戰(zhàn)略發(fā)展(ppt)
戰(zhàn)略發(fā)展
目錄
第1章: 戰(zhàn)略目標(biāo)
第2章: 定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程
第1章: 戰(zhàn)略目標(biāo)
經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型
利益相關(guān)者剩余模型
除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型
戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型
戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。

利益相關(guān)者剩余=以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金
除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)
回避風(fēng)險(xiǎn)
總體風(fēng)險(xiǎn)回避
特殊風(fēng)險(xiǎn)回避
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目標(biāo)
象征性的目標(biāo)：
市場(chǎng)份額
消費(fèi)者滿意度
銷(xiāo)售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國(guó)家福利
使命性目標(biāo)
“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）
“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）
使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別
理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無(wú)效的。

公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合而來(lái)，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：
業(yè)績(jī)期望
公司價(jià)值觀
業(yè)務(wù)領(lǐng)域
核心技能
未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境
第2章: 定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略
在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過(guò)程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：
一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）
導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措
戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）
戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。
戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：
在哪兒競(jìng)爭(zhēng) 指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類(lèi)，及可能吸引的各類(lèi)消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問(wèn)人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。
如何競(jìng)爭(zhēng) 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。
在哪兒競(jìng)爭(zhēng)
一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：
顧客
產(chǎn)品
地理區(qū)域
渠道
垂直整合程度
如何競(jìng)爭(zhēng)
一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：
為顧客提供“價(jià)值方案”
防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代
建立與主要供貨商、分銷(xiāo)商建立良好關(guān)系
（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系

“價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。
價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。
經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。

如何競(jìng)爭(zhēng)：通過(guò)價(jià)值方案影響顧客
一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：
利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)
價(jià)格明確
有明確的目標(biāo)消費(fèi)者
清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的
顯然有充足的需求
顯然有足夠的回報(bào)
在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行
革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的
是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的
清晰、簡(jiǎn)單

公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：
顧客能感到客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。
這種不同直接來(lái)自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”。
競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。
第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的。
如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類(lèi)
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)
第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：
隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來(lái)源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。
結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：
決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)
決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。
決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程
決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）
戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)

在特別多變的環(huán)境中，一些專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間將減短。
一系列緊密聯(lián)系的舉措
客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤(rùn)。

一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)

原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問(wèn)使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專(zhuān)注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門(mén)被歸類(lèi)在三個(gè)基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。
作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時(shí)，顧問(wèn)應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步:設(shè)定目標(biāo)
每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問(wèn)與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過(guò)了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問(wèn)組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。
第2步:定義經(jīng)營(yíng)單元
定義經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素：
產(chǎn)品
顧客群體
技術(shù)
成本結(jié)構(gòu)
地理因素
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析

哈佛教授麥克爾•波特在他1980年出的書(shū)《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：
要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過(guò)程，而不僅是定型的和描述性的
著重把行為作為取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵
有清晰的動(dòng)態(tài)模式來(lái)解釋如何及為什么業(yè)績(jī)隨時(shí)間而改變
實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問(wèn)組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問(wèn)題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型

作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來(lái)劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類(lèi)參與者的可能行為有更深的理解：
客戶
顧客（需求分析）
生產(chǎn)商（供給和競(jìng)爭(zhēng)分析）
供應(yīng)商（如果有）
獨(dú)立分銷(xiāo)渠道（如果有）
市場(chǎng)環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革）
下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書(shū)。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型
分析客戶
既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來(lái)源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：
內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：
成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）
成本行為（導(dǎo)致成本的因素）
收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）
為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見(jiàn)下部分）
未充分使用的產(chǎn)能
目標(biāo)/使命/愿望
戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第2章討論）
現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：
價(jià)值方案
目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)
顧客忠誠(chéng)度
競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述）
與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的關(guān)系
而且，顧問(wèn)組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。
顧客/需求分析
需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來(lái)分析：
需求/購(gòu)買(mǎi)因素：
確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)買(mǎi)因素、價(jià)格水平的全面列表。
確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。
分解購(gòu)買(mǎi)交易過(guò)程，包括定義“總體顧客滿意度”。
不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。
價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類(lèi)似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類(lèi)似的（真實(shí)的和感受到的）利益。
服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。
需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。
顧問(wèn)組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析

近年來(lái)，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：
在合適的購(gòu)買(mǎi)環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分
在充分理解影響需求和購(gòu)買(mǎi)全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分
通過(guò)細(xì)分預(yù)測(cè)需求
發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過(guò)程。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析

顧問(wèn)組可以通過(guò)許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問(wèn)組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：
歷史數(shù)據(jù)回歸分析
使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線
使用組合分析構(gòu)造需求曲線
競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析
為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問(wèn)組應(yīng)該理解：
行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來(lái)自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問(wèn)組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。
供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問(wèn)組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：
固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵
帶來(lái)成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）
成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模
對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)
現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：
市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）
投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）
獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能
敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析

行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。
尤其在那些購(gòu)買(mǎi)者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣(mài)出。
顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來(lái)對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。
然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問(wèn)題，顧問(wèn)組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問(wèn)題。所以，在顧問(wèn)組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線
供應(yīng)商和分銷(xiāo)商分析
一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷(xiāo)商：
市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷(xiāo)商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開(kāi)市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買(mǎi)者和供貨者，而沒(méi)有一對(duì)一的合作可能？
供應(yīng)商/分銷(xiāo)商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)
每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷(xiāo)商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷(xiāo)渠道的三個(gè)重要方面：
使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）
該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）
該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶心目中的積極或消極作用
供應(yīng)商/分銷(xiāo)商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。
分析市場(chǎng)環(huán)境
因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：
科技變革
政府政策變更
社會(huì)變革
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過(guò)去擁有最少模型的一步。
顧問(wèn)組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過(guò)進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。
第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。
為了幫助顧問(wèn)組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開(kāi)發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開(kāi)發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問(wèn)組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。

5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問(wèn)組以供應(yīng)商、客戶、分銷(xiāo)商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：
競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分）
將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）
獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）
由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）
與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分）
在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問(wèn)組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型
1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值
著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問(wèn)組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：
盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。
顧問(wèn)組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。
產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問(wèn)組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類(lèi)。至少有兩大類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類(lèi)又有幾小類(lèi)：
專(zhuān)有資產(chǎn)：
物理資產(chǎn)
地點(diǎn)/“空間”
分銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)
品牌/聲譽(yù)
專(zhuān)利
關(guān)系
特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：
不斷創(chuàng)新
控制過(guò)程/行為
管理信息
管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)
創(chuàng)造/維持專(zhuān)有資產(chǎn)
2.集中剩余價(jià)值
顧問(wèn)組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開(kāi)發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：
用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性
跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)
分析利益相關(guān)者剩余
下面分別討論。

確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）

顧問(wèn)組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問(wèn)組已經(jīng)熟悉了基本流程——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個(gè)主要供應(yīng)商、分銷(xiāo)商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過(guò)剩和固定成本過(guò)高等問(wèn)題，其討價(jià)能力也是很弱的。
第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過(guò)縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。
3.獲得消費(fèi)者剩余

為獲取機(jī)會(huì)，顧問(wèn)組應(yīng)該：
決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒(méi)有其它選擇的顧客？）
認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過(guò)：
檢查真實(shí)的或被察覺(jué)的轉(zhuǎn)換壁壘
進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問(wèn)：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)什么，它需要支付什么？”
最后，顧問(wèn)組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國(guó)家法律和條例的。
4.創(chuàng)造剩余價(jià)值
創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷(xiāo)售量，或者提高價(jià)格并維持銷(xiāo)售量。
三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過(guò)客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：
購(gòu)買(mǎi)壁壘分析
產(chǎn)品完備分析
替代分析以找到新的使用方法
這些在下面討論。

購(gòu)買(mǎi)壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類(lèi)。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過(guò)程的。

產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問(wèn)組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過(guò)增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。
下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷(xiāo)，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。通過(guò)在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。
替代分析以找到新的使用方法
檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。可以從最直接的替代品開(kāi)始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問(wèn)組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣(mài)嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。
如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問(wèn)組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。
5.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值
第五個(gè)“C”，合作，被加到原來(lái)的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。例如：
供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來(lái)低成本，如一個(gè)汽車(chē)和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。
分銷(xiāo)商和零售商
競(jìng)爭(zhēng)者

最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒(méi)有意義的。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括：
以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界
認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來(lái)的經(jīng)營(yíng)決定
認(rèn)識(shí)到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺(jué)的結(jié)果
類(lèi)似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。
第5步:測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇
奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見(jiàn)的三個(gè)錯(cuò)誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫(huà)的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡(jiǎn)化對(duì)客戶施行過(guò)程和競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)的考慮。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒(méi)有被說(shuō)服施行，或是組織沒(méi)有能力施行。
只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來(lái)不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開(kāi)放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：
判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）
判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過(guò)收購(gòu)）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。
判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及帶來(lái)的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。
前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁(yè)討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。

評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。
要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問(wèn)組要考慮兩組因素：
結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）
管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來(lái)痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。
顧問(wèn)組可以用變革板了解組織對(duì)變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。

評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問(wèn)組都認(rèn)為這是很難的——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過(guò)戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過(guò)這一步。
這一步困難的部分原因來(lái)自于試圖用一個(gè)模型分析所有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過(guò)的行業(yè)設(shè)立的三組模型：
單獨(dú)反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采用類(lèi)似“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲”的流程及博弈論等模型。
集體行為模型是指那些競(jìng)爭(zhēng)者不必對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作反應(yīng)，但必須對(duì)其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個(gè)廠家）。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用“獸群本能”，即通過(guò)問(wèn)“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。
細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度——這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施
一旦戰(zhàn)略被選中，顧問(wèn)組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問(wèn)組應(yīng)寫(xiě)好關(guān)鍵過(guò)程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。
這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問(wèn)組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第5步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問(wèn)組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。
許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個(gè)S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來(lái)構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。

在過(guò)去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力的診斷工具。一些組織績(jī)效部門(mén)的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過(guò)程等項(xiàng)目中，7-S模型就需要補(bǔ)充。
變革的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績(jī)效調(diào)整過(guò)程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式的方法。

一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，顧問(wèn)組也許會(huì)被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程：
為變革做準(zhǔn)備
帶來(lái)變革
維持變革
這些組織變革的要素將會(huì)貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。
第7步:監(jiān)控結(jié)果
作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問(wèn)組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷重復(fù)的過(guò)程，需要不斷的關(guān)注。
最后，在一頁(yè)上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)步驟。
戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)
回避風(fēng)險(xiǎn)
總體風(fēng)險(xiǎn)
特殊風(fēng)險(xiǎn)
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
象征性的目標(biāo)：
市場(chǎng)份額
消費(fèi)者滿意度
銷(xiāo)售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國(guó)家福利
使命性目標(biāo)
最高質(zhì)量
創(chuàng)造機(jī)會(huì)
第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程
傳統(tǒng)模型
實(shí)際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯(cuò)誤的，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種發(fā)展是實(shí)際發(fā)生的及可預(yù)見(jiàn)的。
第一，客戶對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預(yù)見(jiàn)一個(gè)大發(fā)展。同時(shí)，更多的專(zhuān)家同時(shí)研究一個(gè)領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。
第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展?？萍肌⒎謾?quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì)。同時(shí)，借鑒了其他科學(xué)，如數(shù)學(xué)、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。甚至生物學(xué)也在圣達(dá)菲研究所的研究中對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，大部分市場(chǎng)已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。專(zhuān)家和顧問(wèn)都在試圖用新模型彌補(bǔ)這一差距：依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說(shuō)麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問(wèn)題。他們提出新的、適用性小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個(gè)顧問(wèn)曾告訴我們他正在試圖計(jì)算電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。
一個(gè)新戰(zhàn)略流程
我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論。
環(huán)境分析
傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型——這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。首先，對(duì)力量描述作簡(jiǎn)單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。
分析力量
傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。因此在我們的流程中，“力量”分析專(zhuān)注于科技、需求、管理的改變。
質(zhì)疑假設(shè)
我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)商、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們進(jìn)行完全市場(chǎng)性的交易。第二，模型假設(shè)財(cái)富將聚集到那些能夠建立流動(dòng)壁壘、防止競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入的廠商。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，假設(shè)通過(guò)分析行業(yè)，可以精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)行為并以此選擇一個(gè)戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到40%以上。我們實(shí)際的估計(jì)是50%到70%。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不對(duì)時(shí)的情況。我們一一分析。
行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為
傳統(tǒng)模型代表了一類(lèi)行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“完全市場(chǎng)化”概念，每個(gè)廠商不僅和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)“經(jīng)濟(jì)租金 ”控制權(quán)。但是，至少還有兩類(lèi)現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來(lái)麻煩。
在“特權(quán)關(guān)系”模型中，公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待“關(guān)系戶”和對(duì)待其他公司不同。有時(shí)，關(guān)系來(lái)自于財(cái)務(wù)安排。例如，韓國(guó)有財(cái)閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財(cái)組。特權(quán)關(guān)系也可能來(lái)自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。政府創(chuàng)造了它們。

第三類(lèi)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認(rèn)識(shí)最少的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們分別提供一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值包中的獨(dú)特部分。多種產(chǎn)品必須被共同開(kāi)發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過(guò)任意一者。
網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也在被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋(píng)果網(wǎng)上的廠商進(jìn)行集體競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)蘋(píng)果網(wǎng)絡(luò)失去市場(chǎng)時(shí)，所有Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭(zhēng)。顯然，蘋(píng)果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問(wèn)題?！?
我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問(wèn)還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?0個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車(chē)、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)
來(lái)看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到擁有超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入者的結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者手中。順便說(shuō)一句，盡管許多顧問(wèn)認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過(guò)時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。同時(shí)，還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)—— 一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹焦緞俪霰人鼜?qiáng)的對(duì)手，而這是行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則不能解釋的。
一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出競(jìng)爭(zhēng)者，取得戰(zhàn)略勝利。這些管理手段是不能用結(jié)構(gòu)因素解釋的。例如，在商務(wù)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)，Pete Walker公司依靠超過(guò)十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)超過(guò)所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。
洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn) 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒(méi)有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)可以是理論性的或是科技性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識(shí)也可以是對(duì)趨勢(shì)的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼的成功?？傊R(shí)本身是財(cái)富的重要來(lái)源。

合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它丟了多少。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)，在同一個(gè)網(wǎng)上，有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)。想想一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)的力度。這些傳統(tǒng)模型都沒(méi)有包括。

綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。
不確定性
在一些環(huán)境中，這個(gè)模型是可行的。讓我們展開(kāi)傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是通過(guò)行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來(lái)，并由此可以準(zhǔn)確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。然而，許多時(shí)候你不能做出那么好的預(yù)測(cè)。如果環(huán)境分析的誠(chéng)實(shí)結(jié)果是“我不知道，也沒(méi)有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40個(gè)客戶在這個(gè)問(wèn)題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級(jí)”不確定：
一級(jí)，有效預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來(lái)有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說(shuō)沒(méi)有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過(guò)去十年中的變革。
工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析
二級(jí)，離散情景，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)通過(guò)。我們不知道是否能通過(guò)—— 但如果通過(guò)了，未來(lái)將會(huì)怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。
工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型

三級(jí)，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定的向度，分析也不能將未來(lái)歸為幾個(gè)離散情景。而是未來(lái)在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬
四級(jí)，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個(gè)跨國(guó)公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類(lèi)合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷(xiāo)商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多種不確定。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬

將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場(chǎng)力量的幾級(jí)不確定性，對(duì)行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。
新描述
讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。
（在麥肯錫內(nèi)）對(duì)戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性優(yōu)勢(shì)的一系列舉措”。STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 2.一旦做出不易改變 3.對(duì)目標(biāo)是否能達(dá)到有最大的影響。”
這個(gè)定義并不象它看起來(lái)那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。
戰(zhàn)略位置
戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對(duì)戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力”。
修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會(huì)有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它——抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。
塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在80年代對(duì)環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測(cè)的程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。
保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力 是一個(gè)不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動(dòng)——只采取將來(lái)可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。這不同于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過(guò)少的行動(dòng)而失去了在將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。
對(duì)位置的最后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。然而，通常顧問(wèn)組還是應(yīng)專(zhuān)注于幫助客戶選擇一種位置。
優(yōu)勢(shì)資源
前面我們提到有三組不同的競(jìng)爭(zhēng)力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)、一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。
然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢(shì)來(lái)自價(jià)值方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過(guò)時(shí)了。
一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門(mén)的數(shù)百個(gè)不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績(jī)效。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。
初看起來(lái)，洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)價(jià)值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來(lái)源或樣式，如果來(lái)源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？
業(yè)務(wù)概念
一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對(duì)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見(jiàn)解，而不僅是簡(jiǎn)單描述“何時(shí)、何地、如何競(jìng)爭(zhēng)”。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類(lèi)“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無(wú)悔的行動(dòng)，和安全網(wǎng)。
大賭注 是在一些環(huán)境中會(huì)收益很多，而在另一些情況下將帶來(lái)嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說(shuō)，“何地、如何競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（“真實(shí)”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。無(wú)悔的行動(dòng) 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類(lèi)構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。
價(jià)值傳遞系統(tǒng)
因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。
動(dòng)態(tài)過(guò)程
最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會(huì)引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是“適應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動(dòng)態(tài)過(guò)程：
第一，建議必須預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)略對(duì)下游的影響。盡管沒(méi)有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見(jiàn)，只是因?yàn)槲覀兺ǔ](méi)有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問(wèn)組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的反應(yīng)。對(duì)于包含競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。它也能幫助你理解我們的建議帶來(lái)的高回報(bào)和自我限制影響。
第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會(huì)如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指“在該過(guò)程內(nèi)”?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動(dòng)而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從偶發(fā)事件線路圖（定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到戰(zhàn)略變革（公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問(wèn)組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。
描述
STI戰(zhàn)略流程
結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。

這個(gè)流程和其他顧問(wèn)建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。這兒有些例子。
注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位置。沒(méi)有一個(gè)是在所有環(huán)境中都適用的。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級(jí)或二級(jí)不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)者擊敗。不僅是這個(gè)模型。我們檢查了每一個(gè)戰(zhàn)略概念，每一個(gè)都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。如夠你對(duì)此感興趣，備選模型和競(jìng)爭(zhēng)者模型單元將會(huì)更仔細(xì)地討論。
我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過(guò)分傾向于任何一種。一旦我們及客戶決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會(huì)議時(shí)，Quince Hunsiker所說(shuō)，“一些顧問(wèn)公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。”我們對(duì)于全要看什么了解得更多。
與其他戰(zhàn)略概念的比較

戰(zhàn)略發(fā)展(ppt)