戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法(ppt)
戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點
戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心
目的
制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測

集團領導通過對各一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導一級公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領域
企業(yè)應通過系統化的規(guī)劃流程形成足以支持集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策
國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同 特點

集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同
集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源需求
主要內容
1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標的具體內容
具體內容
2. 外界因素分析的具體內容
具體內容
3. 本集團現狀分析具體內容
具體內容
4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標的具體內容
具體內容
5. 財務分析及價值評估具體內容
具體內容
6. 主要資源需求預測的具體內容
具體內容
7. 集團前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容
具體內容
一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段
戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容

集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別
1. 集團發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點
2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定*是一個嚴格的過程
分析行業(yè)吸引力
戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果
首先，戰(zhàn)略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業(yè)競爭分析
根據不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案
最后應建立財務模型，分析可能的回報
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行
4. 集團長期戰(zhàn)略確定后根據每年目標確定當年 規(guī)劃
集團5年戰(zhàn)略規(guī)劃
集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任
集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色
形成戰(zhàn)略的工作內容

兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段
外部增長機會
協同性收購的交易及實施流程
非協同性業(yè)務的收購流程
發(fā)展聯盟的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板
1. 業(yè)務群/業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板
2. 宏觀經濟與行業(yè)分析
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板
3. 業(yè)務群/業(yè)務單元現狀分析
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書
4. 未來五年戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板
5. 財務分析
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板
6. 主要資源需求
戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板
7. 與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結

制定戰(zhàn)略的一般模型
1.進行情況分析
使用結構-行為-業(yè)績模型
使用SCP分析行業(yè)的現狀與未來
當前ATLANTIS的電信行業(yè)
ATLANTS未來可能的電信行業(yè)
2.形成商業(yè)概念
第一維度：在哪里競爭
第二維度：怎樣競爭
第三維度：何時競爭
某網絡公司商業(yè)概念舉例
產品：書籍、玩具和醫(yī)藥產品
地域：全球
渠道：因特網到客戶
垂直一體化：通過戰(zhàn)略聯盟來實現
3.構造價值實現體系

戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法(ppt)