，對(duì)號(hào)入座，找出自身存在的問題，制定出對(duì)癥下藥的個(gè)人工作改進(jìn)計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)；

實(shí)施能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟？（2）
4、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工計(jì)劃提出自己的看法后將計(jì)劃返回給員工；
5、員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式個(gè)人目標(biāo)，在目標(biāo)中列明需要的援助和權(quán)限報(bào)公司專職管理部門；
6、專職管理部門匯總后，提出意見報(bào)總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；


實(shí)施能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟？（3）
7、員工實(shí)行自我管理，定期報(bào)告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助；

8、年終員工先對(duì)完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，再報(bào)上級(jí)考核，通過某種形式與業(yè)績(jī)考核結(jié)合起來。
個(gè)人能力型目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)
⑴目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級(jí)分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高，動(dòng)力大。
⑵自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才；
⑶對(duì)于難以度量業(yè)績(jī)的職能部門特別適合。
個(gè)人能力型目標(biāo)管理的缺點(diǎn)
⑴目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)；
⑵以個(gè)人為中心，整體觀念、團(tuán)體合作精神差；


⑶因?yàn)闆]有可遵循的上級(jí)目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至于有敷衍了事的可能；
⑷常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。
運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理術(shù)的要領(lǐng)(1)
⑴員工應(yīng)該了解能力的提高是為改進(jìn)工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績(jī)，因此個(gè)人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強(qiáng)聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。
運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理術(shù)的要領(lǐng)(2)
⑵加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計(jì)劃地組織員工開展工作競(jìng)賽和對(duì)照公司發(fā)展要求找差距的活動(dòng)，為員工尋找自身缺陷，制定個(gè)人目標(biāo)提供方向。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)下屬提交的工作計(jì)劃發(fā)表意見時(shí)，要有意識(shí)地把公司的整體要求、長(zhǎng)遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成下屬個(gè)人目標(biāo)的一部分；
運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理術(shù)的要領(lǐng)(3)
⑶通過個(gè)人目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系、嚴(yán)把實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)需要的條件關(guān)等方式，加強(qiáng)對(duì)個(gè)人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右交流會(huì)，促進(jìn)合作，施加影響。
運(yùn)用開發(fā)個(gè)人能力型目標(biāo)管理術(shù)的口訣
1、個(gè)人目標(biāo)要訂好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞；
2、自發(fā)制定目標(biāo)好，交流合作不可少，目標(biāo)聯(lián)系要盯牢；
3、自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。
因地制宜選擇兩種目標(biāo)管理法(1)
1.實(shí)施目標(biāo)管理應(yīng)盡量使兩種方式融合在一起。
2.一般而言，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)使用提高業(yè)績(jī)型，職能部門的工作使用開發(fā)能力型


3.在管理人員的管理上，越往上，越需要增加“提高業(yè)績(jī)型”比重；越往下，越需要增加“開發(fā)能力型”的比重。（？越往上開發(fā)能力越困難；能力是綜合的，其最佳體現(xiàn)是業(yè)績(jī)；下層分工細(xì)，不是每個(gè)人的工作都與業(yè)績(jī)有直接聯(lián)系，則更應(yīng)從能力上改進(jìn)，如商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員微笑服務(wù)的能力，個(gè)人業(yè)績(jī)不是個(gè)人能決定的，與進(jìn)貨等有關(guān)。）

因地制宜選擇兩種目標(biāo)管理法(2)
4、中小企業(yè)更注重業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。
（中小企業(yè)組織簡(jiǎn)單，以直線部門為主；生存壓力超過發(fā)展問題，無暇顧及員工能力的提高；大企業(yè)既需要開發(fā)能力型來打破官僚主義，激發(fā)活力和創(chuàng)造精神；也需要業(yè)績(jī)型來加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)工件的整體性，防止小團(tuán)體主義）

選擇3—根據(jù)企業(yè)特性確定
四種管理形態(tài)
四種管理形態(tài)的比較(1)
（1）貫徹型：計(jì)劃能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績(jī)高；工作嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)意圖必須貫徹，個(gè)人創(chuàng)新和積極性受到限制。“各人自掃門前雪”
（2）專制型：工作依賴上層推動(dòng)，基層人員積極性不高。“高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。

四種管理形態(tài)的比較(2)
（3）官僚型：組織形態(tài)完整，能處理例行公事。會(huì)議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差。“不求有功，但求無過”、“不請(qǐng)假，不遲到，不工作”。
（4）放任型：民主，適于獨(dú)立性強(qiáng)的工作人員。管理松散，因缺乏必要的上級(jí)指示而致績(jī)效差。“組織渙散，考核不嚴(yán)密。”

根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則
貫徹型――――個(gè)人能力型；
放任型――――業(yè)績(jī)型；
官僚型――――能力型與業(yè)績(jī)型；
專制型――――業(yè)績(jī)型與能力型


根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性
要根據(jù)一些因素調(diào)整
*企業(yè)市場(chǎng)是成長(zhǎng)型還是衰退型；
*勞動(dòng)密集型還是資本、技術(shù)密集型；
＊員工發(fā)揮好還是不好，員工能力要不要再訓(xùn)練；
＊企業(yè)人際關(guān)系好還是不好。
舉例：如專制型建議采用業(yè)績(jī)型，但如果員工技術(shù)水平低，士氣不高，則也可采用能力型。
三、企業(yè)推行目標(biāo)管理的方法 ——企業(yè)流程與結(jié)構(gòu)調(diào)整（1）
流程再造：結(jié)合信息技術(shù)按項(xiàng)目再造流程
結(jié)構(gòu)調(diào)整——分廠（事業(yè)部）時(shí)代
再造目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)要傷筋動(dòng)骨，比如，為了便于制定目標(biāo)和考核目標(biāo)，可能需要將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新布局。就象我國(guó)國(guó)企實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制一樣，將某個(gè)車間或某幾個(gè)車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機(jī)構(gòu)組成分廠，實(shí)施獨(dú)立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關(guān)系明晰化，分清責(zé)任，


明確權(quán)利，為制定和實(shí)施目標(biāo)以及年終對(duì)目標(biāo)成果的考核提供基礎(chǔ)平臺(tái)。試想，如果兩個(gè)單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨(dú)立于對(duì)方的目標(biāo)，即使勉強(qiáng)制定了各自的目標(biāo)，由于執(zhí)行目標(biāo)的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對(duì)另一家影響巨大，那么完成或未完成目標(biāo)的責(zé)任到底誰來承擔(dān)就很難說得清。這種調(diào)整涉及的利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不是一件很容易的工作，所以推行目標(biāo)管理不能不慎重

企業(yè)推行目標(biāo)管理的方法——


確定目標(biāo)管理的推行范圍
也稱為目標(biāo)管理推行的深度，就是指目標(biāo)管理從哪里開始搞起，先將它推行到什么單位，推行到哪一個(gè)層次？換句話說，就是企業(yè)哪些部門搞目標(biāo)管理，哪些部門不搞目標(biāo)管理；哪些人執(zhí)行目標(biāo)管理，哪些人不執(zhí)行目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理的推行范圍
推行方法1
問：改革有哪兩種方式？
（1）漸進(jìn)式：就是先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)一部分單位和人員，其他單位和人員暫時(shí)不搞目標(biāo)管理，再通過前者的示范、經(jīng)驗(yàn)的推廣，然后推行到整個(gè)企業(yè)和所有人員的一種推行方式。
（2）激進(jìn)式：在推行目標(biāo)管理之初，就一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對(duì)象中來。

激進(jìn)式與漸進(jìn)式的比較
決定適用范圍要考慮的因素
推行目標(biāo)管理的方法——
宣傳術(shù)
宣　傳　訓(xùn)　練　內(nèi)　容

（1）說明推行目標(biāo)管理的原因和目的――危機(jī)；效益
（2）講解什么是目標(biāo)管理及實(shí)施步驟――管理方式的轉(zhuǎn)變區(qū)別
（3）講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)；
（4）說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系；


（5）說明各種目標(biāo)管理工具，如目標(biāo)卡，如何填寫與使用；
（6）講解如何對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制――各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；
（7）講解目標(biāo)完成情況的考核及獎(jiǎng)懲辦法。

四、如何制定目標(biāo)？
案例：老爸給上高中的兒子確定的目標(biāo)是考上大學(xué)

上大學(xué)就是目標(biāo)嗎？
讓員工自己制定目標(biāo)
目標(biāo)是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，目標(biāo)管理大廈的基石。如果采取當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來的目標(biāo)由上級(jí)硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理“民主領(lǐng)導(dǎo)、參與管理”的根本精神，大廈將傾是很自然的事。
是不是一切由員工說了算？如果這樣如何實(shí)現(xiàn)公司的整體利益？當(dāng)然不是這樣，要注意三點(diǎn)：
“讓員工自己制定目標(biāo)”三要點(diǎn)
1、員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合，以確保上級(jí)目標(biāo)的完成。
2、領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通、討論方式，以協(xié)助的身份參與員工目標(biāo)的制定。
3、下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo)。


目標(biāo)項(xiàng)目要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)， 并按重要次序降序排列
見下表：
減少目標(biāo)數(shù)目的根本方法
“勞動(dòng)分工可以減少目標(biāo)的數(shù)目，……大家公認(rèn)，這是使用個(gè)人與集體的最好方法。……其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分散。”——H·法約爾《工業(yè)管理與一般管理》


如果目標(biāo)項(xiàng)目太多，無法濃縮到5項(xiàng)內(nèi)，則顯然分工不徹底。比如為一定數(shù)目的設(shè)計(jì)師配置共有的助理設(shè)計(jì)師就可以把其他工作交給助理來做。“助理工作”也可以通過設(shè)計(jì)師辦公室來完成。


要注意，考核標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)的一部分。
互動(dòng)－沒有列入目標(biāo)的工作會(huì)不會(huì)忽視？沒有列入的工作一般是例行公事，做好這些工作是目標(biāo)的基礎(chǔ)

第二營(yíng)業(yè)部經(jīng)理2002年目標(biāo)
目標(biāo)要數(shù)量化和具體化
2002-9-1我要上北京大學(xué)—這才是目標(biāo)
目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目　　＋　完成標(biāo)準(zhǔn)
 
盡量具體化　　　　盡量數(shù)量化
 　
　目標(biāo)＝北京大學(xué) + 2002-9-1
目標(biāo)=滯銷品減少?。?0％
如果將目標(biāo)改為：“增加銷售”，則既不具體，也沒有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行和考核都非常困難。

目標(biāo)如何具體化？
?
直線部門好具體化、數(shù)量化；職能部門難辦，有沒有方法解決？日程化
下面以“財(cái)務(wù)部目標(biāo)”為例，說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。
具體化過程：目的“避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤”　　調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤”　　把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫錯(cuò)誤、出納錯(cuò)誤、結(jié)算錯(cuò)誤等”；



數(shù)量化過程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化”　　調(diào)查“每項(xiàng)錯(cuò)誤以往發(fā)生次數(shù)”　　把錯(cuò)誤數(shù)量化為“憑證填寫錯(cuò)誤不超過4次等”
目標(biāo)＝憑證填寫錯(cuò)誤一年不超過4次。
其他要領(lǐng)
1.目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性－“跳進(jìn)來摘葡萄”。
2.目標(biāo)要搞好長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡：增加市場(chǎng)占有率還是提高銷售額？
其他要領(lǐng)（續(xù)）
3.部門目標(biāo)要互相配合：不僅個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、總目標(biāo)要配合，而且部門目標(biāo)也要配合。
如:生產(chǎn)部減少不合格率為10％，結(jié)果交貨延遲10天，成本上升20元／件。
共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟1
(1)上司把上級(jí)和左右部門目標(biāo)及工作方針提示出來（具體化且數(shù)量不要太多）；
(2)上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會(huì)遇到的問題；
(3)下屬介紹自己的目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計(jì)劃。

共同制定部門目標(biāo)步驟2
(4)共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”。
(5)認(rèn)清存在的問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”。
(6)討論并列出下一期的重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目及完成標(biāo)準(zhǔn)。
(7)擬定行動(dòng)方案（完成目標(biāo)的措施、方法、程序）。
(8)劃分各自應(yīng)分擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。

共同制定部門目標(biāo)的工作要點(diǎn)
（1）提高下屬的參與感，不要讓下屬有被迫同意上述目標(biāo)及方針的感覺；
（2）充實(shí)下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作，使每個(gè)人承擔(dān)最大限度的工作量（任務(wù)具有挑戰(zhàn)性）；
（3）對(duì)共同承擔(dān)的任務(wù)也要明確每個(gè)人在其中的職責(zé)(可參照項(xiàng)目管理使用“責(zé)任矩陣”,明晰責(zé)任)。
下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟1
(1)根據(jù)上個(gè)步驟的第8條，整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作（部門目標(biāo)中應(yīng)分擔(dān)的、共同承擔(dān)任務(wù)中屬于自己的職責(zé)、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方：我應(yīng)為完成部門目標(biāo)作何貢獻(xiàn)？盡何職責(zé)？同事對(duì)我有何希望和要求？我的工作還有改善的空間嗎？）。


(2)找出中心工作，經(jīng)簡(jiǎn)化列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目，并確定各項(xiàng)目權(quán)重（緊急性、重要性、效果大小、實(shí)施可能性：哪幾項(xiàng)工作是我今年的中心工作？）。

下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟2
（3）決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)（我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現(xiàn)時(shí)就算是完成了我的目標(biāo)？）
（4）尋找完成目標(biāo)的方法（哪些方法可以完成目標(biāo)？這個(gè)方法對(duì)成果的貢獻(xiàn)大不大？容易實(shí)施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個(gè)方法我會(huì)用好嗎？）。

下屬制定個(gè)人目標(biāo)步驟3
（5）整理出完成目標(biāo)的必要條件（明白寫出對(duì)上級(jí)和關(guān)系部門的希望事項(xiàng)、希望上級(jí)了解的事項(xiàng)；職權(quán)及自由裁量權(quán)）。
（6）把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來（除了目標(biāo)事項(xiàng)外，我還有哪些日常工作要做？）。
（7）深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。
下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作要點(diǎn)
(1)草案要考慮是否符合公司、上級(jí)和其他部門目標(biāo)及方針的要求；
(2)對(duì)于草案實(shí)施中可能遇到的困難事先要擬定對(duì)策（把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面）；
(3)不要過于在乎目標(biāo)的具體化及數(shù)量化以致違背目標(biāo)的原意；
(4)對(duì)可能會(huì)遇到重大困難的日常工作要考慮列入目標(biāo)好還是不列入目標(biāo)好.
審核下屬目標(biāo)草案的要點(diǎn)
1.與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)聯(lián)性。
2.目標(biāo)間的均衡（重要次序的排列是否妥當(dāng)?目標(biāo)項(xiàng)之間有否相互沖突？）
3.目標(biāo)與能力的關(guān)系（是否是適度挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會(huì)超出制定者的能力嗎？）
4.條件的妥當(dāng)性（下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的？）
5.目標(biāo)的數(shù)量化、具體化（目標(biāo)是否簡(jiǎn)潔明了？）。
雙向溝通的程序1
(1)上司向部屬說明本單位目標(biāo)的范圍與方向。
(2)事先個(gè)別的與部屬討論各人的工作范圍，面臨的一般環(huán)境與條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段，指出各人擔(dān)任的職責(zé)。
(3)交換意見，聽取下屬對(duì)目標(biāo)的意見和看法，討論下屬最適合的工作項(xiàng)目。
雙向溝通的程序2
(4)征詢下屬對(duì)完成目標(biāo)的看法。
(5)發(fā)給目標(biāo)卡。此卡在制定目標(biāo)會(huì)談后，由部屬填寫。
(6)若有必要，再度發(fā)出通知，約定再次會(huì)談。
雙向溝通修正目標(biāo)的要點(diǎn)1
*傾聽下屬的說明，了解記錄上無法獲悉的情況：A. 了解下屬制定目標(biāo)的心態(tài)和意愿； B. 弄清下屬特別列出那些目標(biāo)的原因及排列重要次序的根據(jù)；C. 聽取“對(duì)上級(jí)的要求及所需條件”的說明，了解下屬對(duì)上級(jí)的期望等。D.聽取未列入目標(biāo)事項(xiàng)的安排。

雙向溝通修正目標(biāo)要點(diǎn)2
*以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場(chǎng)創(chuàng)造坦誠(chéng)的氣氛來討論問題：A.不要使用“權(quán)威”，不要使下屬有壓迫感；B.目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動(dòng)地產(chǎn)生干勁。
*在討論中有不明白或疑問之處時(shí)，上司應(yīng)立刻提出并得到相應(yīng)的說明，使上下級(jí)之間形成一致的看法。

會(huì)談溝通的準(zhǔn)備工作（1）
1.依企業(yè)組織系統(tǒng),收集下屬的有關(guān)資料：姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)內(nèi)容，評(píng)語等。
2.事先作必要的調(diào)查，充分了解下屬的目標(biāo)及業(yè)務(wù)
3.發(fā)放目標(biāo)卡給下屬。此卡在制定目標(biāo)會(huì)談（第一次會(huì)談）時(shí)，上司交下屬填寫。
會(huì)談溝通的準(zhǔn)備工作（2）
4.事先拿出修改部屬所訂目標(biāo)的理由或說明；
5.擬定面談的計(jì)劃,再次地詳讀部屬以往的目標(biāo)記錄表（有制定目標(biāo)時(shí)）。
6.發(fā)出通知，約定會(huì)談日期。
會(huì)談溝通的注意事項(xiàng)1
上司平時(shí)就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系。
氣氛輕松，態(tài)度認(rèn)真。
任何會(huì)談均應(yīng)是一項(xiàng)有準(zhǔn)備的會(huì)談,而非臨時(shí)的湊數(shù)。

會(huì)談溝通注意事項(xiàng)2
上司對(duì)事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應(yīng)有幽默感。
讓部屬多說話，對(duì)于不善辭令的部屬，須誘導(dǎo)其發(fā)言。
保持平等立場(chǎng)，如部屬有自卑感，要設(shè)法消除。
使部屬多思考。

會(huì)談溝通注意事項(xiàng)3
意見分歧時(shí)，不要爭(zhēng)論，態(tài)度冷靜才能產(chǎn)生一致的結(jié)論，切勿堅(jiān)持成見或意氣用事。
會(huì)談要有書面記錄。
會(huì)談地點(diǎn)環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾。
利用會(huì)談機(jī)會(huì)，提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界。

會(huì)談溝通注意事項(xiàng)4
把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題。
培養(yǎng)部屬有擔(dān)當(dāng)責(zé)任或嘗試失敗的勇氣。
上司要顯示對(duì)完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。
會(huì)談溝通的技巧1
1)會(huì)談氣氛和諧融洽，保持平等互助的立場(chǎng)，獲得部屬的尊重與承諾。
2)預(yù)先告知討論的目的與重要性及談時(shí)間，讓使部屬做好準(zhǔn)備，不可臨時(shí)舉行。時(shí)間一旦決定，即應(yīng)如期舉行。
3)會(huì)場(chǎng)安靜不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時(shí)會(huì)使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦，或認(rèn)為上司不重視該討論。

技巧2
4）態(tài)度應(yīng)誠(chéng)懇親切，把握下屬優(yōu)點(diǎn)，適時(shí)巧妙地贊揚(yáng)。如，“你工作真負(fù)責(zé)！”
5）誘導(dǎo)部屬多想、多發(fā)言；部屬不善辭令時(shí)，引導(dǎo)其發(fā)言，以便訓(xùn)練其表達(dá)能力。在部屬發(fā)言時(shí)應(yīng)注意傾聽，不打斷，不爭(zhēng)辯，不露懷疑之色，必要時(shí)隨身附和。
6）把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題，該指點(diǎn)之處應(yīng)明白指出，切忌含糊不清。
會(huì)談溝通的技巧3

（7）時(shí)間充裕，從容不迫，若草率從事，雙方定無法充分溝通，則會(huì)議效果將大受影響。
（8）應(yīng)注意激勵(lì)部屬，同時(shí)利用機(jī)會(huì)提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界。

會(huì)談溝通的技巧4
（9）若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會(huì)議時(shí)再誘導(dǎo)，不可使用強(qiáng)迫手段。
（10）培養(yǎng)部屬有擔(dān)當(dāng)責(zé)任與嘗試失敗的勇氣，上司要顯示完成目標(biāo)的決心，協(xié)助部屬克服困難的勇氣。
（11）會(huì)談結(jié)果必須書面記錄，以供日后遵行、檢查及考核。



五、建立目標(biāo)體系圖——基本程序
1、制定公司的總目標(biāo)；
2、往下延伸制定單位目標(biāo)；
（1）制定直線部門目標(biāo)；
（2）制定職能部門目標(biāo)；
（3）制定各階層的共同目標(biāo)；
3、往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)
4、整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。

構(gòu)造目標(biāo)體系圖的方法
首先由上級(jí)與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)；然后由相關(guān)部門進(jìn)行橫向溝通橫向修正目標(biāo)；最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。
建圖方法——1縱向整合
目標(biāo)的體系化首先必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)→部門目標(biāo)→單位目標(biāo)→小組目標(biāo)→　個(gè)人目標(biāo)的順序來制定。每一個(gè)人的目標(biāo)，是為了完成的上級(jí)目標(biāo)。如果沒有上級(jí)的目標(biāo)，就無法制定個(gè)人的目標(biāo)。所以，這個(gè)關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)”、“全體目標(biāo)　→部分目標(biāo)　”、“上級(jí)目標(biāo)→下屬目標(biāo)”。上級(jí)制定并向下屬公布自己的目標(biāo)，下屬跟隨上級(jí)的目標(biāo)與方針，制定各自的目標(biāo)。
建圖方法2——橫向整合
要發(fā)揮“1?1ゝ2”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個(gè)整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”的溝通。如：銷售部提出“上半年交貨延遲錯(cuò)誤不超過1次”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。（互動(dòng)－方向?yàn)槭裁词沁@樣的？提示：離市場(chǎng)近的直線部門→離市場(chǎng)遠(yuǎn)的直線部門→職能部門）


目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針之間的關(guān)系
自上而下制定目標(biāo)是在實(shí)踐中是將上級(jí)的“方針”化為下級(jí)的“目標(biāo)”。如，上級(jí)目標(biāo)是“提高市場(chǎng)占有率3％”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“提高商品甲的銷售”；下級(jí)就應(yīng)根據(jù)上級(jí)方針制定自己的目標(biāo)為“提高甲商品的市場(chǎng)占有率5％”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“開發(fā)西部市場(chǎng)”；再下一級(jí)目標(biāo)制定為“在西部新開分店4家”，方針是“與當(dāng)?shù)厣碳液献?rdquo;等，如此類推。


總之，下級(jí)承接上級(jí)目標(biāo)，不是直接把上級(jí)目標(biāo)具體化，而是將上級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針具體化為自己的目標(biāo)，逐級(jí)類推實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。

制定目標(biāo)的具體圖示
過程：
目標(biāo)卡
又稱目標(biāo)管理卡，是目標(biāo)的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標(biāo)填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標(biāo)實(shí)施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。因?yàn)槭亲C據(jù)文件，因此必須嚴(yán)格按要求認(rèn)真填寫。
目標(biāo)卡-舉例
目　標(biāo)　卡1　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日



欄目設(shè)計(jì)
盡管各單位設(shè)計(jì)的目標(biāo)卡形式上不盡相同，但內(nèi)容幾乎一致，都由下面8項(xiàng)構(gòu)成：
1.目標(biāo)項(xiàng)目；2.目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)；3.完成進(jìn)度；4.完成目標(biāo)的措施；
5.完成目標(biāo)所需的條件；6.實(shí)際完成結(jié)果；7.自我考核；8.領(lǐng)導(dǎo)考核。


填寫要求
“目標(biāo)項(xiàng)目”:依重要性降序標(biāo)明1\2\3\4;目標(biāo)內(nèi)容簡(jiǎn)化為“代號(hào)”_編制本公司目標(biāo)代號(hào)冊(cè)
“完成標(biāo)準(zhǔn)”簡(jiǎn)潔標(biāo)明“數(shù)字”;
“完成進(jìn)度”標(biāo)明四項(xiàng):計(jì)劃進(jìn)度\實(shí)際進(jìn)度\;當(dāng)月進(jìn)度與累計(jì)進(jìn)度;


“完成目標(biāo)措施”:可以簡(jiǎn)化為“措施代碼”_編制各單位措施代碼冊(cè);措施力求對(duì)癥下藥,具體細(xì)微;力戒空泛,言之無物;但表述力求簡(jiǎn)潔.
“自我考核”于每月底根據(jù)進(jìn)度做出,列明偏聽偏差原因\糾正措施
目標(biāo)卡各項(xiàng)內(nèi)容填制日期要注明

目標(biāo)設(shè)置原則
欄目設(shè)計(jì)及相關(guān)填寫內(nèi)容要適當(dāng),既不能太簡(jiǎn)略,造成敷衍應(yīng)付;也不能太詳細(xì),給人產(chǎn)生麻煩不實(shí)用之感;
結(jié)合目標(biāo)體系圖,編制統(tǒng)一代碼,形成目標(biāo)手冊(cè),長(zhǎng)期堅(jiān)持并程式化,勿使目標(biāo)執(zhí)行人對(duì)代碼\填寫等要求熟能生巧.
目標(biāo)卡管理流程圖

六、如何實(shí)施目標(biāo)？——目標(biāo)執(zhí)行
目標(biāo)管理是一種自我管理術(shù)，目標(biāo)執(zhí)行主要由目標(biāo)人自己來完成，但這并不是說上級(jí)在目標(biāo)執(zhí)行中完全處于旁觀的地位，而是應(yīng)該給下屬執(zhí)行目標(biāo)提供協(xié)助，同時(shí)，企業(yè)還必須建立一定的制度保證目標(biāo)切實(shí)執(zhí)行。


目標(biāo)人如何自我執(zhí)行目標(biāo)？
領(lǐng)導(dǎo)如何協(xié)助目標(biāo)人執(zhí)行目標(biāo)？
如何確保目標(biāo)的執(zhí)行 ？

下屬如何執(zhí)行目標(biāo)？1
1.要了解整體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)（互動(dòng)－這樣做有何作用？）
(1)了解總目標(biāo)，明確先進(jìn)方向和自身所處的位置；
(2)了解部門目標(biāo)，對(duì)個(gè)人目標(biāo)的執(zhí)行才有更徹底的認(rèn)識(shí)。


2.自我管理：不需要過多干涉。
3.自由裁量:
(1)員工有自行決定其工作方式的權(quán)利
（2）工作中發(fā)生的小偏差，由員工自行發(fā)覺并糾正
（3）自由裁量不是員工可以為所欲為，員工必須定期上報(bào)工作進(jìn)展。
下屬如何執(zhí)行目標(biāo)？2
4.權(quán)限委讓：將下屬完成目標(biāo)所需的權(quán)力委讓給他。具體怎樣判斷如何委讓的問題，根據(jù)下屬目標(biāo)的難易、能力的大小和上司的判斷來進(jìn)行，不同企業(yè)有不同的作法。
5.自我啟發(fā)：對(duì)于目標(biāo)執(zhí)行過程中發(fā)生的意外，員工可以自行判斷影響，學(xué)會(huì)處理意外事故的能力。
上級(jí)如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標(biāo)？
1.適當(dāng)授權(quán)(1)下屬被尊重；(2)克服不愿放權(quán)的傾向。
2.提高下屬的工作意愿:態(tài)度---以“朋友”代替“上下級(jí)”
領(lǐng)導(dǎo)方式--以“誘導(dǎo)”代替“干預(yù)”
對(duì)情報(bào)的獲得--以“交換意見”代替“質(zhì)問”
對(duì)工作的分配--以“啟發(fā)”代替“命令”


3.給予下屬支持和協(xié)調(diào):財(cái)力\物力和人力;橫向協(xié)調(diào)。
4.適時(shí)適地地交換意見：歡迎下屬提意見；適時(shí)給予下屬意見。
5、適當(dāng)?shù)目刂疲豪夤芾怼?
如何確保目標(biāo)的執(zhí)行？1 __
為保證目標(biāo)執(zhí)行，需要落實(shí)目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任。除了目標(biāo)人外，還需要安排專人督導(dǎo)目標(biāo)的執(zhí)行。
1.建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級(jí)控制、逐級(jí)檢查、逐級(jí)考核。如處長(zhǎng)的目標(biāo)由處長(zhǎng)執(zhí)行，由總經(jīng)理檢查；經(jīng)理目標(biāo)由處長(zhǎng)檢查；經(jīng)理以下單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)由經(jīng)理檢查；這樣就建立了健全的目標(biāo)執(zhí)行和檢查體系。


目標(biāo)執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表2
如何確保目標(biāo)執(zhí)行?3
2.設(shè)計(jì)統(tǒng)一的目標(biāo)卡來記錄目標(biāo)；
3.設(shè)計(jì)目標(biāo)追蹤卡來跟蹤檢查目標(biāo)的執(zhí)行；
4.編制執(zhí)行報(bào)告書：最高管理層控制目標(biāo)的執(zhí)行主要依賴各級(jí)上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告。執(zhí)行報(bào)告書是目標(biāo)執(zhí)行檢查的主要工具。一般包括四個(gè)方面的內(nèi)容：
（1）何事已發(fā)生？
（2）何事在發(fā)生？
（3）發(fā)生程度如何？
（4）為使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)人應(yīng)讓何事發(fā)生？
七、目標(biāo)執(zhí)行中的跟蹤檢查
程序框圖
跟蹤檢查—目的1
發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程中的偏差，以便及時(shí)、適時(shí)修正。
不僅要發(fā)現(xiàn)偏差，而且要及時(shí)發(fā)現(xiàn)。——他為何不報(bào)告？打錦州的故事：一個(gè)縱隊(duì)在丟失陣地后，并沒有立即報(bào)告，他們想奪回陣地后再報(bào)告。在紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)里、在人命關(guān)天的戰(zhàn)斗中，都會(huì)發(fā)生這樣的事，何況企業(yè)呢？隱瞞不報(bào)、推遲報(bào)告這樣的事屢見不鮮。目標(biāo)管理與同戰(zhàn)斗，每一個(gè)隊(duì)伍，每一個(gè)人，每一個(gè)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)，一個(gè)細(xì)微的地方出了問題，就會(huì)滿盤皆輸。
適時(shí)則掌握了時(shí)機(jī)，抓住了要害。如同炒豆角，早盛起來沒熟，晚了則炒老了。
跟蹤檢查的目的2
2.為上下溝通和上級(jí)實(shí)行例外管理提供機(jī)會(huì)和內(nèi)容。
既提供了上級(jí)介入下屬工作的時(shí)機(jī)，又提供了溝通和管理內(nèi)容。——上級(jí)什么時(shí)候管理，什么時(shí)候不管。
3.為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐。
（1）為懈怠加油。
（2）滿足執(zhí)行人被關(guān)注的需要。
（3）發(fā)現(xiàn)偏差，給員工“雪中送炭”。
檢查原則1
1.責(zé)任原則。只有在自我控制失效的情況下，外部檢查才是需要的，即使在這種情況下，也要注意啟發(fā)執(zhí)行人自己找原因，找解決問題的方法。檢查人一定要記住不能越俎代庖，大包大攬。責(zé)任原則的理想境界是實(shí)現(xiàn)無為而治。


2.效率原則。檢查要達(dá)到用最少的成本，最大程度地達(dá)成目的。其最低界限是因檢查而提高的效益要高于檢查成本。
3.關(guān)鍵因素原則。跟蹤檢查不能事無俱細(xì)，面面俱全，就把精力放在對(duì)一些關(guān)鍵因素的跟蹤檢查上。否則就會(huì)浪費(fèi)資源，檢查效率也無法提高。


檢查原則2
4.例外原則。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，控制的因素愈集中在例外的事項(xiàng)，則控制的效果愈好。
5.標(biāo)準(zhǔn)原則。跟蹤檢查也要有自己的標(biāo)準(zhǔn)，特別是時(shí)間進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)階段性達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，否則無法做出準(zhǔn)確的判斷。


6.行動(dòng)原則。為使跟蹤檢查有意義，在發(fā)現(xiàn)偏差后，要立即采取行動(dòng)，會(huì)同有關(guān)部門找出偏差的原則并糾正它。如果發(fā)現(xiàn)偏差后，解決問題的辦法久拖不決，就會(huì)打擊目標(biāo)執(zhí)行人的積極性，使目標(biāo)失去嚴(yán)肅性。

檢查的重點(diǎn)1-防止下級(jí)壓低目標(biāo)
第一，怕出意外完不成目標(biāo)，那樣豈不連基本的獎(jiǎng)金都拿不到嗎？因此出于保險(xiǎn)起見會(huì)壓低目標(biāo)。
第二、出于完成總比沒有完成好，員工也會(huì)傾向于壓低目標(biāo)。
第三、出于攀比、怕吃虧的心理。
第四、出于怕被鞭打快牛的心理--我國(guó)搞承包制的一個(gè)最大弊端就是容易鞭打快牛。 “忙的人忙死，閑的人閑死”，工作收入比相差懸殊，苦樂不均。中國(guó)人不怕窮，但患不均的思想自古有之。
檢查的重點(diǎn)2-防止上級(jí)拔高目標(biāo)
第一、出于確保部門任務(wù)完成的需要，上級(jí)傾向于在完成目標(biāo)上留有余地。如，銷售部年目標(biāo)是完成銷售額100萬，如果它有4個(gè)銷售員，那一般情況下，銷售部經(jīng)理會(huì)傾向于把4個(gè)人目標(biāo)的總和調(diào)整到100萬以上。具體調(diào)到多少，往往根據(jù)自己的判斷。這就額外增加了員工的負(fù)擔(dān)。
第二、出于出人頭地，在同級(jí)晉升競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位的考慮，上級(jí)傾向于超額完成目標(biāo)，這就會(huì)意識(shí)地拔高下屬目標(biāo)。

防的方法-設(shè)計(jì)跟蹤檢查制度
在制度中定下“禁止上級(jí)隨便調(diào)整員工目標(biāo)的行為”條款及相應(yīng)細(xì)則，防止上司鉆空子。用細(xì)則杜絕 “上有政策，下有對(duì)策”現(xiàn)象。
在考核與獎(jiǎng)懲制度安排上，規(guī)定只要員工達(dá)成目標(biāo)，就可獲得獎(jiǎng)金；超額完成目標(biāo)則獲得超額獎(jiǎng)金。公司不會(huì)因?yàn)槿耆蝿?wù)完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，也不會(huì)因全年完成的不好，而使完成者的兌現(xiàn)受到影響。
只要長(zhǎng)期堅(jiān)持這兩條，就會(huì)贏得員工的信任，消除在目標(biāo)制定和檢查上的猜忌，形成目標(biāo)制度的良好氛圍。

建立事故報(bào)告制度
(1)意料之外的情況分為兩種：一是導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行跟不上計(jì)劃進(jìn)度，而目標(biāo)仍然可以達(dá)成;但需要上級(jí)提供新的支援。一種是導(dǎo)致目標(biāo)根本無法完成,必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。


(2)報(bào)告及相應(yīng)的處理：針對(duì)第一種情況，執(zhí)行人應(yīng)將意料情況立即報(bào)告自己的上司，在上司核實(shí)情況無誤后，通過與上司的雙向溝通，實(shí)現(xiàn)問題的解決。若進(jìn)度的減慢不影響其他部門，且需要的支援在上司職權(quán)范圍內(nèi)，則由上司斟酌處理，不需向上級(jí)報(bào)告.這樣做貫徹了上述“責(zé)任原則”和“例外原則”，授予了部門領(lǐng)導(dǎo)臨機(jī)處理的權(quán)限。若進(jìn)度的減慢影響到其他部門或需要的支援來自部門，上司應(yīng)將情況報(bào)告給檢查部門，由后者協(xié)調(diào)處理.針對(duì)第二種情況,員工必須如實(shí)填寫“目標(biāo)跟蹤單”，將情況分別報(bào)給上司、目標(biāo)執(zhí)行檢查部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（一般由上司轉(zhuǎn)遞），由后者處理。

其他方法
建立授權(quán)檢查制度。問：權(quán)責(zé)一致嗎？
制定檢查標(biāo)準(zhǔn)和建立目標(biāo)完成情況與考核掛鉤制度
目標(biāo)追蹤單
目標(biāo)追蹤單示例1
全年目標(biāo)追蹤單
所在單位:______;姓名:_____

目標(biāo)追蹤單示例2
____月份目標(biāo)追蹤單
填表日期：年_月_日_


八、目標(biāo)的修正-為何一般不要修正？
目標(biāo)是經(jīng)過嚴(yán)密程序制定出來的，在制定它時(shí)包括了對(duì)未來的預(yù)測(cè)和不確定性的估計(jì)，所以一般不存在修正的必要。而且：
1.如果目標(biāo)變更頻繁，且變更容易，目標(biāo)就失去了嚴(yán)肅性，目標(biāo)也就失去了意義，會(huì)產(chǎn)生兩上方面的后果：


（1）執(zhí)行目標(biāo)不認(rèn)真，把目標(biāo)當(dāng)成擺設(shè)，使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)變得不可捉摸；
（2）制定目標(biāo)時(shí)不嚴(yán)肅，搞形式主義，敷衍了事，目標(biāo)的質(zhì)量大打折扣。

目標(biāo)一般不要修正2
2.由于目標(biāo)之間具有高度的相關(guān)性，某個(gè)目標(biāo)的改變，必然要求企業(yè)整個(gè)目標(biāo)體系發(fā)生相應(yīng)的改變，否則目標(biāo)體系就無法維持，產(chǎn)生三個(gè)方面的后果：
(1)改變整個(gè)目標(biāo)體系的工作極其復(fù)雜，不僅增加管理工作量，而且加大了管理難度會(huì)帶來企業(yè)管理成本的上升；



(2)由于目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度不一,調(diào)整目標(biāo)體系,會(huì)打亂企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序和各項(xiàng)工作間的平衡,使企業(yè)陷入混亂；
(3)目標(biāo)管理把目標(biāo)與員工利益上的得失緊密聯(lián)系在一起,目標(biāo)體系的變動(dòng)必然帶來利益的變動(dòng)，而利益的變動(dòng)對(duì)所有人來說不是均等的，就會(huì)有人反對(duì)，也會(huì)有人竊喜，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作就會(huì)出現(xiàn)裂縫。
為了防止目標(biāo)被修改，一些企業(yè)甚至將目標(biāo)寫進(jìn)企業(yè)章程,國(guó)家則把發(fā)展目標(biāo)寫進(jìn)憲法。
目標(biāo)又需要修正
突發(fā)事件-9-11//外界環(huán)境的變化
企業(yè)內(nèi)部的變化需要修正目標(biāo)-安達(dá)信
出現(xiàn)了更好的構(gòu)想 /完成目標(biāo)的方法發(fā)生改變


一是可以使企業(yè)行動(dòng)方向與環(huán)境變化的方向保持一致，形成對(duì)市場(chǎng)變化的快速反映機(jī)制；二是重新調(diào)整目標(biāo)，可以再次平衡因環(huán)境變化而產(chǎn)生的在完成目標(biāo)上的在苦樂不均；三是如果某個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)因環(huán)境變化無法完成，就會(huì)影響其他環(huán)節(jié)目標(biāo)的完成。實(shí)施調(diào)整就可以最大程度地減輕陣痛，使目標(biāo)體系在新的環(huán)境里實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。


解決悖論1——按標(biāo)準(zhǔn)修正1
修正標(biāo)準(zhǔn)一般包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：
(1)規(guī)定目標(biāo)修正的情景范圍，比如：需要修正目標(biāo)的不可抗力的范圍，也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標(biāo)。不可抗力一般包括意外事故（如起火、垮樓）、自然災(zāi)害（如洪水）、國(guó)際政治局勢(shì)的突然變化（如戰(zhàn)爭(zhēng)）、國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的突然變化（如石油危機(jī)、亞洲金融危機(jī)）、企業(yè)內(nèi)部情況的突然變化（如資金流的突然中斷、領(lǐng)導(dǎo)層的突然變更、人員意外流動(dòng)）等。
修正標(biāo)準(zhǔn)2
(2)規(guī)定目標(biāo)執(zhí)行的誤差范圍，也就是說，只有在目標(biāo)執(zhí)行值與計(jì)劃值之間的差額超過了一定的范圍時(shí)，才可能需要修正目標(biāo)。如，計(jì)劃到8月底完成全年銷售目標(biāo)的70％，如果實(shí)際完成數(shù)值在60％－85％之間則不能變更目標(biāo)，超出這個(gè)范圍則可能需要變更目標(biāo)。這就為是否需要變更目標(biāo)提供了可以度量的依據(jù)。

按修正標(biāo)準(zhǔn)如何修正？
上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該結(jié)合起來共同決定是否需要變更目標(biāo)，只有其中之一，原則上不能變更目標(biāo)。
如果企業(yè)銷售部到8月底的實(shí)際銷售額只有計(jì)劃數(shù)值的50％，是否需要修正目標(biāo)呢？這就要分析造成這種狀況的原因，如果是不可抗力，則應(yīng)果斷修正目標(biāo)；如果是銷售部人為不努力造成的，則不允許修正目標(biāo)（互動(dòng)－教師問：這種情況下的偏差是行動(dòng)偏差還是目標(biāo)偏差？提示：行動(dòng)偏差非目標(biāo)偏差），并責(zé)成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)。相反，在這種情況下，如果允許修正目標(biāo)，會(huì)打消其他部門的積極性，形成攀比心理，目標(biāo)的嚴(yán)肅性得不到尊重。

目標(biāo)修正2——按程序修正1
(1)執(zhí)行人填寫“目標(biāo)修正卡” ，將修正后的目標(biāo)、修正的理由等內(nèi)容填寫好后，交直接領(lǐng)導(dǎo)簽注意見后由后者轉(zhuǎn)遞目標(biāo)跟蹤檢查部；按規(guī)定程序修正目標(biāo)。


(2)如果目標(biāo)變更不影響其他部門，跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準(zhǔn)，核準(zhǔn)后交執(zhí)行人。如果目標(biāo)變更影響其他部門并要對(duì)其他部門的目標(biāo)作相應(yīng)變更，跟蹤部應(yīng)召集相關(guān)部門主管開會(huì)協(xié)商目標(biāo)的修正，并責(zé)成其他部門會(huì)后按會(huì)議意見在一定時(shí)間內(nèi)修正目標(biāo)并將目標(biāo)修正卡報(bào)上來，跟蹤部將會(huì)議意見和自己的意見簽注在目標(biāo)修正卡上后，呈最高管理層核準(zhǔn)。核準(zhǔn)后下發(fā)各部門。整個(gè)過程完畢后，應(yīng)將修正目標(biāo)的經(jīng)過、原因、　修正的目標(biāo)與原目標(biāo)、目標(biāo)人、目標(biāo)協(xié)商會(huì)上的討論情況及最后的意見等作一總結(jié)，并記載在修正目標(biāo)記錄表上，以作為將來考核依據(jù)。

目標(biāo)修正卡示例
目標(biāo)修正卡
填表單位:_____ 執(zhí)行單位:_____ 執(zhí)行人:_____






可考慮在上卡中加入累計(jì)計(jì)劃.“目標(biāo)修正”技術(shù)可參考“項(xiàng)目管理_進(jìn)度管理”的時(shí)間資源平衡技術(shù)
按程序修正2
(3)各單位及相關(guān)目標(biāo)執(zhí)行人收到核準(zhǔn)的目標(biāo)修正卡后，按新目標(biāo)重新填寫目標(biāo)卡代替舊目標(biāo)卡，呈上級(jí)核準(zhǔn)后執(zhí)行。


1.目標(biāo)管理不主張修正目標(biāo)。（?。?
2.只要出現(xiàn)了意外情況，就需要修正目標(biāo)。()
3.當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度慢于計(jì)劃進(jìn)度時(shí)就要修正目標(biāo)。( )
4.當(dāng)目標(biāo)人的行動(dòng)方向與目標(biāo)方向不一致時(shí)，不需要修正目標(biāo)。（?。?
5.如果目標(biāo)修正不影響其他部門，則目標(biāo)人的直接上司就可以決定是否修正目標(biāo)。（?。?

考核的根本
內(nèi)部化：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致化
九、目標(biāo)執(zhí)行成果的評(píng)估—按完成度
第一步計(jì)算目標(biāo)各項(xiàng)目的實(shí)際完成程度
1、基本公式＝實(shí)際完成數(shù)÷計(jì)劃完成數(shù)×100％；
2、應(yīng)用基本公式要注意的問題：


⑴公式只適用于數(shù)字目標(biāo)，如銷售量。計(jì)算公式應(yīng)為：計(jì)劃數(shù)÷實(shí)際數(shù)×100％）。
⑵對(duì)于非數(shù)值目標(biāo)，如“10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作”，則可以采用其他辦法計(jì)算完成程度，如規(guī)定：剛好在規(guī)定時(shí)間完成，則完成程度為100％。提前1－5天，完成程度為120％；5－10天則為150％；超過10天則為200％。如果推遲完成1－5天，則完成程度為80％；5－10天完成程度為50％；超過10天則為0。

按完成程度評(píng)估2
第二步根據(jù)評(píng)分表計(jì)算出各項(xiàng)目的實(shí)際得分
一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)字目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）
目標(biāo)完成程度＝A 得分
100％以上 A×100
95％－100％ A×97
90％－95％ A×94
85％－95％ A×89
80％－85％ A×83
80％以下 0
如，年銷售量完成為120％，則得分為：120％×100＝120。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)2-效率目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
按等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，一般用三級(jí)法來衡量：完成情況比目標(biāo)好，完成情況與目標(biāo)一致，完成情況低于目標(biāo)要求；分別衡量等級(jí)為A、B、C。每個(gè)等級(jí)內(nèi)也可再細(xì)分級(jí)差。如A可依實(shí)際完成情況，分別得120、150、200分；B得100分；C再細(xì)分為0、20、40、60四等。


如市場(chǎng)占有率實(shí)際提高2％，計(jì)劃提高1％，則可以確定為A等（并規(guī)定，比計(jì)劃每提高1％加10分），具體得分為110分。

時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
第一，評(píng)分公式＝時(shí)間分?jǐn)?shù)×質(zhì)量系數(shù)
第二，時(shí)間分?jǐn)?shù)：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超過10分；延遲一天扣5分，但延遲10天以上得0分。


第三，質(zhì)量系數(shù)：由上級(jí)組織專家評(píng)審“目標(biāo)管理制度草案”的質(zhì)量，采用無記名投票，得票率50％以下質(zhì)量系數(shù)為0；50％以上以得票率為系數(shù)。
比如，若“目標(biāo)管理制度草案”按時(shí)完成，且獲得專家投票率85％，則該單位目標(biāo)考核最后得分為：100×85％＝85（分）。

完成度法步驟3
第三步將各項(xiàng)目實(shí)際得分依項(xiàng)目權(quán)重求得加權(quán)平均值，即為自我評(píng)估目標(biāo)成果的最后得分（如果有等級(jí)表，還可以依最后得分換算出等級(jí)）
1、公式：個(gè)人評(píng)估得分＝（∑各項(xiàng)目權(quán)重×各項(xiàng)目實(shí)際完成程度×得分系數(shù)）÷100或個(gè)人評(píng)估得分＝（∑各項(xiàng)目權(quán)重×各項(xiàng)目得分）÷100；
2、“項(xiàng)目權(quán)重”的確定：（互動(dòng)－還記得是如何確定的嗎？提示：依項(xiàng)目的重要性由上下級(jí)共同討論確定。）

完成度法步驟4-上級(jí)調(diào)整
目標(biāo)管理給予上司考核下屬目標(biāo)的權(quán)力，上司可依據(jù)自己對(duì)下屬目標(biāo)的困難程度的看法以及下屬完成目標(biāo)的努力程度對(duì)下屬的最后得分進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。但為限制上司過分袒護(hù)或貶損下屬，上司只能給予±10的修正分。同樣的道理，總經(jīng)理也有權(quán)對(duì)各單位目標(biāo)的最后得分給予±10的修正分。
按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估1
為什么體操、跳水比賽要設(shè)置“起評(píng)分” ？
決定目標(biāo)難度的因素：
(1)目標(biāo)的起點(diǎn)。起點(diǎn)越高，難度越大。
(2)目標(biāo)環(huán)境。環(huán)境變化越大\越快，難度越大。


(3)目標(biāo)獨(dú)立性。目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度越大，涉及的因素、人員或部門越多，難度越大。
(4)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性越高，難度越大。
決定目標(biāo)執(zhí)行難度的因素很多，總的來看，可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。
困難的標(biāo)準(zhǔn)1
(1)數(shù)字目標(biāo)和效率目標(biāo)：如規(guī)定：若現(xiàn)有目標(biāo)比過去三年平均水平高出10％,難度系數(shù)為1,每增加10％，系數(shù)加0.5。若某員工的目標(biāo)值比過去三年平均水平高出23％，則其目標(biāo)的難度系數(shù)為1.5。當(dāng)然完全可以把標(biāo)準(zhǔn)制定得更詳細(xì)一些。


(2)時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：如規(guī)定：“目標(biāo)制度草案很完善，考慮很周密，可付諸實(shí)施”難度系數(shù)為1.3；“目標(biāo)制度草案完善，考慮周密，基本上可以付諸實(shí)施”難度系數(shù)為1.1；“目標(biāo)制度草案較完善，考慮較周密，付諸實(shí)施尚有待完善個(gè)別細(xì)節(jié)”難度系數(shù)為0.9。
努力度1
(1)在沒有意外情況發(fā)生時(shí)（互動(dòng)－所謂“意外”指什么？提示：導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）“努力度”系數(shù)為1；
(2)在發(fā)生了意外情況但修正了目標(biāo)，努力系數(shù)為1；
(3)在發(fā)生意外情況卻沒有修正目標(biāo)時(shí)，可參考下列標(biāo)準(zhǔn)確定努力系數(shù):(插入課件)


目標(biāo)完成程度 努力系數(shù)
100%以上 1.5-2.0
95%-100% 1.3-1.5
85%-95% 1.0-1.3
85%以下 1.0


努力度2
(4)時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：如果目標(biāo)被修改，則努力系數(shù)為1；如果該單位員工堅(jiān)持戰(zhàn)勝困難，不要求修改目標(biāo)，但最終未能在規(guī)定時(shí)間拿出目標(biāo)草案，則可以根據(jù)延遲天數(shù)，確定努力系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如延遲10天以下努力系數(shù)為1.5，10天－20天努力系數(shù)為1.2,20天以上努力系數(shù)為1；若最終利用加班于規(guī)定時(shí)間內(nèi)拿出了目標(biāo)草案，則可規(guī)定目標(biāo)系數(shù)為2。


(5)同樣也可以采用打分代替努力系數(shù)：
目標(biāo)完成程度 努力度得分
100%以上 150-200
95%-100% 130-150
85%-95% 100-130
85%以下 100

三度法公式：
得分公式1
＝（∑各項(xiàng)目權(quán)重×各項(xiàng)目實(shí)際完成程度×得分系數(shù)×困難系數(shù)×努力系數(shù)）÷100
得分公式2
＝﹛∑各項(xiàng)目權(quán)重×（各項(xiàng)目實(shí)際完成程度×得分系數(shù)＋困難得分＋努力得分）﹜÷100

方法3——三階段法
最后得分＝15％計(jì)劃階段得分＋25％執(zhí)行階段得分＋60％完成階段得分＋最高領(lǐng)導(dǎo)修正分
“計(jì)劃階段個(gè)人最后得分”＝“計(jì)劃階段個(gè)人評(píng)估分” ±“上司調(diào)整分”


“執(zhí)行階段個(gè)人最后得分”＝“執(zhí)行階段個(gè)人評(píng)估分” ±“上司調(diào)整分”
“執(zhí)行階段個(gè)人評(píng)估分”＝∑各次得分＋∑各階段性成果得分
“完成階段個(gè)人最后得分”＝“完成階段個(gè)人評(píng)估分” ±“上司調(diào)整分”

郭倫德 中央黨校5號(hào)樓228室
　　有關(guān)各種教育訓(xùn)練的方式： 1、完整有系統(tǒng)的授課方式。　　　　　2、以討論為主的授課方式?！　　　　?、公開演講的授課方式。　　　　　　4、專家授課方式。 5、赴外考察、受訓(xùn)。 6、編印相關(guān)的訓(xùn)練教材。 7、論文與讀書會(huì)。 8、利用公司內(nèi)部刊物。 9、座談會(huì)方式。
　依對(duì)象來決定訓(xùn)練的途徑可區(qū)分如下： 1、最高管理階層（如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等）； 2、各部門主管（如業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等）； 3、干部（如課長(zhǎng)、組長(zhǎng)等）； 4、一般經(jīng)辦人員階層；
訓(xùn)　練　術(shù) 　
其訓(xùn)練方法可采取下列四種方法： 1、演進(jìn)方式 2、開課方式 3、研習(xí)方式 4、座談會(huì)方式
1、高階主管對(duì)員工的宣傳。 2、對(duì)各部門主管舉辦簡(jiǎn)報(bào)。 3、企業(yè)要對(duì)員工舉辦目標(biāo)管理說明會(huì)?！　?、印制目標(biāo)管理執(zhí)行辦法的書面文件。 5、印制“目標(biāo)管理Q與A”的解說手冊(cè)。 6、目標(biāo)管理推動(dòng)單位的巡回解說?！　　　?、部門主管對(duì)所屬單位加以宣傳。 8、運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道。 　
宣　傳　術(shù)
對(duì)推行目標(biāo)管理的建言
伏爾泰：完美是成功之?dāng)?

目標(biāo)管理實(shí)務(wù)(ppt)