簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理(ppt)
簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理
— 約束理論簡(jiǎn)介
企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇
市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整
新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短
企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量
客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大
客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁
企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大
交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期
……
生產(chǎn)車間的問題
多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大
無法如期交貨，太多“救火式”加班
訂單需要太多的跟催
生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行
庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料
生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無限膨脹
生產(chǎn)部門往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊
……
目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)
成本導(dǎo)向思維模式
下一步…
一個(gè)全新的思維模式
約束理論
Theory of Constraints
什么是約束理論
什么是約束理論（續(xù)）
約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源

對(duì)此別無選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。
傳統(tǒng)管理的誤區(qū)
企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善
整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和
評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量
結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化
約束理論的觀點(diǎn)
大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個(gè)系統(tǒng)的改善
系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和
系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束
結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源
企業(yè)的目標(biāo)
企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）
企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）
三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件
所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)
企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)
在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止
企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo) —評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢
凈利潤(rùn)（Net Profit，簡(jiǎn)稱NP）
投資收益率（Return on Investment，簡(jiǎn)稱ROI） -資產(chǎn)Assets
現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡(jiǎn)稱CF）
如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？ —車間的作業(yè)指標(biāo)
有效產(chǎn)出（Throughput，T）
庫(kù)存（Inventory，I）
營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（Operating Expenses，OE）
有效產(chǎn)出（Throughput）
通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取盈余的速率
只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料
T =（銷售價(jià)格—總變動(dòng)成本）/時(shí)間
沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出
庫(kù)存（Inventory)
系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：
原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存
扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）

這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。
以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用
營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（Operating Expenses）
系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用
直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）
期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用
作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系
成本世界 vs 有效產(chǎn)出的世界
成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫(kù)存保障銷售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。
有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。
TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。
骰子游戲
游戲記錄
游戲結(jié)果表明
實(shí)際交貨量<<3.5*20
原因在于


造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備
最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加
以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻


應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)
我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）
我們意識(shí)到應(yīng)更多關(guān)注約束資源
TOC的五大核心步驟
一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束
二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束
三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要
四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束
五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束
第一步：識(shí)別約束
約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束
約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣
多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策
以產(chǎn)能約束為例
第二步：開發(fā)約束
使約束資源產(chǎn)能最大化
最大程度的利用時(shí)間 (取消午餐休息, 加班, 安排熟練工人…)
加大加工批量 (節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)
力爭(zhēng)滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）!
瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無用功

第三步：服從
這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……
非約束資源的安排服從于約束資源的需要
利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)
這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益

第四步：提高約束產(chǎn)能
如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等
一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的
一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資
第五步：返回第一步
識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策
經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸
不要讓人的惰性成為新的瓶頸

DBR系統(tǒng)
識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在
基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃
“緩沖器”的管理
進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制
鼓（Drum, D）
約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”
安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排在約束資源上的計(jì)劃
“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用
“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大
緩沖（Buffer, B）
分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖
保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工
在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用
繩子（Rope, R）
繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小
繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度
其原理類似于看板管理思想，
鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)
解決方案的三個(gè)階段
計(jì)劃:
主生產(chǎn)計(jì)劃, drum 計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃.

執(zhí)行:
緩沖管理和采購(gòu)/發(fā)放計(jì)劃.

控制:
評(píng)估和過程指示.
一個(gè)易于理解的方法

P&Q練習(xí)
一周最多賺多少錢？（一）
Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000
P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500
總的有效產(chǎn)出 7500
- 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000
凈利 1500
一周最多賺多少錢？（二）
尋找瓶頸
部門 工作量
C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分
A 100件*15分+50件*10分=2000分
D 100件*15分+50件*5分=1750分
B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分
確定P&Q的優(yōu)先權(quán)
P Q
售價(jià) $90 $100
原料 $45 $40
工時(shí) 60分 50分
一周最多賺多少錢？（二）
盡量利用B，并優(yōu)先處理Q

Q的有效產(chǎn)出= 50件*(100-20-20)=3000
占用B工時(shí)= 50件*(15+15)=1500分
P的產(chǎn)量= (2400-1500)/15分=60件
P的有效產(chǎn)出= 60件*(90-45)=2700

總有效產(chǎn)出 3000+2700=5700
營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000
凈利 -300
一周最多賺多少錢？（三）
P Q
售價(jià) $90 $100
原料 $45 $40
占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分
瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2
一周最多賺多少錢？（三）
以后的故事…
王工程師申請(qǐng)￥5000，令A(yù)的加工時(shí)間有15分縮短至7分完成
李工程師也申請(qǐng)￥5000，要將一個(gè)工序的加工時(shí)間由20分增加到22分—2分鐘的B的工作轉(zhuǎn)由C處理，但需4分鐘
作為領(lǐng)導(dǎo)如何決策？
執(zhí)行李工程師的設(shè)計(jì)
盡量利用B，優(yōu)先處理P
P的有效產(chǎn)出=100*(90-45)=4500
B需時(shí)間=100*13=1300
Q的產(chǎn)量=(2400-1300)/28=39
Q的有效產(chǎn)出=39*(100-40)=2340
凈利=4500+2340-6000=840

約束理論的九條原則
平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力
非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的
資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞
瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失
非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的
約束理論的九條原則（續(xù)）
6. 瓶頸控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出
7. 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量
8. 加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的
9. 排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值
TOC的思維流程 (Thinking Process)
TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個(gè)問題：
改進(jìn)什么？（What to change?）
改成什么樣子？（What to change to?）
怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cause the change?）
參考資料
E·Goldratt 著
《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》， “The Goal”中譯本
《絕不是靠運(yùn)氣—創(chuàng)造事業(yè)與人生的雙贏》，“It’s not Luck”中譯本
“The Haystack Syndrome”
“Necessary but not Sufficient”
“The Race”
“Theory of Constraints”
“Critical Chain”
尹柳營(yíng)著，制約因素管理導(dǎo)論
參考資料（續(xù)）
http://www.amteam.org/toc（企業(yè)資源管理研究中心）-跟AMT認(rèn)識(shí)Thru-Put
http://www.rogo.com/cac
http://www.goldratt.com
http://www.apics.org/sigs/cm
http://www.ciras.iastate.edu/toc
http://www.tocc.com

總 結(jié)
企業(yè)首先要確定自己的目標(biāo)

然后要找到影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)水平的東西—約束
持續(xù)改善的五大核心步驟
一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束
二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束
三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要
四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束
五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束
設(shè)想一下您的公司…
TOC在制造企業(yè)的應(yīng)用

簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理(ppt)