IT項目管理實踐(ppt)
IT項目管理實踐 Version 4.0
課件
課程目標
加深理解項目管理的基本知識
列舉有效的項目管理實踐活動
回顧：項目管理知識體系
項目的特征
項目的約束條件
項目管理的知識框架
主線案例說明
游戲
學(xué)員分成若干個組，每個組形成一個項目團隊，來共同完成一個項目目標
規(guī)則：
在宣讀項目目標期間，不得提問
項目開始后，如有疑問單獨向老師提問
總結(jié)
問題：我們似乎沒有機會運用我們所學(xué)到的知識
必須學(xué)會根據(jù)現(xiàn)實情況排列優(yōu)先級，識別出項目成功最關(guān)鍵的因素
項目管理的基本概念
PMBOK: Project are composed of process.
Project processes generally fall into one of two major categories:
Project management process, PMBOK
Product-oriented process
我們學(xué)習(xí)的是項目管理過程
什么是過程？
A Process is a sequence of tasks
A process is a systematic Way of Doing Things
A process is a series of actions bringing about a result
A Process facilitates the completion of an objective
更完整的過程意義
輸入
完成目標的一系列工作步驟
支持每一個步驟的方法
人員角色和職責(zé)
輸出，工作交付結(jié)果
對工作結(jié)果的驗證和確認活動
對工作過程和工作結(jié)果的狀態(tài)測量體系
確保工作過程符合規(guī)范的保證體系
為什么要有過程？
A defined process is a procedure or tool for planning and controlling of a project
Avoid re-invention of procedures
Capture and retain best practices
Reduce “learning curve”
Accumulate the intellectual assets and continuously improved
Reuse的意義
積累，降低成本和風(fēng)險，提高生產(chǎn)率和成功率
積累，持續(xù)改進的基礎(chǔ)
Process
過程的概念來自于傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域，通過標準化得以實現(xiàn)工業(yè)化大生產(chǎn)，大大提高了勞動生產(chǎn)率
一個好的過程可以產(chǎn)生好的產(chǎn)品和結(jié)果。
過程有固化和繼承經(jīng)驗的作用。這在傳統(tǒng)的工業(yè)化重復(fù)性生產(chǎn)中起到了極其重要的作用
Process
項目管理知識框架就是建立了一系列可被復(fù)用的項目管理過程
IT界引入過程的概念則起源于60年代的“軟件危機”，提出了最早的工程化信息系統(tǒng)開發(fā)模型-瀑布模型
IT業(yè)，尋找的有效過程
實現(xiàn)過程化的前提是，可以建立一個有效的通用過程，但這在IT業(yè)過去30年的實踐中是無果的
這種結(jié)果就導(dǎo)致了過程能力模型的提出
過程能力
過程能力是指一個過程產(chǎn)生預(yù)計結(jié)果的固有能力。
過程能力提出了這樣一個概念，過程是有“高”“低”之分的。衡量一個過程能力的度就是“成熟度”
通過加強過程能力，就可以預(yù)測和度量過程，并且控制和消除質(zhì)量低劣和生產(chǎn)率不高的因素
過程成熟度模型PMM
Watts S. Humphrey在89年提出了Process Maturity Model 過程能力成熟度模型
PMM用于度量一個組織的過程能力。也就說，我們不僅需要有規(guī)范的過程，更需要有成熟度高的過程
能力成熟度模型CMM
在1991年，CMU的SEI公布了第一版的能力成熟度模型（Capability Maturity Model）
采用CMM，組織可以通過已經(jīng)證明能提高過程能力的實踐來修改或創(chuàng)建過程，不斷提高過程能力
CMM可以看作一個通用的概念，應(yīng)用于很多領(lǐng)域
CMM的構(gòu)成模式
CMM基本構(gòu)成來自于4個方面的最佳實踐，第一方面：應(yīng)用領(lǐng)域的最佳工程實踐過程活動
這一點和傳統(tǒng)的過程思想差異不大，但是CMM作了改進，它強調(diào)過程不僅僅需要被實施，而且還需要建立它可以被實施的基礎(chǔ)和支持，也就是制度化
最佳實踐活動分為兩類：
實踐活動
支持制度化形成的活動，例如：管理層的承諾，必要的培訓(xùn)，資源的保障等
CMM的構(gòu)成模式（續(xù)）
第二方面，項目級的過程實踐，反饋給組織進行過程能力的固化，積累和改進；組織級的過程能力傳播，受益于項目
CMM的構(gòu)成模式（續(xù)）
第三方面，對于過程的執(zhí)行程度需要有客觀的預(yù)測期望和實時監(jiān)控：過程性能的量化度量
過程的執(zhí)行必須達到一定的穩(wěn)定度才可能實現(xiàn)可預(yù)測，可監(jiān)測
CMM的構(gòu)成模式（續(xù)）
第四方面，形成穩(wěn)定度的過程可以系統(tǒng)尋求改進和革新：組織級的持續(xù)性改進
CMM概念的推廣
CMM是極其成功的，以至于被推廣到許多領(lǐng)域：
SW-CMM
SE-CMM
People-CMM
SA-CMM
IPD-CMM
Project Management Maturity Model
CMM Integration
建立流程的陷阱-后發(fā)劣勢
閱讀材料: 警惕后發(fā)劣勢
建立流程的陷阱-后發(fā)劣勢
歷史：流程的思想和框架來源于20年的IT工業(yè)實踐。很多結(jié)果取之于對問題根源的分析和解決。
目標：建立流程體制以吸收先進的管理方式。
途徑，快速模仿：
模仿著重于“怎么做”，而忽視了“為什么”
喪失了創(chuàng)新進化機能
能力成熟度更深一步的理解
能力成熟度不是給你一個建立好的過程，而是幫助你建立“可以自我形成好的過程”的機制
這種思想起源于軟件界尋找“銀彈”
流程不是技術(shù)或工具，而是一種文化
閱讀材料《文化轉(zhuǎn)型與競爭力》
直面現(xiàn)實
IT項目的活動構(gòu)成
一般來說，IT項目的活動有以下幾個方面的活動構(gòu)成：
硬件設(shè)備的采購，安裝，調(diào)試和配置
軟件系統(tǒng)的采購，安裝和配置
針對于特定應(yīng)用的軟件配置，客戶化開發(fā)
針對于特定應(yīng)用的新產(chǎn)品開發(fā)

事實
IT類項目失敗率相當高。失敗的定義：
進度超出50％
費用超出50％
項目被中止
IT項目現(xiàn)狀
IT項目失敗的主要特征
來自于《Software Runways》中KPMG的統(tǒng)計
目標過大，野心勃勃的項目更容易失敗
進度超期（89%）的現(xiàn)象較普遍，甚于成本超額（62%）
很多失敗項目在生命周期早期就顯示出問題癥狀，25％的項目初始的計劃階段就顯示出癥狀，50％的項目在系統(tǒng)開發(fā)階段顯示出癥狀
IT項目失敗的主要特征（續(xù)）
統(tǒng)計顯示：
采用了新技術(shù)，由于開發(fā)人員對新技術(shù)的掌控能力存在問題導(dǎo)致失敗
系統(tǒng)性能達不到最終要求。緊張的進度使得開始的實現(xiàn)方案更關(guān)注功能性。
風(fēng)險管理不佳。55％的項目沒有實施任何風(fēng)險管理，而38％實施風(fēng)險管理的項目中有50％在項目啟動后沒有任何識別新風(fēng)險的活動
思考
不可否認項目管理本身就是一個挑戰(zhàn)性的工作。但是IT行業(yè)具有其本身特定的行業(yè)特征，產(chǎn)生了其不同于其他產(chǎn)業(yè)的項目要素
哪些IT項目的共有特征產(chǎn)生了項目失敗的因素？
為什么會導(dǎo)致IT項目高失敗率
項目進度的不切實際。IT項目，尤其涉及到開發(fā)部分，很少能準確估算進度的，而大多數(shù)項目的進度又是由不具備準確估算的人作出的（市場人員，或客戶）。大部分IT項目都有一個絕對挑戰(zhàn)性的進度表
死亡之旅
來自外部
荒謬的進度
隨意的需求
來自內(nèi)部
不成熟的質(zhì)量管理
有法不適，有法不依
不切實際的進度會導(dǎo)致
短期利益行為
在作技術(shù)方面的決策時，一定會采用最容易想到或?qū)嵤┑姆桨?。但這往往帶來潛在的，嚴重的長期危害性
只關(guān)注系統(tǒng)的快速實現(xiàn)，忽略為系統(tǒng)后期維護而進行的鋪墊性工作
系統(tǒng)構(gòu)建過程中的驗證措施被忽略，導(dǎo)致系統(tǒng)的問題在后期突然暴露
優(yōu)先考慮了功能性，忽視了性能和可靠性
不切實際的進度會導(dǎo)致
構(gòu)建系統(tǒng)的80%在前80%進度內(nèi)完成，而后20%同樣花費相同的工作量
原因？
為什么會導(dǎo)致IT項目高失敗率
項目目標不清晰，不完整。在IT行業(yè)中，這大多是指需求問題：
需求過多
需求不穩(wěn)定
需求模棱兩可
需求不完整

需求問題導(dǎo)致
大量的返工，造成資源更加緊張。目標的錯誤，導(dǎo)致了交付產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品的一系列活動的浪費
錯誤的需求往往在項目生命周期的晚期才被發(fā)現(xiàn)，帶來高昂的代價

為什么會導(dǎo)致IT項目高失敗率
拙劣的質(zhì)量管理。相比很多其他產(chǎn)業(yè)，IT項目的產(chǎn)出質(zhì)量確實很差勁。軟件產(chǎn)品可以達到 6 sigma嗎？
IT產(chǎn)品工程的質(zhì)量沒有被貫徹到項目實際活動中
分配于質(zhì)量活動的資源經(jīng)常被占用
IT產(chǎn)品的質(zhì)量工程活動本身的不完善
為什么會導(dǎo)致IT項目高失敗率
IT團隊的成員構(gòu)成大多是凸現(xiàn)個性，追求隨意，無約束的創(chuàng)造性工作者，與其說是一個團隊（team），但在很多情況下更像是一個群體（group）
PM大都是由于一線工作出色而成長起來的，其本身在過去實踐方式會直接影響團隊工作的指導(dǎo)方向
成功的IT項目經(jīng)理
學(xué)習(xí)了項目管理過程就可以成功的管理項目了嗎？我們還需要關(guān)注什么？
來自實踐
一個有效的IT項目管理是：
人員
在IT業(yè)，絕大部分活動的生產(chǎn)率和質(zhì)量都是由人產(chǎn)生的
人件 Peopleware的概念
產(chǎn)品
在項目活動中，直接構(gòu)造產(chǎn)品所需的工程活動比例是最高的。
不同類型的產(chǎn)品所需要的工程活動特征也不一樣
核心類產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品的客戶化開發(fā)
系統(tǒng)的應(yīng)用集成
過程
過程能力的成熟度直接決定了構(gòu)造產(chǎn)品的活動質(zhì)量和效率
除直接構(gòu)造產(chǎn)品的工程活動過程，其他過程都是對產(chǎn)品質(zhì)量和效率起到間接但非常重要的作用
平衡的藝術(shù)
現(xiàn)代商業(yè)社會中，你不會擁有足夠的資源去實施所有有效的方法和技術(shù)。真正有效的項目管理是在限制條件下去綜合，和平衡應(yīng)用對你產(chǎn)生最佳效益的實踐
你沒有機會不加選擇應(yīng)用所有實踐，所以你必須制定采納實踐的優(yōu)先級？
優(yōu)先級排序
借用時間管理的分類象限
關(guān)鍵問題
什么是重要的事情？
如何區(qū)分重要與緊急？

獨立意志
有效項目管理的先決條件在于：獨立意志
確定最終目標，根據(jù)目標把握重要性原則，依靠自制力掌握重點，時刻把它們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動所左右
意志力
E. M. Gary 《The Common Denominator of Success》：成功者能為失敗者所不能為，縱使并非心甘情愿，但為了理想與目標，仍可以憑毅力克服心理障礙
象限分類表
練習(xí)
請列舉出以下兩類發(fā)生在項目中間的事件（10分鐘）
實施了的不重要緊急的任務(wù)?
沒有機會實施的但被證明是重要不緊急的任務(wù)?
現(xiàn)狀
實際上，大多數(shù)項目人員忙于緊急的事情。事情的優(yōu)先級排序在于緊急，而非重要的因素上
“IT項目的前半段舒適期”反應(yīng)出這樣一個現(xiàn)實，很多需要在前期完成的重要工作沒有起到應(yīng)有的作用，導(dǎo)致了項目后期的工作量急劇膨脹，由此項目進入惡性循環(huán)，不能自拔
IT項目管理最佳實踐
選取標準
在IT項目中廣泛存在這樣一類過程，其必要性和收益要在其實施后很晚的階段才能反應(yīng)出來，所以這類活動的經(jīng)常被忽視或?qū)嵤┵|(zhì)量低劣
選取范圍涵蓋管理過程和工程過程
按照實施階段來講解

啟動
啟動
項目啟動就是一個新項目的認可和開始的過程
最佳實踐
明確項目的目標
獲得高層對項目的支持
選擇合適的項目經(jīng)理
明確項目的目標
項目的最終目標會決定項目的約束條件和目標活動的優(yōu)先級排列順序
清晰理解和確定項目的最終目標可以避免項目過程中間的混亂和混淆
項目的目標包括哪些內(nèi)容？

項目目標
商業(yè)目標：什么是產(chǎn)出？價值，結(jié)果，影響力
過程目標：如何實現(xiàn)目標？進度，成本，質(zhì)量，范圍
行為目標：如何表現(xiàn)？領(lǐng)導(dǎo)行為，團隊合作，技能提高
項目目標
客戶的目標
乙方所提供的產(chǎn)品對甲方的最終價值是什么？
甲方如何通過乙方的產(chǎn)品創(chuàng)造價值？

公司的目標
公司為什么選擇這個項目？
公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？
這個項目如何對戰(zhàn)略產(chǎn)生貢獻？
團隊的目標
團隊的目標是在深刻理解最容易被忽視的干系人（客戶，組織）目標基礎(chǔ)之上，設(shè)定團隊在本項目的目標
客戶的需求表述在于產(chǎn)品的功能性，但是其期望是在功能性后面所支持的商業(yè)目標
組織對項目的期望往往是超出于“項目順利完成” 這一目標本身
個人的目標
個人在項目中的績效貢獻，和個人在本項目中的目標所產(chǎn)生的激勵程度有關(guān)。所以個人和團隊的目標一致性對產(chǎn)生這種效果非常相關(guān)
明晰項目目標
高層支持
項目資源的有效性使得高層的支持至關(guān)重要
深刻理解高層對項目目標的期望，是項目健康發(fā)展的基礎(chǔ)
選擇項目經(jīng)理
項目經(jīng)理的人選對于項目成功至關(guān)重要，但是什么樣的素質(zhì)才是合格的項目經(jīng)理人員呢？
行為方式
項目管理人員必須清晰的理解項目的特征和該項特征所要求的
管理目標
管理活動
管理目標
生產(chǎn)率，這包括兩方面的關(guān)注：
效果（effectiveness）
效率（efficiency）
效率和效果是相互聯(lián)系的
管理活動
問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎？
研究分析管理者的活動，分成為4類活動：
傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制
溝通：交流例行信息和處理文書工作
人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)
網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往
一般的管理者活動
平均意義上的管理者
成功的管理者活動
成功的管理者，是指在組織中晉升的速度作為標志
有效的管理者活動
有效的管理者，是指用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志
項目經(jīng)理的技能要求
計劃
計劃
計劃階段的核心就是編制項目管理計劃
計劃階段的關(guān)鍵點：
確定完成一個項目的必要活動
在資源有限的情況下，根據(jù)項目的目標確定這些活動的優(yōu)先級排列。正確優(yōu)先級排列的順序就決定了項目是否成功

計劃編制過程
最佳實踐
生命周期模型的選擇
需求管理
質(zhì)量計劃編制
風(fēng)險識別
選擇生命周期模型
IT項目的生命周期模型
通常，IT項目的生命周期模型大都是由構(gòu)造產(chǎn)品的工程活動所決定
區(qū)別：項目生命周期模型vs產(chǎn)品生命周期模型
IT項目的生命周期模型
產(chǎn)品生命周期模型：構(gòu)造產(chǎn)品的工程活動按一定有序的方式組織排列起來
常見的生命周期模型：
線性模型
增量模型
螺旋模型
并行模型
生命周期模型的選擇
項目計劃的關(guān)鍵步驟是為項目選定合適的生命周期模型，在該模型的指導(dǎo)下，確定活動之間的順序和依賴關(guān)系
生命周期模型的選擇基準在于：確保在正確的階段，做正確的事情
你必須確保項目的特征可以使得在相應(yīng)的階段，具備足夠的條件有效開展相應(yīng)的活動
瀑布模型
瀑布模型的特點
將用戶的原始需求逐步求精的過程。每個階段都進行了一次變換或求精
每個階段定義明確，以上個階段輸出為輸入，產(chǎn)生下一個階段所需的輸入
強調(diào)了可追溯性，可控制性
系統(tǒng)化的方法
V-Shaped 模型
問題
大部分IT項目都可以采用瀑布/線性模型？
為什么？
線性模型的缺陷
在項目開始階段，用戶常常難以清楚的給出所有需求。但線性模型卻依賴于此，還不能接受許多項目的開始階段自然存在的不確定性。
產(chǎn)品的運行版本要到項目開發(fā)晚期才能得到。由于缺乏有效的中間產(chǎn)品驗證手段，很多致命錯誤可能很晚才能發(fā)現(xiàn)。
對用戶提出的修改適應(yīng)性差，容易造成混亂，
瀑布模型的意義
提供了一個軟件工程化的模板
是很多改進模型的基礎(chǔ)
迭代式開發(fā)模型
線性模型的特點：一次構(gòu)造一個完全符合用戶需求的產(chǎn)品。
迭代式模型基于這樣一個事實，就像任何一個復(fù)雜一樣要經(jīng)過一段時間的演化：
業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求隨著開發(fā)工作的進展常常發(fā)生變化
緊迫的市場期限難于完成一個完善的產(chǎn)品
只要核心能夠被很好的理解，產(chǎn)品的細節(jié)可以以后豐富和定義
增量模型
增量模型融合了線性模型的基本特征，每一個線性序列產(chǎn)生軟件的一個可發(fā)布的“增量”
第一個增量往往著重在系統(tǒng)架構(gòu)和核心功能
系統(tǒng)架構(gòu)反映了系統(tǒng)的核心需求
增量模型(Incremental)
增量模型(Incremental)
螺旋模型
對大多數(shù)項目來說，在一開始就要求設(shè)計出一個好的體系架構(gòu)是不現(xiàn)實的。一個成熟的體系架構(gòu)是要經(jīng)過一段時間的積累和優(yōu)化后才能形成的，特別是要對應(yīng)用領(lǐng)域的深刻理解
螺旋模型的一個特征就是體系架構(gòu)是要經(jīng)過一段時間的演化而形成穩(wěn)定
螺旋模型
并行模型和工作流
由于IT項目的本身特征，傳統(tǒng)成線性按階段劃分的工程活動轉(zhuǎn)變成工程活動并行開展的工作流方式，也就是并行模型
并行模型
并行模型
并行模型是一種以短周期版本發(fā)布為階段劃分的模型
各個工作流的協(xié)調(diào)完全是靠統(tǒng)一的配置基線來保證
制定合適的生命周期模型
盡早驗證最終產(chǎn)品，不要過分相信中間產(chǎn)品的驗證手段
短周期迭代式構(gòu)造產(chǎn)品
同步積累對產(chǎn)品的驗證（回歸測試）
建立各個工作產(chǎn)品一致的版本基線。需要完善的配置管理活動支持
項目生命周期的選取實踐
需求管理
范圍管理vs需求管理
范圍管理等價于需求管理嗎？
定義
范圍：產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品的過程
需求：產(chǎn)品必須完成的功能及必須具備的品質(zhì)
為什么和傳統(tǒng)其他行業(yè)有差別？
IT項目的需求特征
IT領(lǐng)域的項目需求特征：
技術(shù)創(chuàng)造市場，傳統(tǒng)領(lǐng)域引用了IT技術(shù)后往往呈現(xiàn)出全新的應(yīng)用
技術(shù)和市場發(fā)展都很快，在項目初始階段需求是概念性的，不清晰的，片斷性的
隨著項目進行，隨著雙方的加深認識，需求也是不斷演化的
需求工程活動包括：需求收集和需求分析兩類活動
問題
需求分析活動做什么？
需求說明和規(guī)格說明
需求說明（ReqB）通常是指以用戶語言描述的產(chǎn)品要求
規(guī)格說明（PRS）是指用產(chǎn)品領(lǐng)域的語言定義的什么樣的產(chǎn)品可以滿足用戶需要
IT項目需求活動的特征
需求收集活動，特別關(guān)注客戶需求的不準確性，易變性
需求分析活動，分析活動沒有做到位。對分析活動結(jié)果的驗證缺乏手段
需求管理活動，對需求特征的認識，以及相應(yīng)的管理手段提高需求活動的有效性
需求管理的最佳實踐
成立專門的需求工作小組，統(tǒng)一管理和分配需求，并且把需求工程活動擴展到項目的整個生命周期中。
需求管理的最佳實踐
嚴格管理變更
警惕需求鍍金。注意IT系統(tǒng)的新功能添加代價絕不僅僅是幾行代碼，還包括：
新功能的驗證活動
系統(tǒng)變更引起的缺陷風(fēng)險
系統(tǒng)的回歸測試
需求管理的最佳實踐
在前期細化需求，避免不完整和沒有明確的需求進入到下面階段。因為，沒有明確的部分最終總會在后面的某一階段活動被假設(shè)需求取代，而這正是混亂產(chǎn)生的根源
需求收集的最佳實踐
借助業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜一蚩蛻舸?，幫助項目組建立產(chǎn)品或系統(tǒng)被應(yīng)用的場景。例如：用例描述
需求收集的最佳實踐
文檔化需求，約定統(tǒng)一的需求描述形式。盡可能選取比文字性描述更佳的方式表示需求。
需求分析的最佳實踐
在產(chǎn)品規(guī)格說明中不僅僅要考慮正常情況的規(guī)格定義，更要確定異常情況下的規(guī)格定義
需求分析的最佳實踐
提出對產(chǎn)品的可測試性的功能性要求。產(chǎn)品的測試不能在產(chǎn)品完成之后再進行考慮，否則產(chǎn)品可能因為不可測或是測試代價過高而不被有效的測試
需求分析的最佳實踐
在規(guī)格說明完成后，引入需求確認活動。驗證通過技術(shù)語言描述的產(chǎn)品定義是滿足和覆蓋客戶需求的

需求變化的案例研究
風(fēng)險識別
風(fēng)險管理過程
風(fēng)險管理計劃
風(fēng)險識別
定性和定量風(fēng)險分析
風(fēng)險反應(yīng)計劃
風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險管理的現(xiàn)狀
項目風(fēng)險管理過程的關(guān)鍵并不在于是否存在正式的風(fēng)險管理過程，而在于項目組的能力是否可以識別出潛在的風(fēng)險
項目經(jīng)理的經(jīng)驗和能力的反映：就在于對未來事件的預(yù)測性上
風(fēng)險管理的最佳實踐
建立組織一級的風(fēng)險識別檢查表
一方面，作為項目組開始風(fēng)險管理的起步點；另一方面，來自項目組的經(jīng)驗可以不斷豐富檢查表的內(nèi)容
參考資料：《Taxonomy Based Risk Identification》
風(fēng)險的分類
產(chǎn)品工程風(fēng)險
需求
設(shè)計
編碼和單元測試
集成和測試
其他因素
風(fēng)險的分類
開發(fā)環(huán)境
開發(fā)過程
開發(fā)系統(tǒng)
管理過程
管理方法
工作環(huán)境
風(fēng)險的分類
項目限制性條件
資源
合同
接口
實踐
雜貨鋪的案例
建委系統(tǒng)案例
十大風(fēng)險列表
風(fēng)險雷達
質(zhì)量計劃
質(zhì)量管理的理論基礎(chǔ)
缺陷預(yù)防，Crosby
適用性，Juran
持續(xù)性改進，TQM
質(zhì)量計劃編制
在IT領(lǐng)域里，質(zhì)量計劃編制最實用的方法是Benchmarking
即，向工業(yè)界的最佳實踐Best Practices學(xué)習(xí)
最佳實踐
質(zhì)量控制的驗證與確認
質(zhì)量審計
質(zhì)量意識
質(zhì)量控制（Quality Control）
按一定的過程構(gòu)造產(chǎn)品也不一定能保證產(chǎn)品質(zhì)量，出現(xiàn)缺陷是不可避免的。質(zhì)量控制就是屬于構(gòu)造過程中的消除“缺陷”的工程化活動，也就是制造過程中的檢查、檢驗手段
問題
質(zhì)量控制就是檢查完成產(chǎn)品的符合度，每一次檢查遵循的標準是什么？
產(chǎn)品規(guī)格？
設(shè)計文檔？
單元代碼？
最終產(chǎn)品？
考慮傳遞的有效性？
質(zhì)量控制：驗證和確認 (V & V)
驗證：正確的構(gòu)造了產(chǎn)品
Verification: Build the product right
確認：構(gòu)造了正確的產(chǎn)品
Validation: Build the right product
V&V進一步理解
我們是否只有在產(chǎn)品完成之后才能檢測產(chǎn)品的質(zhì)量？如何實施V & V？目前的弱點是什么？
V&V的活動是整個生命周期中的必要組成部分
最佳實踐：確認活動
重視確認活動，并為確認活動的實施進行計劃，制定方法，提供資源
最佳實踐：獨立的測試
從項目初期就建立獨立的測試組，并且在產(chǎn)品規(guī)格時就支持自動化測試。產(chǎn)品開發(fā)過程中不斷積累對產(chǎn)品的驗證
深刻理解質(zhì)量保證
質(zhì)量保證是一個活動，它向所有有關(guān)的人提供證據(jù)以確立質(zhì)量功能正在按需求運行的信心

實施質(zhì)量保證活動
質(zhì)量保證活動的核心是確保項目實施遵循“標準”。標準包括：
產(chǎn)品的功能，性能標準，直接滿足用戶的需求
產(chǎn)品被構(gòu)造的過程所遵循的標準，間接滿足用戶的需求
該標準為干系人所認可和信任，而質(zhì)量保證活動的實施為項目在過程中滿足最終目標提供信心
最佳實踐：獨立的質(zhì)量保證組
項目必須依賴獨立的質(zhì)量保證活動組作項目運作的監(jiān)督機構(gòu)，以確保項目的過程遵循被確認的標準，有利于項目及早發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正
為什么需要QA?熵增原理
群體秩序總是趨于無序。約束力度與體系的有序程度有關(guān)，當沒有約束力的時候，體系自發(fā)過程總是趨于最無序。舉例的約束因素：法律、權(quán)威、道德、經(jīng)濟等
孤立體系的熵是不斷增加的
質(zhì)量意識
實質(zhì)上在今天，對質(zhì)量的理解已經(jīng)超出了項目一級的要素。質(zhì)量理念的發(fā)展反應(yīng)這種變化
質(zhì)量理念的發(fā)展：符合性質(zhì)量
符合性質(zhì)量，20世紀40年代，以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“符合標準”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平。
質(zhì)量理念的發(fā)展：適應(yīng)性質(zhì)量
適用性質(zhì)量，20世紀60年代，適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量
從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置
質(zhì)量理念的發(fā)展：滿意性質(zhì)量
滿意性質(zhì)量，20世紀80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點”的原則。
質(zhì)量管理：TQM
全面質(zhì)量管理，Total Quality Management(TQM)，是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的一種質(zhì)量管理模式
含義一：整個組織以質(zhì)量為核心，OPF
含義二：每個員工積極參與
含義三：組織長期成功

TQM核心思想
TQM的核心觀念
質(zhì)量是由客戶定義的
質(zhì)量是干出來的，不是檢驗出來的
質(zhì)量管理是全體員工的責(zé)任
質(zhì)量管理的關(guān)鍵是要不斷地改進和提高
質(zhì)量理念的發(fā)展：卓越質(zhì)量
卓越質(zhì)量，20世紀90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——顧客對質(zhì)量的感知遠遠超出其期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷（J. Welch，2001）
1 sigma： 31%的產(chǎn)品合格
3 sigma： 93.32%的產(chǎn)品合格
6 sigma： 99.99966%的產(chǎn)品合格，每百萬件產(chǎn)品中，不合格產(chǎn)品3.4件

質(zhì)量理念的發(fā)展：卓越質(zhì)量
根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：
一是體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；
二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；
三是降低和抵御風(fēng)險。
其實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。

質(zhì)量理念的發(fā)展
質(zhì)量理念的發(fā)展變化實質(zhì)：人們對質(zhì)量目標認識的轉(zhuǎn)變，以及質(zhì)量在商業(yè)成功的價值體現(xiàn)
符合行質(zhì)量，適應(yīng)性質(zhì)量：防止不滿意
滿意性質(zhì)量，卓越質(zhì)量：創(chuàng)造滿意
最佳實踐：質(zhì)量意識
在項目組中統(tǒng)一對質(zhì)量的理解，提高質(zhì)量意識，改變行為方式
建立追求質(zhì)量的信仰
改變對質(zhì)量的認識
改變寄希望于檢查來糾錯，努力做到一次性把事情做對
提高預(yù)防意識，為預(yù)防錯誤發(fā)生而投資
并不是只有根產(chǎn)品直接相關(guān)的事情才需要關(guān)注質(zhì)量，項目中間的任何事情都對最終產(chǎn)品的質(zhì)量相關(guān)
質(zhì)量的提高需要長期而持續(xù)不斷的改進

IT項目質(zhì)量管理的難點
IT行業(yè)的質(zhì)量過程發(fā)展不成熟，裁剪出最適宜的質(zhì)量過程難度很高
IT過程不可測性較高，很難通過度量進行準確控制
過程的可重復(fù)性和穩(wěn)定性較低，導(dǎo)致過程改進較困難，也就是說很難通過度量來確定最佳性價比的方法
案例研究
實施
實施
項目實施涉及采取必要的行動保證完成項目計劃中的活動。項目的成果在這個階段產(chǎn)生，這一階段通常需要大量的資源

實施階段的關(guān)鍵
團隊建設(shè)和質(zhì)量保證有助于項目的成功實施。
一個優(yōu)秀的團隊建設(shè)會充分的激發(fā)項目組員工的主觀能動性，從而使團隊生產(chǎn)率的大幅提高
質(zhì)量保證則從制度方面建立團隊工作的制度和約束，維持績效的底線

IT人員的職業(yè)樂趣
創(chuàng)造出產(chǎn)生價值的事物的樂趣
這種創(chuàng)造工作在極易駕馭的介質(zhì)上，不受過多物質(zhì)條件的約束
創(chuàng)造的過程也是持續(xù)學(xué)習(xí)的過程
團隊建設(shè)的最佳實踐
團隊形成的規(guī)律
知識性團隊
識別和理解人，用人之長
激勵
團隊成長規(guī)律
一個團隊從人員的集合到形成一支富有戰(zhàn)斗力的團隊是需要一定的規(guī)律和步驟
團隊成長
形成階段
形成階段促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員
每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受
形成階段
為使項目團隊明確方向，項目經(jīng)理一定要向團隊說明項目目標，并設(shè)想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處
公布項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理在這一階段還要進行組織構(gòu)建工作，包括確立團隊工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作

震蕩階段
這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設(shè)想不一致，例如任務(wù)比預(yù)期難度大
震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團隊，因為他們要表達與團隊聯(lián)合相對立的個性。
震蕩階段
這一階段，項目經(jīng)理要做導(dǎo)向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失
正規(guī)階段
經(jīng)受了震蕩階段的考驗，項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團隊的凝聚力開始形成。
這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊內(nèi)大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達他們的情緒及意見
正規(guī)階段
在這個階段，項目經(jīng)理還有兩個重要的工作方式：
一是發(fā)掘每個成員的自我成就感和責(zé)任意識，引導(dǎo)員工進行自我激勵；
二是盡可能地多創(chuàng)造團隊成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，以及從項目外部聘請專家講解與項目有關(guān)的新知識、新技術(shù)，給員工充分的知識激勵
表現(xiàn)階段
團隊成長的最后階段是表現(xiàn)階段。
項目團隊積極工作，急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。團隊能感覺到被高度授權(quán)，如果出現(xiàn)技術(shù)難題，就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關(guān)小組，解決問題后再將相關(guān)知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。
表現(xiàn)階段
項目經(jīng)理需要特別關(guān)注預(yù)算、進度計劃、工作范圍及計劃方面的項目業(yè)績。如果實際進程落后于計劃進程，項目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行
團隊形成
項目經(jīng)理必須認識到團隊形成的客觀規(guī)律，并且快速的使得團隊進入到表現(xiàn)階段
團隊的共同組織形式
團隊成員以流程為中心形成協(xié)作
協(xié)作的方式
有形產(chǎn)品的傳遞：文檔，代碼，可運行的子系統(tǒng)
無形產(chǎn)品的傳遞：設(shè)計思想，文化
團隊的協(xié)作
IT項目是一個高度智力型產(chǎn)品。在產(chǎn)品構(gòu)造以前的期間內(nèi)的交流大都是無形的工作產(chǎn)品交接，例如，設(shè)計思想，核心需求模式
現(xiàn)代的工程化技術(shù)試圖使這部分的無形轉(zhuǎn)變成有形的可度量的產(chǎn)品
UML
設(shè)計工作仍然是創(chuàng)造性的勞動
傳統(tǒng)的工程化觀點認為：設(shè)計是“收集”客觀信息，按照預(yù)定義“機械步驟”產(chǎn)生設(shè)計成果
創(chuàng)造性的勞動意味著：客觀的信息和頭腦中潛在的隱形想法、直覺和靈感，加以綜合運用于最終目標
創(chuàng)造性勞動的協(xié)作： 知識的交流
協(xié)作的關(guān)鍵：知識在團隊內(nèi)部有效的傳播
顯性知識：規(guī)范化，系統(tǒng)化，易于溝通和分享。以文檔或規(guī)范的形式存在
隱性知識：高度個人化的知識，具有難于規(guī)范化的特點，不宜傳遞給他人，所謂“知而不能言眾者”。隱性知識深深地植根于行為本身，植根于個體受到的環(huán)境約束
知識轉(zhuǎn)化
人類知識是通過隱性知識和顯性知識之間互相的社會作用來進行創(chuàng)造和傳播
顯性知識需要大量的科學(xué)分析，所以過分強調(diào)顯性知識只會使自己步履維艱
隱性知識的夸大會使自己固步自封
知識轉(zhuǎn)化的模式
潛移默化（Socialization），隱性到隱性
外部明示（Externalization），隱性到顯性
匯總組合（Combination），顯性到顯性
內(nèi)部升華（Internalization），顯性到隱性
潛移默化
隱性到隱性，它是通過共享的經(jīng)歷建立隱性知識的過程，其關(guān)鍵在于“經(jīng)歷”
外部明示
隱性到顯性，將隱性知識用顯性化的概念和語言清晰表達的過程。這個過程中，隱性知識通常通過隱喻、類比、概念和模型等方式，這一過程對知識創(chuàng)造來說至關(guān)重要
匯總組合
顯性和顯性知識的組合，它通過各種媒體產(chǎn)生的語言和數(shù)字符號，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程
內(nèi)部升華
顯性到隱性，它是將顯性知識形象化和具體化的過程。通過“匯總組合”產(chǎn)生新的顯性知識被組織內(nèi)部員工吸收、消化，并升華成他們自己的隱性知識
知識傳遞
知識實際上是通過上述4個過程在團隊內(nèi)部傳播和發(fā)展的
從隱性到隱性，共同工作，創(chuàng)意，設(shè)計
從隱性到顯性，將設(shè)計文檔化
從顯性到顯性，通過文檔傳遞信息
從顯性到隱性，通過對固化的，積累的知識進行質(zhì)變
重視知識傳遞的方式和效果
由于IT企業(yè)的特殊性，一個團隊和組織要想積累，必須注重知識在企業(yè)內(nèi)部的傳遞和企業(yè)自身發(fā)展上的積累。特別是：
隱性知識的交流和傳播
隱性知識的顯性化
識別和理解人
了解一個人對用好一個人至關(guān)重要，因為人們發(fā)現(xiàn)人的某些特征是不可改變的，而這些特征決定了一個人可以做好哪些事情，不可以做好哪些事情
而其中對這一特質(zhì)的研究就集中在人格上
人格 Personality
心理學(xué)家談?wù)撊烁駮r，指的是個體整個心理系統(tǒng)成長和發(fā)展的動力概念
Gordon Allport的定義：個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境獨特的調(diào)節(jié)方式
從管理的角度上說，人格是指個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。它常常被稱為一個人所擁有的可測量的人格特質(zhì)
人格的決定因素
遺傳：研究者發(fā)現(xiàn)50%的人格差異來自于遺傳，30%的娛樂和業(yè)余興趣方面的差異來自于遺傳
環(huán)境：對我們的人格形成構(gòu)成外在壓力的因素包括：成長中的文化背景；早年的生活條件；群體規(guī)范；經(jīng)歷
情境：一般來說人格是穩(wěn)定和持久，但在不同情境下會有所改變
Myers-Briggs Type Indicator
MBTI人格理論的基礎(chǔ)是著名心理學(xué)家卡爾·榮格先生關(guān)于心理類型的劃分，后經(jīng)一對母女Katharine Cook Briggs 與Isabel Briggs Myers研究并加以發(fā)展
MBTI是最為普遍使用的人格框架，僅在美國本土每年有200萬人接受MBTI測試，世界500強企業(yè)中有80%以上的高層管理者、高級人事主管在使用這個工具
MBTI
外向（E）或內(nèi)向（I）
從人際交往中獲得能量
喜歡外出

表情豐富，外露
喜歡交互作用，合群

喜行動、多樣性（不能長期堅持）
不怕打擾，喜自由溝通
講，然后想；易沖動、易后悔、易受他人影響
從時間中獲得能量
喜靜、冥想（離群、與外界相互誤解）
謹慎、不露表情
社會行為的反射性（會失去機會）
獨立、負責(zé)、細致、周到、不蠻干（不怕長時間做事）、勤奮
怕打擾
想，然后講
感覺（S）或直覺（N）
通過五官感受世界、注重真實的存在、實際
用已經(jīng)有的技能解決問題
喜具體明確
重細節(jié)（少全面性）
腳踏實地
做事有可能的結(jié)果、能忍耐、小心、可做重復(fù)工作（不喜新）
不喜展望
通過第六感洞察世界、注重應(yīng)該如何，比較籠統(tǒng)、
喜學(xué)新技能
不重準確、喜抽象和理論
重可能性，討厭細節(jié)
好高騖遠，喜歡新問題
憑愛好做事，對事情的態(tài)度易變
提新見解、匆促結(jié)論
思考（T）或情感（F）
分析，用邏輯客觀方式?jīng)Q策；堅信自己正確，不受他人影響
清晰、正義、不喜調(diào)和
批判和鑒別力
規(guī)則
工作中少表現(xiàn)出情感，也不喜歡他人感情用事
主觀和綜合，用個人化的、價值導(dǎo)向的方式?jīng)Q策；考慮他人的影響
和諧、寬容、喜歡調(diào)解
不按照邏輯思考
環(huán)境
喜歡工作場景中的情感，從贊美中得到享受，也希望他人的贊美
判斷（J）或知覺（P）
封閉定向
結(jié)構(gòu)化和組織化
時間導(dǎo)向
決斷，事情都有正誤之分

喜命令，控制、反應(yīng)迅速，喜歡完成任務(wù)
不善適應(yīng)
開放定向
彈性化和自發(fā)化
探索和開放結(jié)局
好奇，喜歡收集新信息而不是做結(jié)論

喜歡觀望，喜歡開始許多新的項目，但不完成
優(yōu)柔寡斷、易分散注意
實踐
TSP建設(shè)：人人為我，我為人人等
對號入座
結(jié)果一
結(jié)果二
具體解釋
ISTJ - The Duty Fulfillers
ESTJ - The Guardians
ISFJ - The Nurturers
ESFJ - The Caregivers
ISTP - The Mechanics
ESTP - The Doers
ESFP - The Performers
ISFP - The Artists
ENTJ - The Executives
INTJ - The Scientists
ENTP - The Visionaries
INTP - The Thinkers
ENFJ - The Givers
INFJ - The Protectors
ENFP - The Inspirers
INFP - The Idealists
思考題
判斷一下你是那種類型的？
你的老板是那種類型？
你們交流有困難嗎?
用人的原則
人和人是不一樣的
知識，技能可以培訓(xùn)而改變，但人格是很難改變的
用人的優(yōu)勢
激勵
IT團隊管理中，激勵是最重要的方法。但是至今，激勵理論都沒有給出一個完整的框架
需要型激勵理論
馬斯洛的需要層次理論，Abraham Maslow
ERG需要理論
麥克利蘭的成就需要理論，David McClelland
練習(xí)
人們想從工作中獲得什么？
什么能夠激勵你？

局限
需要層次的順序和文化背景有關(guān)（成就需要居于頂端，就有典型的美式文化特征）。而且，其是否按階梯順序產(chǎn)生激勵效果也值得推敲
滿意度理論
赫茨伯格的雙因素理論，F(xiàn)rederick Herzberg
亞當斯的公平理論，J.Stacey Adams

局限
假設(shè)滿意度和生產(chǎn)率是相關(guān)的，對嗎？
行為理論
佛羅姆的期望理論，Victor Vroom
斯金那強化理論，B.F.Skinner

局限
行為理論只在局部起作用
激勵理論的整合
控制
控制
控制是一個過程，它定期檢查項目的績效，以發(fā)現(xiàn)實際與既定計劃之間的偏差?？刂七€采取糾正措施使進展與計劃相匹配。控制過程可出現(xiàn)在項目生命期的所有階段。包括：
范圍變化控制
進度控制
成本控制
質(zhì)量控制
績效和狀態(tài)報告

Cost Of Poor Quality
最佳實踐：建立度量
What you measured, what you controlled
通過建立目標，和實現(xiàn)過程的度量，可以對偏差的及早發(fā)現(xiàn)，從而產(chǎn)生對項目的有效控制
度量的有效性
內(nèi)部有效性：直接反映某種軟件質(zhì)量屬性的數(shù)字特征。某個Metric具有內(nèi)部有效性時，被稱為直接度量
外部有效性：是某種軟件質(zhì)量屬性的重要成分或預(yù)測器。某個Metric具有外部有效性時，被稱為預(yù)測性度量
關(guān)于度量的前提假設(shè)
我們無法控制我們不能測量的東西
我們無法預(yù)測我們不能測量的東西
特別注意，在軟件中存在大量的有關(guān)“度量的外部有效性”的認識。在沒有定義標準和測量手段的情況下，利用歷史缺陷、變更、成本等數(shù)據(jù)判斷外部有效性時需要非常小心

實現(xiàn)控制的方式
第一步：建立度量
進度
成本
質(zhì)量
人員績效
實現(xiàn)控制的方式
第二步：周期性的檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，包括：
目標發(fā)生變化，例如：范圍變化
實施的結(jié)果不如預(yù)期，例如：進度拖延，成本超支
檢查的手段：
實時
周例會
里程碑


最佳實踐：嚴格控制變更
變更對項目的沖擊是致命的，一方面，項目的特征使得無法確保項目不變更；另一方面，由于上面的原因使得變更趨于隨意
對變更的嚴肅性的一個好處：約束干系人盡可能一次考慮周全
最佳實踐：人員士氣
如何考核和監(jiān)測人力和團隊的整體性能？
直接測量？間接測量？
舉例：調(diào)查問卷
我知道到對我的工作要求嗎？
我有做好我的工作的所需要的材料和設(shè)備嗎？
我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?
在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？
工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
公司的使命使我覺得我的工作重要嗎？
我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
在過去的六個月里，有人和我談及我的進步嗎？
過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？
收尾
收尾
項目收尾過程組涉及獲得最終產(chǎn)品的驗收，并使項目井然有序地結(jié)束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次項目審計
合同收尾包括合同完成和結(jié)算，包括解決任何懸而未決的事項。
管理收尾包括審計、資料歸檔、總結(jié)、表彰和人員轉(zhuǎn)移。

IT項目收尾
對于IT項目來說，更為重要的是努力做到項目可以真正收尾
對大多數(shù)IT項目來說，項目進入收尾也同時意味著進入維護性階段
維護
在維護階段的特征是，事件驅(qū)動，快速反應(yīng)。管理目標是，如何有效提高工作的效率

最佳實踐：建立維護的自動化工作流程
借助于缺陷或變更跟蹤系統(tǒng)（Ticket），記錄和自動化維護內(nèi)容和維護過程
對維護的數(shù)據(jù)可以進行統(tǒng)計和分析
做到事情有條不紊，雜而不亂


IT項目管理實踐(ppt)