戰(zhàn)略概述與基本框架(ppt)

目錄
第一部分
第1章: 戰(zhàn)略目標(biāo)
價(jià)值模型
適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略
第2章: 定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想
在哪里競(jìng)爭(zhēng)
怎樣競(jìng)爭(zhēng)
價(jià)值假設(shè)
可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)
一系列相互協(xié)調(diào)的舉措
價(jià)值傳遞系統(tǒng)
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步：設(shè)定目標(biāo)
第2步：定義經(jīng)營(yíng)單元
第3步：進(jìn)行環(huán)境分析
結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效分析
波特模型
行業(yè)參與者模型
客戶
消費(fèi)者/需求分析
競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析
第1章: 戰(zhàn)略目標(biāo)

經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化

利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化

除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型
戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型
戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。

利益相關(guān)者剩余=以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金
除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)
回避風(fēng)險(xiǎn)
總體風(fēng)險(xiǎn)回避
特殊風(fēng)險(xiǎn)回避
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目標(biāo)
象征性的目標(biāo)：
市場(chǎng)份額
消費(fèi)者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國(guó)家福利
使命性目標(biāo)
“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）
“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）
使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別
理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。

第2章: 定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略
在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：
一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）
導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措
戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）
戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。
戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：
在哪兒競(jìng)爭(zhēng) 指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。
如何競(jìng)爭(zhēng) 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。
在哪兒競(jìng)爭(zhēng)
一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：
顧客
產(chǎn)品
地理區(qū)域
渠道
垂直整合程度
如何競(jìng)爭(zhēng)
一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：
為顧客提供“價(jià)值方案”
防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代
建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系
（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系

如何競(jìng)爭(zhēng)：通過價(jià)值方案影響顧客
一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：
利益清楚、獨(dú)特、顯而易見
價(jià)格明確
有明確的目標(biāo)消費(fèi)者
清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的
顯然有充足的需求
顯然有足夠的回報(bào)
在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行
革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的
是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的
清晰、簡(jiǎn)單

如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)
第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：
隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。
結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：
決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)
決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。
決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程
決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）
戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)

一系列緊密聯(lián)系的舉措
客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤(rùn)。

一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)

第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步:設(shè)定目標(biāo)
每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。
第2步:定義經(jīng)營(yíng)單元
定義經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素：
產(chǎn)品
顧客群體
技術(shù)
成本結(jié)構(gòu)
地理因素
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型
分析客戶
既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：
內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：
成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）
成本行為（導(dǎo)致成本的因素）
收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）
為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）
未充分使用的產(chǎn)能
目標(biāo)/使命/愿望
戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第2章討論）
現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：
價(jià)值方案
目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)
顧客忠誠(chéng)度
競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述）
與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系
而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。
顧客/需求分析
需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：
需求/購(gòu)買因素：
確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)買因素、價(jià)格水平的全面列表。
確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。
分解購(gòu)買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。
不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。
價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。
服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。
需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。
顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析

競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析
為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問組應(yīng)該理解：
行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。
供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：
固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵
帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）
成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模
對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)
現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：
市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）
投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）
獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能
敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線
供應(yīng)商和分銷商分析
一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：
市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？
供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)
每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：
使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）
該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）
該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用
供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。
分析市場(chǎng)環(huán)境
因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：
科技變革
政府政策變更
社會(huì)變革
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。
顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。
第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。
為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。

5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：
競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分）
將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）
獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）
由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）
與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分）
在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型
1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值
著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：
盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。
顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。
產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：
專有資產(chǎn)：
物理資產(chǎn)
地點(diǎn)/“空間”
分銷/銷售網(wǎng)
品牌/聲譽(yù)
專利
關(guān)系
特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：
不斷創(chuàng)新
控制過程/行為
管理信息
管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)
創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)
2.集中剩余價(jià)值
顧問組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：
用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性
跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)
分析利益相關(guān)者剩余
下面分別討論。


3.獲得消費(fèi)者剩余

4.創(chuàng)造剩余價(jià)值
創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。
三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：
購(gòu)買壁壘分析
產(chǎn)品完備分析
替代分析以找到新的使用方法
這些在下面討論。


替代分析以找到新的使用方法
檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。
如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。
5.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值
第五個(gè)“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。例如：
供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。
分銷商和零售商
競(jìng)爭(zhēng)者

第5步:測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇
奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個(gè)錯(cuò)誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡(jiǎn)化對(duì)客戶施行過程和競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)的考慮。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。
只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：
判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）
判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過收購(gòu)）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。
判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。
前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁(yè)討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。


第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施
一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。
這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第5步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。
許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個(gè)S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。


STI戰(zhàn)略流程
結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。

與其他戰(zhàn)略概念的比較

戰(zhàn)略概述與基本框架(ppt)