中山華帝股份公司戰(zhàn)略研究(ppt)
中山華帝股份公司戰(zhàn)略研究
一、對項目任務(wù)的認(rèn)識與判斷
1、問題診斷
中山華帝現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析
中山華帝五類產(chǎn)品
2、我們對問題的判斷

中山華帝的產(chǎn)品系列
小結(jié)
中山華帝經(jīng)過近十年的發(fā)展，現(xiàn)已經(jīng)成為中國家用燃?xì)猱a(chǎn)品行業(yè)的龍頭，燃?xì)庠罹哌B續(xù)幾年名列銷售榜首。但是可以看出來，隨著美的等企業(yè)的進(jìn)入，市場競爭異常激烈，中山華帝在市場上的競爭力受到非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。中山華帝經(jīng)過艱苦奮斗，雖保住了龍頭大哥的位置，但是中山華帝的利潤出現(xiàn)了負(fù)增長。
在中山華帝的電類產(chǎn)品中，只有抽油煙機(jī)的業(yè)績還可以，在行業(yè)內(nèi)處于較高的地位，但電熱水器、消毒柜等的發(fā)展就非常不理想了，太陽能產(chǎn)品也未能發(fā)展起來。
中山華帝雖進(jìn)入了一些其它產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r并不理想。
中山華帝經(jīng)過幾年的發(fā)展，進(jìn)入了一些相關(guān)多元的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)并未能像中山華帝預(yù)期的那樣得到較好的發(fā)展，同時，由于進(jìn)入多元化的產(chǎn)業(yè)，影響了主業(yè)的發(fā)展。中山華帝的競爭力表現(xiàn)在哪里呢？是單一競爭力呢還是組合競爭力呢？
中山華帝進(jìn)入多元化經(jīng)營，原本是為了發(fā)揮組合的績效，從近幾年的經(jīng)營狀況來看，中山華帝并未能獲得組合所帶來的收益。
（2）中山華帝的競爭力需要提高
中山華帝未來的發(fā)展急需提高市場競爭力。
從單一產(chǎn)品的角度來看，競爭力主要通過貼近市場、快速反應(yīng)和創(chuàng)新來獲得；
而組合產(chǎn)品的競爭力，則要依靠規(guī)模、范圍經(jīng)濟(jì)和降低交易成本來實現(xiàn)；
從中山華帝目前的情況來看，既沒有形成出組合產(chǎn)品的競爭力，同時又限制了單一產(chǎn)品的發(fā)展。降低了產(chǎn)生價值的能力。
（3）提升中山華帝競爭力應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略？
從中山華帝現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)情況來看，必須制定提升競爭的力的戰(zhàn)略，并實施。
競爭戰(zhàn)略還是集團(tuán)戰(zhàn)略
從中山華帝的現(xiàn)狀來看，中山華帝必須先制定集團(tuán)戰(zhàn)略，理順各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系、管理結(jié)構(gòu)、管理特點，讓各業(yè)務(wù)充分地發(fā)揮其競爭力，才能形成中山華帝的競爭力。
調(diào)整業(yè)務(wù)組合還是調(diào)整管理模式（結(jié)構(gòu)）
保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和集團(tuán)管理特點；
穩(wěn)定管理特點，改變業(yè)務(wù)組合特點；
穩(wěn)定業(yè)務(wù)組合，改變集團(tuán)管理特點；
同時調(diào)整業(yè)務(wù)組合和集團(tuán)管理特點。
對于中山華帝來說，需要同時調(diào)整業(yè)務(wù)組合和管理模式。
發(fā)揮個體競爭力還是組合競爭力
中山華帝是先發(fā)展個體的競爭力還是先發(fā)展組合的競爭力？

二、項目研究的思路


3、業(yè)務(wù)組合組合的類型
單一行業(yè)組合：95%的銷售來源于一個業(yè)務(wù)；
主導(dǎo)行業(yè)組合：70%-95%的銷售來源于一個業(yè)務(wù)；
限制性相關(guān)多元化組合：50%以上的銷售來源于一個業(yè)務(wù)，行業(yè)組合內(nèi)部存在采購/供應(yīng)關(guān)系；
非限制性相關(guān)多元化組合： 50%以上的銷售來源于一個業(yè)務(wù)，行業(yè)組合內(nèi)部存在資源共享的關(guān)系；
不相關(guān)多元化組合：50%以下的銷售來源于一個業(yè)務(wù)，行業(yè)組合內(nèi)部不存在明顯相關(guān)性。



（1）總部可以設(shè)立的三種職能
法人應(yīng)該行使的職能：戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、資產(chǎn)、法律、人力資源，通過單線聯(lián)系創(chuàng)造價值
子公司可以分享經(jīng)營職能：營銷、采購、制造、廣告、培訓(xùn)等，通過范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值
子公司可以分?jǐn)偟暮笄诜?wù)，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值
（2）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
取決戰(zhàn)略的需要，高差異戰(zhàn)略需要分權(quán)；
取決環(huán)境的復(fù)雜性，環(huán)境越是復(fù)雜越需要分權(quán)；
取決于經(jīng)理人員的素質(zhì)，人員素質(zhì)越高越需要分權(quán)；
取決于整合資源的必要性，整合資源的需要越小越需要分權(quán)；



分析和評價公司業(yè)務(wù)組合與組織結(jié)構(gòu)匹配程度
聯(lián)系競爭對手分析和環(huán)境變化的趨勢，評價公司業(yè)務(wù)組合與組織結(jié)構(gòu)的匹配
提出和評價調(diào)整業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)的方案
提出實施業(yè)務(wù)和組織改變的具體措施
8、項目的研究方法
三、中山華帝集團(tuán)現(xiàn)有行業(yè)組合的分析
1、行業(yè)組合的形成
2、行業(yè)組合的連接方式
3、行業(yè)組合現(xiàn)在的構(gòu)成
4、行業(yè)之間的相關(guān)性分析
5、行業(yè)組合競爭優(yōu)勢/劣勢的評價
1、行業(yè)組合的形成
中山華帝目前的組合主要是依托中山華帝的渠道和品牌形成的，目的是為了發(fā)揮渠道和品牌的優(yōu)勢。
進(jìn)入燃?xì)鉄崴髦饕菫榱税l(fā)揮燃?xì)庠罹咝纬傻那篮推放频膬?yōu)勢，由于燃?xì)鉄崴髋c燃?xì)庠罹咴阡N售渠道上是一致的，因此，借助中山華帝品牌，燃?xì)鉄崴鞯玫搅税l(fā)展。
對于消費(fèi)者來說，抽油煙機(jī)與燃?xì)庠罹呤峭瑫r購買的，因此，借助燃?xì)庠罹叩膬?yōu)勢，抽油煙機(jī)得到了發(fā)展。
電熱水器主要還是依托中山華帝的品牌，在渠道上并未能共享中山華帝已有的灶具的渠道，這也是電熱水器未能充分發(fā)展的原因。
太陽能熱水器市場非常大，中山華帝進(jìn)入這個行業(yè)，主要是為了發(fā)揮自己的品牌優(yōu)勢，但由于這個產(chǎn)品與原有的其它產(chǎn)品在研究開發(fā)、制造和銷售等環(huán)節(jié)上有很大的差異，中山華帝的管理特點限制了這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
至于易廚系列和浴霸系列，都是想共享中山華帝的品牌而進(jìn)入的。可以看出，中山華帝品牌的負(fù)擔(dān)非常重，如果有一個產(chǎn)業(yè)做得不理想就會影響所有行業(yè)的銷售。
2、 行業(yè)組合的連接方式
中山華帝目前所進(jìn)入的行業(yè)中，主要產(chǎn)業(yè)是依靠自己投資進(jìn)入的，如燃?xì)庠罹?、燃?xì)鉄崴鳌⑻柲軣崴?、零配件等?
其它是依靠外購的方式進(jìn)入，如抽油煙機(jī)、消毒柜、易廚、浴霸等。



調(diào)查顯示，整體廚房在全國各地區(qū)的分布狀況具有明顯的差異，在我國東部沿海地區(qū)的家庭擁有率較高，達(dá)到了1.5%；而中西部地區(qū)的擁有率僅為0.8%左右。整體廚房較低的家庭擁有率，表明這個產(chǎn)品在中國市場尚處于市場初始階段，潛在市場空間巨大。

另外，通過對整體廚房擁有者家庭結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)收入、文化程度、從事職業(yè)、性別等因素做了深入分析，結(jié)果表明，家庭經(jīng)濟(jì)收入狀況與整體廚房的擁有率呈正相關(guān)性，年收入在70000元以上的家庭是目前我國整體廚房主要的消對象。

此外，我國城市居民家庭整體廚房擁有率與居民家庭成員的文化程度，從事職業(yè)均呈明顯的正相關(guān)性，高學(xué)歷家庭的擁有率明顯高于低學(xué)歷者；機(jī)關(guān)干部和私企管理人員擁有整體廚房的比例最高，而占據(jù)中國消費(fèi)者主體職業(yè)的一般職員和工人家庭的擁有率較低。
（1）這些企業(yè)以生產(chǎn)家庭用櫥柜為主，兼營生產(chǎn)整體廚房。
（2）其特點是企業(yè)具備一定的施工設(shè)計能力，可以根據(jù)客戶的要求量身定做產(chǎn)品。櫥柜生產(chǎn)使用專門機(jī)械，產(chǎn)品具備一定的標(biāo)準(zhǔn)性，檔次高于小作坊式產(chǎn)品，相對比較規(guī)范。但是由于受客觀生產(chǎn)條件的限制，可供客戶選擇品種相對較少，無法有效做到個性化生產(chǎn)。
（3）這部分企業(yè)的產(chǎn)品主要是滿足中、低檔客戶和附近區(qū)域內(nèi)的市場需求。

以上兩種類型的生產(chǎn)企業(yè)目前在國內(nèi)低檔市場上仍然占據(jù)主要地位，由于受企業(yè)資本規(guī)模的限制，無法形成品牌，因而也無力進(jìn)行有效的售后服務(wù)。
  大家電品牌企業(yè)

海爾整體廚房--是海爾集團(tuán)下屬的專業(yè)整體廚房生產(chǎn)企業(yè)
（1）年生產(chǎn)能力達(dá)到80萬個標(biāo)準(zhǔn)單元。
（2）企業(yè)汲取意大利BOFFI廚房設(shè)計思想精華，產(chǎn)品定位在中高檔。
（3）海爾整體廚房的最大優(yōu)勢是能夠使用強(qiáng)大的“海爾集團(tuán)”配送系統(tǒng)，使其整體產(chǎn)品到達(dá)國內(nèi)的三級市場（縣一級的市場）。國內(nèi)不同地區(qū)，即使是單個客戶定制的整體廚房產(chǎn)品也能夠隨時通過配載及時發(fā)貨，運(yùn)送周期和成本都要優(yōu)于國內(nèi)其他企業(yè)。
  專業(yè)品牌企業(yè)
科寶--博洛尼整體廚房系列
專業(yè)燃?xì)饩?、整體廚房、家用燃?xì)饩咝袠I(yè)成功關(guān)鍵因素比較

6.2 行業(yè)組合連接方式的分析
中山華帝公司對主營業(yè)務(wù)組合應(yīng)該強(qiáng)化對這些業(yè)務(wù)的控制，對這些業(yè)務(wù)實施全資或者控股。這是保證質(zhì)量、品牌和資產(chǎn)安全性所必須的。
當(dāng)然在具體的項目層次上則可以采用更加富有彈性的控制方式，例如合資、參股和合作等形式。
6.3 三種可能行業(yè)組合的分析與比較
專業(yè)燃?xì)饩摺⒄w廚房和家用燃?xì)饩呷N業(yè)務(wù)組合在技術(shù)、資金、制造、營銷和研發(fā)等方面都有不同的要求，它們有不同行業(yè)成功關(guān)鍵因素；
三種不同的業(yè)務(wù)組合也要求不同的組織結(jié)構(gòu)和管理特點與之相匹配；
專業(yè)燃?xì)饩邩I(yè)務(wù)組合因其業(yè)務(wù)組合內(nèi)容龐大、復(fù)雜，一般需要采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，每個事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心。公司總部對各個業(yè)務(wù)應(yīng)該采取不同連接方式，對其中的核心業(yè)務(wù)采取全資和控股方式，其他業(yè)務(wù)則可以采取合資、參股、合作等形式；
整體廚房業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合的內(nèi)容也比較多，包括整體廚房設(shè)計裝修、廚房用具（包括電器）以及廚房配件等，因此也應(yīng)該采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，使每一個事業(yè)部成為獨(dú)立的利潤中心；
家用燃?xì)饩邩I(yè)務(wù)組合的內(nèi)容比較單一，采取直線職能結(jié)構(gòu)一般能夠滿足管理的需要。


整體廚房的發(fā)展思路
6.4 確定戰(zhàn)略意圖與宗旨
隨著人類的進(jìn)步和發(fā)展，我們越來越清楚地意識到自己所從事的事業(yè)是一個使人類廚房環(huán)境更加舒適和健康的事業(yè)。我們將致力于使自己的事業(yè)，通過研究和開發(fā)各種與廚房有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，以引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造顧客的方式，使人類生活的環(huán)境更加舒適和健康，使自己成為中國整體廚房行業(yè)的領(lǐng)先者。因為與其他同行相比，我們更加理解人類在這方面的需要，更加善于研究和提供滿足這種需要的各種技能，更加愿意對這個美好的事業(yè)做出長期的承諾。我們將創(chuàng)建和發(fā)揮自己在市場營銷和研究開發(fā)方面的核心競爭力，向社會提供高技術(shù)、高價值和有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)顧客滿意的最大化。
作為一個公司，我們的基本經(jīng)營目的是通過認(rèn)真、誠實和有效的資產(chǎn)運(yùn)作，實現(xiàn)每股收益適速、穩(wěn)定和持續(xù)的增長。我們理解自己所從事的事業(yè)是一個以人為本的事業(yè)，過去、現(xiàn)在和將來，員工利益的滿足和事業(yè)的進(jìn)步都是我們事業(yè)成功的關(guān)鍵；同時我們也愿意在保護(hù)環(huán)境，促進(jìn)社區(qū)發(fā)展方面承擔(dān)應(yīng)盡的社會責(zé)任，因為我們所從事是追求自然與社會和諧的美好事業(yè)。
6.4.2 經(jīng)營目的
中山華帝公司現(xiàn)在是股份公司，中山華帝公司必須深刻地認(rèn)識自己現(xiàn)在和今后的基本經(jīng)營目的是股東財富的最大化，因此她與目前的其它競爭對手的基本經(jīng)營目的是根本不同的，不需要把銷售、資產(chǎn)規(guī)模的增長看的過于重要。
這說明中山華帝公司沒有必要通過進(jìn)入自己沒有優(yōu)勢或者不相關(guān)的行業(yè)，冒著惡化資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險去增加利潤的絕對額。股東，尤其是投資基金的管理者根本就不喜歡中山華帝公司以這種方式增加利潤，他們對中山華帝公司所處的整體廚房行業(yè)的贏利水平會有正確的估計。如果他們希望有更高的投資收益，他們可以選擇其他的股票，而不必要迫使中山華帝公司進(jìn)行不相關(guān)多元化。中山華帝公司所要做的就是在自己具有核心競爭力的領(lǐng)域，通過認(rèn)真和有效地資產(chǎn)運(yùn)作和管理，實現(xiàn)每股收益持續(xù)、穩(wěn)定和適速地增長。
6.4.3 經(jīng)營范圍或者行業(yè)組合定義
圍繞著任何定義中山華帝公司未來的經(jīng)營范圍或者行業(yè)組合，中山華帝公司內(nèi)部已經(jīng)討論許久，而且有不同的看法。我們認(rèn)為中山華帝公司的經(jīng)營范圍或者行業(yè)組合應(yīng)該定義為“通過提供各種各樣的能夠滿足人們廚房需要的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足人們對舒適、健康的生活方式和廚房環(huán)境的需要”。
根據(jù)前面關(guān)于專業(yè)燃?xì)庑袠I(yè)、廚衛(wèi)行業(yè)的關(guān)于成功因素與中山華帝的核心競爭力的比較分析，我們認(rèn)為中山華帝若將戰(zhàn)略重心放在專業(yè)燃?xì)?，形成家用燃?xì)狻⑸逃萌細(xì)夂凸I(yè)燃?xì)庵圃斓臉I(yè)務(wù)組合，需要中山華帝的資源、能力以及核心競爭力有一個跳躍式的提高，中山華帝的公司特點難以在短期內(nèi)通過調(diào)整和推進(jìn)來與這種業(yè)務(wù)組合相匹配，所以我們不建議中山華帝采用這種以家用燃?xì)?、商用燃?xì)夂凸I(yè)燃?xì)庵圃鞛榻M合的業(yè)務(wù)組合！同時，這種業(yè)務(wù)組合也不能與我們前面為中山華帝公司制定的企業(yè)宗旨、經(jīng)營目的相匹配！
定義一個企業(yè)經(jīng)營范圍或者行業(yè)組合的最好方式是從消費(fèi)者的需要出發(fā)。中山華帝公司不是生產(chǎn)和銷售灶具、熱水器、抽油煙機(jī)等產(chǎn)品的企業(yè)，它是生產(chǎn)和銷售使人類廚房環(huán)境更加舒適和健康的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。

6.4.5 核心競爭力的建立和發(fā)揮
在中山華帝十年的發(fā)展歷程中，中山華帝的品牌與營銷渠道是中山華帝得以不斷成長的推動力，也形成為中山華帝的核心競爭力，這在廚衛(wèi)行業(yè)的增長初期具有相對較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢；
隨著整個行業(yè)的不斷成熟、消費(fèi)者的成長、以及競爭格局的重大變革，中山華帝以品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)為核心競爭力所形成的競爭優(yōu)勢開始弱化，因此迫切需要中山華帝形成新的核心競爭力或?qū)υ懈偁幜M(jìn)行改革；
進(jìn)入整體廚房行業(yè)，中山華帝公司需要迅速地建立在營銷和研究開發(fā)能力方面的核心競爭力。
未來的中山華帝公司應(yīng)該把建立和發(fā)揮兩個方面的競爭優(yōu)勢作為本戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的目標(biāo)之一。
6.4.6 對其他相關(guān)利益團(tuán)體的關(guān)注
中山華帝公司深知股東財富最大化必須是要通過給顧客最大的價值滿足來實現(xiàn)的。因此中山華帝公司每股收益的長期、穩(wěn)定和適速的增長取決于她能否采用引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造顧客的方式，能否為顧客不斷提供高技術(shù)、高質(zhì)量和有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。但是為了做到這一點，中山華帝公司需要有一個穩(wěn)定和健康的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并且也愿意為保持和建立這樣的環(huán)境而努力，同時也需要依靠自己的員工。如果中山華帝公司有一個穩(wěn)定和健康的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而在其內(nèi)部又有能夠激勵員工和調(diào)動員工創(chuàng)造性的環(huán)境，中山華帝公司才能實現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)。
6.4.7 自我要求和公司愿景
過去中山華帝公司在艱苦創(chuàng)業(yè)的過程中形成了強(qiáng)烈的自我要求和公司愿景——成為中國燃?xì)庠罹咝袠I(yè)生產(chǎn)和銷售第一名。
正是因為有這種自我的要求和公司愿景，所以中山華帝公司才會形成現(xiàn)有的以燃?xì)庠罹邽橹鲗?dǎo)的組織結(jié)構(gòu)與價值觀。
中山華帝公司必須面對二十一世紀(jì)，在自己新的宗旨陳述中提出新的自我要求和公司愿景，即“中山華帝公司要成為中國整體廚房行業(yè)的領(lǐng)先者”。
6.5 確定戰(zhàn)略調(diào)整的基本方案
中山華帝公司戰(zhàn)略調(diào)整基本方案應(yīng)該首先確定未來中山華帝公司的行業(yè)組合，之后，中山華帝公司應(yīng)該按照這個行業(yè)組合的性質(zhì)、特點及其對公司總部管理特點的要求，考慮競爭對手和企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，對中山華帝公司總部的特點繼續(xù)調(diào)整。在中山華帝公司今后的發(fā)展過程中使公司的管理特點與行業(yè)組合戰(zhàn)略達(dá)到連續(xù)、動態(tài)和完美的匹配，才可能創(chuàng)造一種公司總部的競爭優(yōu)勢，并且依靠這種優(yōu)勢為自己的各個事業(yè)部創(chuàng)造增加值的活動提供最佳的服務(wù)，從而保證中山華帝公司的總體戰(zhàn)略能夠有效地實現(xiàn)。公司總部在上述任何一個方面不能夠與公司的行業(yè)組合匹配，都會程度不同地摧毀各個專業(yè)事業(yè)部創(chuàng)造價值的能力。
1、未來行業(yè)組合的設(shè)想
繼續(xù)實施限制性相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，從燃?xì)庠罹吆腿細(xì)鉄崴鞯热細(xì)饧彝N房產(chǎn)品向整體廚房方向擴(kuò)展，但是對廚房電器產(chǎn)品的介入的方式應(yīng)有所區(qū)別
以品牌經(jīng)營的方式進(jìn)入整體廚房行業(yè)
仍然屬于較為成熟技術(shù)
增加對下游的控制
增加對營銷和研究開發(fā)的投入

業(yè)務(wù)組合的內(nèi)容
業(yè)務(wù)組合內(nèi)容的說明
中山華帝公司在廚房行業(yè)中已經(jīng)具備了國內(nèi)最大綜合生產(chǎn)能力和較先進(jìn)的燃?xì)庠罹摺⑷細(xì)鉄崴骷夹g(shù)水平。根據(jù)經(jīng)濟(jì)、市場和行業(yè)競爭分析，中山華帝公司應(yīng)該而且有可能發(fā)揮其在整體廚房中核心家電的生產(chǎn)能力，否則就不可能在自己所處的行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。
廚房一體化是中山華帝整體廚房的業(yè)務(wù)組合中最為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，也是最能體現(xiàn)中山華帝品牌與產(chǎn)品附加值的業(yè)務(wù)，同時也將是中山華帝的資源、能力與核心競爭力遇到最大困難的業(yè)務(wù)，它要求中山華帝對現(xiàn)有的研發(fā)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略的重大改革。
中山華帝公司在進(jìn)入整體廚房設(shè)計與裝修、廚房小家電和廚房小配件的時候，一是不能過高的估計無形資產(chǎn)的可轉(zhuǎn)移性和自己的無形資產(chǎn)的價值，進(jìn)入的過程不能夠太快，應(yīng)該有一定的節(jié)奏；二是主要側(cè)重采用無形資產(chǎn)的投入，包括品牌、研究開發(fā)和流動資金等，不要進(jìn)行生產(chǎn)性的固定資產(chǎn)投入。
衛(wèi)生間家電的業(yè)務(wù)不在中山華帝整體廚房的業(yè)務(wù)組合內(nèi)，有關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)該退出，例如浴霸。

建立行業(yè)組合的方式


2、資源的配置
資源配置是公司級戰(zhàn)略中最重要的組成部分。中山華帝公司的目前具有比較高的銀行授信額度并且已經(jīng)通過上市輔導(dǎo)期，但是這并不是說中山華帝公司就可以不考慮這個問題，而且資源配置決策還有其他方面的考慮。我們認(rèn)為中山華帝公司在建立未來行業(yè)組合的過程中應(yīng)該遵循以下資源配置（主要是指固定資產(chǎn)投資）的原則：
從基本原則來說，中山華帝公司在今后的發(fā)展過程中，必須對資源的投放制定一些不能隨意改變的原則，例如負(fù)債率不能高于50%；流動比率和速動比率不能分別低于2和1；新項目的投資收益率必須高于公司綜合投資收益率。沒有經(jīng)過董事會的通過，高層管理者沒有權(quán)力改變這些基本原則。

七、中山華帝公司級戰(zhàn)略的實施
七、組合管理模式調(diào)整的方案
1、行業(yè)組合對組合管理模式的要求
1、行業(yè)組合對組合管理模式的要求
組織結(jié)構(gòu)選擇的基本原則是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)務(wù)組合互相匹配。不同的業(yè)務(wù)組合對組織結(jié)構(gòu)的要求，主要是處理好集權(quán)與分權(quán)、行為控制與財務(wù)控制（所謂行為控制就是直接影響下屬公司的行為和決策，財務(wù)控制是指通過考核各種經(jīng)營效益的指標(biāo)和制定有關(guān)的獎懲措施來影響子公司的行為）的關(guān)系，因為只有相互匹配才能建立集團(tuán)的優(yōu)勢。

（1）對于業(yè)務(wù)組合類型為單一行業(yè)組合和主導(dǎo)行業(yè)組合的集團(tuán)來說，集中資源與能力是最重要的，因為不能集中集團(tuán)的資源與能力，集團(tuán)就很難在某個行業(yè)內(nèi)取得或保持領(lǐng)先的地位，優(yōu)勢也就不能建立或保持。它們在選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是，應(yīng)該采用強(qiáng)調(diào)“集權(quán)和行為控制”的U型結(jié)構(gòu)。
（2）對于業(yè)務(wù)組合類型為限制性相關(guān)多元化組合的集團(tuán)來說，協(xié)調(diào)是最重要的，因為沒有有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，限制性相關(guān)多元化所要獲得的優(yōu)勢——降低交易成本的好處就無法獲得?？紤]到這種集團(tuán)企業(yè)對自己所進(jìn)入的行業(yè)有很高的了解程度，它們應(yīng)該采用“以集權(quán)為主，分權(quán)為輔；以行為控制為主，以財務(wù)控制為輔”的組織，可以選擇U型結(jié)構(gòu)或H型結(jié)構(gòu)。
（3）對于業(yè)務(wù)組合類型為非限制性相關(guān)多元化的集團(tuán)來說，共用和分享是最重要的，因為，沒有共用和分享，非限制性相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢就無從談起?？紤]到這種集團(tuán)對自己所進(jìn)入行業(yè)有一定的了解，所以集團(tuán)應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)、行為控制與財務(wù)控制相結(jié)合的M型組織結(jié)構(gòu)。
（4）對于業(yè)務(wù)組合是不相關(guān)多元化的集團(tuán)來說，選擇不相關(guān)的行業(yè)是非常重要的，因為只有進(jìn)入行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)才能降低行業(yè)組合的經(jīng)營風(fēng)險。這種行業(yè)組合的性質(zhì)和特點決定了集團(tuán)管理者對所進(jìn)入的行業(yè)了解很少，所以這種集團(tuán)一般采用“分權(quán)為主，集權(quán)為輔；財務(wù)控制為主，行為控制為輔”的H型結(jié)構(gòu)。
2、組織結(jié)構(gòu)：職能與事業(yè)部的比較
職能制
特點：在組織中設(shè)置一些職能部門，分管企業(yè)的某些職能管理業(yè)務(wù)，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級單位發(fā)布命令和批示。
優(yōu)點：可能解決主管負(fù)責(zé)人的專業(yè)管理指揮的困難，能夠充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。
缺點：由于各個職能部門都擁有指揮權(quán)，因而容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實行統(tǒng)一指揮。





3、確定采用SBU事業(yè)部制的主要依據(jù)
一個SBU是在一名高級經(jīng)理管理下的一組相關(guān)業(yè)務(wù)，一個SBU是在對組內(nèi)所有業(yè)務(wù)都很重要的戰(zhàn)略元素的基礎(chǔ)上所形成的業(yè)務(wù)分支的集合，這些元素可以是：
面對相同的競爭對手；
密切相關(guān)的價值鏈活動
對全球競爭的共同需要
強(qiáng)調(diào)同種競爭優(yōu)勢（低成本或者高差異）；
共同的獲取成功的關(guān)鍵因素或者技術(shù)上相關(guān)的成長機(jī)會。
SBU實際上是一個比單一的業(yè)務(wù)單元有著更廣闊前景和運(yùn)作空間的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施單元。它可以通過獲得跨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配獲得利益，同時增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中每種業(yè)務(wù)自己創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的機(jī)會。
SBU的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢
戰(zhàn)略優(yōu)勢：
為廣泛多元化的企業(yè)組織業(yè)務(wù)單元組合提供了一種戰(zhàn)略相關(guān)的方法；
促進(jìn)一個SBU內(nèi)部相關(guān)活動間的協(xié)作，因此來幫助獲得相關(guān)業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略匹配和資源匹配；
促進(jìn)獨(dú)立但相關(guān)的業(yè)務(wù)間更加合作和協(xié)調(diào)；
使戰(zhàn)略計劃的制訂能在整個企業(yè)內(nèi)部的最相關(guān)的層次上進(jìn)行；
使高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行戰(zhàn)略審查的任務(wù)更加客觀和有效；
協(xié)助將企業(yè)資源分配給有著最大增長和利潤機(jī)會的業(yè)務(wù)；
SBU經(jīng)理是未來CEO的很好的訓(xùn)練基地；

SBU戰(zhàn)略劣勢：
很容易武斷地定義SBU，并將業(yè)務(wù)劃成不同的SBU，以至于SBU除了提供管理上的便利以外，不能服務(wù)于其他目的；
在確定未來方向上，SBU仍缺乏遠(yuǎn)見；
在高層管理中又增加了一個層次；
必須明確SBU經(jīng)理的角色和職權(quán)，否則會造成目標(biāo)的不落實；
在SBU的各業(yè)務(wù)單元間有可能無法進(jìn)行戰(zhàn)略合作或協(xié)調(diào)；
對業(yè)績的識別度比較模糊。
中山華帝SBU劃分的理由
第一SBU——廚房器具事業(yè)部。
第二SBU——廚房小家電事業(yè)部
第三SBU——熱水器事業(yè)部
第四SBU——零配件事業(yè)部
其他SBU
4、中山華帝集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本方案
劃分幾大事業(yè)部：
集團(tuán)總部的管理結(jié)構(gòu)

5、基于SBU的管理模式
八、主要SBU的競爭戰(zhàn)略
第一SBU的競爭戰(zhàn)略

第二SBU的競爭戰(zhàn)略

第三SBU的競爭戰(zhàn)略

第四SBU的競爭戰(zhàn)略

其它SBU的競爭戰(zhàn)略
九、有效推進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整的保證措施
1、認(rèn)識原因，形成決策
2、制定分步實施的計劃

1、新戰(zhàn)略實施的階段

中山華帝股份公司戰(zhàn)略研究(ppt)