分享公司危機管理 (ppt)
分享 公司危機管理
危機無處不在，但是我們要客觀看待危機
中國人對危機的看法是：

危機=危險+機會

企業(yè)面臨的危機有兩種：經(jīng)濟危機和企業(yè)危機
經(jīng)濟危機下的公司管理
在艱難時刻，專注您的遠景
困難時間是提高甚至是發(fā)展的最好時機，最重要的事情就是保持目標的一致性。
整理您的公司，而不是經(jīng)濟大局
外部因素給我們的領(lǐng)導(dǎo)人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機來達到我們的目的。.
向不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展Branch out into the unfamiliar
管理大師建議CEOS向外發(fā)展，事實證明是可行的。
目標不是恢復(fù)，而是重新定義。
忘記歷史優(yōu)勢，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢。
克服不確定性
經(jīng)濟周期象天氣一樣不可準確預(yù)測，但是您可以預(yù)測公司的周期。
公司危機類型
主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽車的剎車系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回)

重要工廠和設(shè)備故障 (e.g. 北京的變電站高壓電纜被撞斷事件)

重大的工業(yè)事故 (e.g. 聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件)

敵意收購 (e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購 )

證券欺詐 (e.g. 內(nèi)部交易、操縱市場等)

非法的財務(wù)交易 (e.g. 第一波士頓涉及洗錢、中國銀行紐約分行非法貸款)

現(xiàn)場破壞、罷工 (e.g. polluting meat products at Hormel)
公司危機類型（二）
非現(xiàn)場破壞(e.g. 強生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件)

活動分子攻擊 (e.g. 綠色和平組織以及動物保護組織等的活動)

恐怖主義(e.g. 911 事件)

管理者拐騙 (e.g. 最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件)

自然災(zāi)害(e.g. 水災(zāi)、龍卷風、地震)

偽造 (e.g. 計算機軟件和時裝行業(yè))


公司危機的特點
突然爆發(fā)
采取行動的時間壓力
決策信息不完善
苛刻的審查質(zhì)疑
公司管理層經(jīng)常陷入混亂。
股價突然下跌
引發(fā)危機的不同因素

危機管理積極成熟的標準
墨非定律：某件事情會發(fā)生，他一定會發(fā)生

預(yù)防可以避免的

推遲不可避免的
危機管理模式
危機管理的任務(wù)
危機管理結(jié)構(gòu)化
危機救援和緊急事態(tài)管理
股東溝通
專業(yè)發(fā)言人
盡量提供書面文字信息
不以信息不完全作為擋箭牌搪塞新聞媒體
沖突解決
經(jīng)營恢復(fù)和學習
公司策略
公司的技術(shù)組合矩陣
公司危機審計
危機管理團隊

事業(yè)部層面的策略
加強戒備，減少弱點
全行業(yè)安全規(guī)范
社區(qū)關(guān)系
技術(shù)組合矩陣
技術(shù)潛在危機的評估標準
危害的意向性 (高, 中,低)
危害的空間范圍(平方公里或者以設(shè)施為中心的半徑范圍)
可釋放能量的中心 (災(zāi)難,高,…低)
危害的持久期(天、周、年…)
危及的人口 (數(shù)量，中心)
爆發(fā)到危害的遲延時間 (分鐘,小時,天)
死亡人數(shù)(平均和最大)
非人類死亡數(shù)量 (平均和最大)
環(huán)境破壞 ($ 清除成本)
對后代的危害和風險 (% 影響下代)
危機管理四階段模型

潛伏期：危機意識、居安思危；
發(fā)作期：危機處理、臨危不懼；
善后期：危機控制、轉(zhuǎn)危為安；
重建期：危機化解、重整旗鼓。

第一階段：潛伏期
增強領(lǐng)導(dǎo)者的危機意識
重視危機管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠見、未雨綢繆，事先制定危機應(yīng)急方案
抓住危機征兆，及時處理


第二階段：發(fā)作期

臨危不懼，控制局面。盡量控制危機的發(fā)展速度、強度、爆發(fā)的時間與地點，減少損失
白宮新聞發(fā)布會的啟迪

第三階段：善后期

回顧總結(jié)、自我檢討
調(diào)查、分析、審計，收拾殘局

第四階段：重建期

重整旗鼓、塑造形象
做好準備、應(yīng)付危機

強生案例

新加坡企業(yè)同行做的如何？
AC NIELSON 200 SME

過去五年受過危機打擊否？

有 否
35.3% 64.7%

與西方比較遭受危機的可能性

百分比
比較不可能 8.8
一樣 41.2
更加可能 50.0

貴公司有否危機處理機構(gòu)?
有:43% 無:57%
危機經(jīng)歷與危機處理機構(gòu)

有 否
過去5年內(nèi)遭受過危機 44.9% 55.1%
過去5年內(nèi)未遭受過危機 42.0% 57.3%

公司有否建立危機處理計劃
?
有:42% 無:57%

本地中小企業(yè)與跨國企業(yè)比較

有危機 有危機 提供危機
計劃 中心 處理訓練
本地企業(yè) 44.4% 44.4% 59.3%
跨國企業(yè) 42.0% 40.4% 46.2%

企業(yè)性質(zhì)與危機計劃

有 否
本地中小企業(yè) 39.2 60.8
本地跨國企業(yè) 61.1 33.3
外國跨國企業(yè) 41.3 56.3

案例：新航 SQ006 航班失事處理

企業(yè)規(guī)模與危機管理
中國案例研究

古人云：人無遠慮，必有近憂。
勞資沖突發(fā)生
400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會影響。
上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推選代表問題上有顧慮，一直僵持不下，會談一直持續(xù)到第二天早上。部領(lǐng)導(dǎo)要求工人回到工廠正常上班，政府一定會妥善處理他們反映的問題。由部領(lǐng)導(dǎo)委派工作組到工廠現(xiàn)場辦公，解決工人反映的問題。
在多方努力之下，工人答應(yīng)回到工廠正常上班
組織機構(gòu)關(guān)系圖
背景及原因分析
“占地農(nóng)轉(zhuǎn)工”是指由于城市規(guī)模迅速擴展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉(zhuǎn)為城鎮(zhèn)戶口，國家提供補償和負責安排工作。按照政府有關(guān)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工無重大過失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面。

工廠原有的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計，技術(shù)、管理水平較低。
工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。
為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導(dǎo)利用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該項目投資達1億美元，全部由外方投入資金，預(yù)計在三年后將取得良好的經(jīng)濟利益。另一方面希望通過大幅度提高工人定額增加收入，通過減少職工福利等措施減少開支，但還是無法扭虧為盈，相反造成工人意見極大，勞資雙方對立嚴重，埋下了日后沖突的隱患。

沖突的發(fā)展：逐步升級
在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)多次向公司領(lǐng)導(dǎo)反映企業(yè)存在的困難和問題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。
由于每次都是幾個人，一直被當成孤立事件，沒有引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，只是敷衍一下，沒有認真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒有采取相應(yīng)的措施。
工人認為上級公司沒有誠意解決問題，決定直接向公司的主管上級——部委反映問題。工人一方面到合作開發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，要求保護他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領(lǐng)導(dǎo)反映問題。中外合作的房地產(chǎn)項目如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的國際影響。同時集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會影響，引起了各級政府的高度重視。
最終的結(jié)果：大事化小

雙方抱著合作務(wù)實的態(tài)度，在各自的立場都有較大的妥協(xié)，加上各級政府的大力支持，問題得到了圓滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開發(fā)項目按計劃開工，公司和工廠的長期利益得到了保證。一場沖突到此圓滿化解。

善后工作：組織學習

在解決工人的問題以后，公司領(lǐng)導(dǎo)及時改組工廠領(lǐng)導(dǎo)班子，從公司抽調(diào)得力的干部接管了工廠，積極推進工廠的改組計劃，順利地完成了過渡。
爭取外方的支持，雙方合資成立新的公司，將工廠剩余的員工全部轉(zhuǎn)入合資企業(yè)，既解決了員工的就業(yè)問題，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。
公司領(lǐng)導(dǎo)痛定思痛，深刻反省，主動從沖突中吸取教訓，對下屬的企業(yè)進行全面的檢查，防微杜漸，防止類似的事件再度發(fā)生。

心得
全面部署，傾力全為：財政、新聞、官方
大事化?。簩栴}的性質(zhì)和范圍有效控制
分化陣營：激進、中立、消極團體
抓住主要矛盾：分清主次，逐個解決
善用第三方：利用部委、仲裁、公證部門
趁機變革：變被動為主動

全面部署，傾力全為
危機發(fā)生后，企業(yè)必須調(diào)動企業(yè)的全部資源應(yīng)付危機，一方面控制范圍，一方面減少企業(yè)的損失。
成立危機處理機構(gòu)：分頭負責處理有關(guān)新聞機構(gòu)的關(guān)系，指定了唯一的新聞信息渠道，確保一致性。申請官方的協(xié)助，內(nèi)部溝通，信息通報，必要的財力和支持。
處理的技巧1：大事化小

在危機的早期，對危機的定性和范圍控制非常重要。
很多事情可大可小，一旦擴散，控制和收拾的難度非常大。比如說中國常說的公了/私了，就是一個可以考慮的選擇模式。
處理技巧2：分化
對方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對手，有利于低成本低烈度解決危機。
團結(jié)大多數(shù)，孤立少數(shù)
處理技巧3：主要矛盾
各方的利益和出發(fā)點不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。
在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個問題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否則，有可能激化矛盾。
處理技巧4：善用第三方力量
在討價還價階段，中間人的作用非常重要?？梢源蛳磺袑嶋H的期望，可以協(xié)調(diào)雙方的立場，防止談判破裂。
第三方必須雙方可以接受，中立、公正、沒有直接利益。
處理技巧5：借機變革
危機之所以說是機會的原因就是在這種情況下，可以趁機作一些大幅度的變革。
利用危機的壓力和大家都想盡快恢復(fù)正常的心態(tài)，完成一些平時阻力很大的變革。但是要注意把握時機和分寸。
例如：分權(quán)和集權(quán)；調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子；改革管理制度；加強控制等
思考？


如何對付在危機中的流言？


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