績效導向的全方位教育訓練(ppt)

員工不「教」誰之過？績效導向的全方位教育訓練

員工不「教」誰之過？績效導向的全方位教育訓練
破解教育訓練的騙局
很多經(jīng)理人表示受夠了并厭倦員工必須離開工作崗位去「受訓」，回來后卻沒有學到任何有用的技能。
也有經(jīng)理人表示，他們絕不會去參加完全不懂規(guī)則與策略的高賭注牌局，為何有些人愿意在不了解教育訓練情況下，心甘情愿掏錢讓員工受訓？
教育訓練的「盲點」
教育訓練大師梅杰指出，其實績效欠佳的原因很多，專業(yè)知識不足只是其中之一，唯有先找出問題癥結并加以排除，最后再考慮進行教育訓練，補足專業(yè)知識的不足，才是把錢花在刀口上的聰明選擇。

訓練是最后手段
訓練本身不是目的，而是達成目的的手段。經(jīng)理人并不是因為公司設有教育訓練部門而提供訓練
員工不知道如何達到要求時，訓練才有意義
規(guī)則一：只有在下列條件下，才適合進行訓練
員工不知道如何完成某項工作
這項工作非做不可
規(guī)則二：如果員工已經(jīng)知道怎么做，再多的訓練都是多余

績效才是訓練的「目的」
教育訓練的最終目的是增進員工績效，關鍵在于執(zhí)行力
規(guī)則三：光有技能不能保證績效
技能：沒有技能就沒有績效，員工技能不會就需要訓練
自我效能感：員工擁有技能但缺乏自我效能感，同樣也需要訓練
表現(xiàn)機會：技能會了，員工也充滿了自我效能，但經(jīng)理人在工作上不給員工表現(xiàn)機會，也是不可能產生績效

績效才是目的
規(guī)則四：技能不用則退
如果訓練的技能半年內用不到，訓練時機不對根本是浪費
環(huán)境氣氛：如果表現(xiàn)績效的結果是獎懲顛倒，那一樣不可能達到經(jīng)理人的績效要求
規(guī)則五：認清訓練師可以保證讓員工學會技能，但不保證工作績效
訓練有素的員工，來自訓練有「術」的經(jīng)理人，而非訓練師
提升效率「工具一」
資訊-指令清楚
員工之所以表現(xiàn)不如預期，常常是因為不知道上司的期望，也可能不知道自己是否有權力去做，或不知道該做什么或做到什么程度
主管經(jīng)常自以為已清楚表達對部屬的要求，事實上卻常傳遞模糊的訊息
提升效率「工具二」
記錄-予取予求的資料庫
記錄是達到預期成效的重要工具。例如：工作手冊、圖表、設計圖、參考資料等
設計不良的工作紀錄是普遍性的問題，不必期望從中可找到改善績效的機會
提升效率「工具三」
回饋-當下反應，即時矯正
員工必須知道自己做得多好或多差，才有改善的理由
回饋環(huán)路（Feedback Loop)：為確保各種機器與流程穩(wěn)定運作，設計自我偵測機制，當流程脫離常軌時，便匯將訊息回饋給系統(tǒng)矯正
提升效率「工具四」
輔助工具-善用工作「便利貼」
檢查表、路標、電話簿、儀表版等輔助工具，都是協(xié)助我們工作或生活更有效率
提升效率「工具五」
工作場所-事先設計而非事后拼湊
多數(shù)工作場所都沒有經(jīng)過設計，而是事后拼湊
設計妥當?shù)墓ぷ鲌鏊窃鲞M工作績效的另一個方法

提升效率「工具六」
組織結構-攘外先安內
有時候阻礙績效的不是工作場所，而是組織本身
權限-權責相輔
主管給予員工工作任務時，卻又沒有給與權限，當然很難有成效
工作表現(xiàn)的后果（獎懲）
工作表現(xiàn)的后果對于增進績效最有效果，卻又最容易被忽略
良好的績效若導致負面的效果，講不利于后續(xù)工作績效的改善
提升績效和誰有關？
組織內除了教育訓練部門外，還有哪些與員工績效有關的重要成員
人因工程專家：負責設計有力績效的工作場所，工具與設備
記錄專家：負責設計有利績效的紀錄工具
健康與安全人員：負責確保工作場所的安全
組織專家：負責組織職位的設計與彼此的互動
方法與程序專家：專門研究員工的作業(yè)程序是否阻礙績效
目標分析
經(jīng)理人如何與訓練師合作達成績效目標
目標分析：減少被誤解的機率，經(jīng)理人盡可能要讓訓練師了解你的需求
說明所要達到的結果而非過程
列出目標績效
整理績效名單
使用完整的句子界定期望績效
測試自己是否真的完成
目標分析（案例）
某石油業(yè)主管，他對于員工在碼頭工作時的要求是「避免漏油的正確態(tài)度」
透過「目標分析」訓練師可以協(xié)助定義主管對于員工的績效目標
主管希望部屬必須遵守碼頭的作業(yè)標準程序，具備安全意識，處理危險性化學藥品時必須穿戴安全裝備，學會辨識危險物品、并且知道提出安全報告，工作場所必須保持暢通
找出績效問題
績效分析的方法
確定問題出在誰的績效？
理想與實際的差距
這個問題有解決的價值嗎？
有快速的解決方法嗎？
因果關系是否恰當？
員工已經(jīng)知道怎么做了嗎？
還有其他線索嗎？
敘述解決方案
計算成本
選定具成本效益且最實際的方案
實施解決方案
教育訓練并非有求必應
確認有訓練的必要
決定行動方針
設計訓練課程
界定訓練對象
草擬技能層級表
檢視現(xiàn)有資源
決定課程范圍
績效導向的全方位訓練服務
需求分析：
檢討組織的計畫，確認需要哪些訓練與其他服務
績效分析：
現(xiàn)場探討績效不符要求的原因，提出建議方案
回饋檢討：
現(xiàn)場檢查，確認所有工作都能讓操作者得到回饋
結果檢討：
現(xiàn)場檢查，確認所要求的績效能帶給操作者正面的結果
績效導向的全方位訓練服務
任務分析：
透過現(xiàn)場分析說明實際或模范績效的步驟
目標分析：
幫助主管將抽象的意圖轉化為具體的定義
組織分析：
針對要改進的工作，檢討相關組織結構對績效是阻力或助力
紀錄：
例如為增進績效而設計的工作手冊
績效導向的全方位訓練服務
輔助工具：
設計可增進績效的工具
績效管理系統(tǒng)：
發(fā)展適當?shù)臋C制與程序，以營造工作環(huán)境氣氛
檢討工作場所：
現(xiàn)場檢討是否因工作場所設計不當而造成阻礙
新人訓練：
讓新進人員熟悉重要的概念與資訊
績效導向的全方位訓練服務
訓練課程：
教導員工充實必備的技能
師資訓練課程：
訓練非專業(yè)者擔任在職訓練的老師

值回票價的人力投資
員工受訓回來后，經(jīng)理人認為可能任務完成，且已明確指出員工應該做到而未做到的，訓練師也確實教會員工該會的技能。
但別忘了，技能不用就會退化、生銹！現(xiàn)在輪到經(jīng)理人該采取行動的時候了。
為歸隊員工做準備
如果經(jīng)理人對于回答以下每個問題，答案是肯定的，表示你已經(jīng)做好準備
員工是否確切知道經(jīng)理人要求達到的成效？
員工受訓回來后是否有一兩周的時間練習新技能？
他們是否有運用新技能的工具、權力、地點與時間？
經(jīng)理人事否指派專人評估實施新技能的成效？
當員工表現(xiàn)優(yōu)越時，經(jīng)理人是否知道該如何回應？
教育訓練DIY
當員工需要訓練時，經(jīng)理人有兩個選擇：請別人訓練，或自己訓練
愈深入了解受訓者，愈能因材施教
有些訓練師雖然是學習理論的專家，但卻教得很差，學習效果也不如人意
訓練有「術」
專注
引導受訓者不僅是注意學習這一件事，還需要注意學習的重要內容
方式：問答法，經(jīng)理人可以提出問題，請學員回答
激勵
激勵原則就是在訓練之前，務必讓學員了解「受訓對于自己的益處」
假設經(jīng)理人告訴員工需熟記摩斯電碼，因為這樣我會很高興，員工就會主動去買書來學習嗎？
如果經(jīng)理人告訴員工，你必須背熟摩斯電碼，你才有資格升遷，員工反應如何？
以身作則
人們常常透過觀察與模仿學習，亦即習慣仿效別人的作法
希望別人怎么做，自己就先要先那么做
人們比較愿意模仿自己崇敬的人
受訓者尊敬的對象如果是你，就要注意言行一致
人們看到某種表現(xiàn)獲得獎勵時比較樂意模仿
當部屬達到你的期望時，切記偶爾要給予獎勵，這會帶動其他人跟者效法

學而不忘
時機：最好的學習是安排在受訓者運用新技能前不久。
練習與回饋：希望人們牢記所學，一定要讓他練習。務必練習到做對為止，而且讓受訓者知道自己的表現(xiàn)如何。
相關練習：盡量安排與實際供作相同或相似的環(huán)境練習，因為工作環(huán)境本身就能提供指引。
連結新舊知識：盡可能將新資訊與受訓者舊有的知識相連結，受訓者自然比較容易記住。
強化：人們常緬懷過去美好歲月，那是因為他們只記得好的部分，并試圖忘掉不好。學習也是如此，愉悅的學習經(jīng)驗，效果比較好。
結論

績效導向的全方位教育訓練(ppt)