花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理
花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理
一、渠道整合與二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)組建。
二、渠道沖貨與價(jià)格體系混亂預(yù)防。

一、渠道管理整合與二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)組建。
第一部分:渠道模式、問題、趨勢(shì)
（一）、中國中小型藥企渠道模式及問題分析
區(qū)域總經(jīng)銷模式＋助銷：經(jīng)銷商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。
區(qū)域代理＋助銷模式：代理商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。
區(qū)域總經(jīng)銷（代理）物流、資金流、促銷信息流全部由經(jīng)銷商或者代理商負(fù)責(zé)。
自建辦模式：自己人員做物流＋資金流＋促銷信息流。
注意：幾種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，且給中間商的價(jià)格體系和激勵(lì)方法完全不同。
（二）、 “大客戶（總經(jīng)銷商、 代理商）＋炒作模式”現(xiàn)狀
1、分銷覆蓋任務(wù)難以保證：造成廣告大規(guī)模打，一些區(qū)域卻沒有貨物。渠道覆蓋消費(fèi)者的公式是：
廠商批發(fā)商覆蓋率×批發(fā)商零售商覆蓋率＝消費(fèi)者覆蓋率
90% × 70% ＝ 63%
原因：業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀及拓展能力、整體服務(wù)能力（貨物儲(chǔ)運(yùn)、配送、發(fā)票）、決策水平、利益矛盾、終端促銷能力等都較低下。

2、、分銷商無人做終端促銷工作。
3、銷售政策執(zhí)行不力。
4、惰性增加，積極性難以調(diào)動(dòng)。
5、管理水平低下，尤其是市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析能力缺乏，常造成積壓和斷貨。

選擇各級(jí)經(jīng)銷商 （代理商）必須具備的三大件
有一定的資金實(shí)力、設(shè)備實(shí)力和人員實(shí)力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。
有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)。
合作意向強(qiáng)，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場(chǎng)操作模式。否則“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
（三）、渠道發(fā)展趨勢(shì)
1、大流通（獨(dú)家經(jīng)銷、代理）－－密集流通（多家代理或者二三級(jí)網(wǎng)絡(luò)）－－大流通（集中為幾家大流通）。即由金字塔式向扁平式轉(zhuǎn)變。（中國中小企業(yè)目前開始只進(jìn)入了第二階段，因?yàn)檫@是做深做透市場(chǎng)，提高分銷覆蓋面，發(fā)揮廣告效果，提高銷量的唯一可行方法。）渠道長，無法做到“有得賣“。因?yàn)槭〖?jí)總經(jīng)銷商區(qū)域一般都停留在省會(huì)市場(chǎng)和部分二級(jí)市場(chǎng)，無法把一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品分銷到位。
目前業(yè)績往往與經(jīng)銷商的數(shù)量成正比！
2、以總經(jīng)銷為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端市場(chǎng)建設(shè)為中心。終端推廣、銷售政策執(zhí)行、促銷力度、串貨等使得廠商不得不采取自己做深做透終端政策。
（三）：渠道發(fā)展趨勢(shì)（續(xù)）
3、渠道重心向下移動(dòng)：大城市向二級(jí)三級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。渠道重心下移意味著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)重新整合、重組、確定：尤其是在二級(jí)市場(chǎng)重新選擇確定經(jīng)銷商，并重點(diǎn)扶持。
省級(jí)代理必然產(chǎn)生空白點(diǎn)。
4、渠道管理轉(zhuǎn)向顧問、輔導(dǎo)、培訓(xùn)式管理，教會(huì)經(jīng)銷商賺錢方法為主。即渠道轉(zhuǎn)為“協(xié)作服務(wù)供應(yīng)商”。
（四）：渠道整合的必要性
渠道變革、整合、重組是制造商永恒的課題，現(xiàn)階段的經(jīng)銷商不是制造商的長久合作伙伴：原因如下：
1、經(jīng)銷商重組速度加快。
2、經(jīng)銷商空白點(diǎn)過多，覆蓋力有限，滿足不了消
費(fèi)者需求。
3、經(jīng)銷商人員素質(zhì)低下。自我提高能力不足
4、市場(chǎng)開發(fā)能力不足。
5、物流能力差。
6、缺乏戰(zhàn)略眼光，利益導(dǎo)向，目光短淺。
7、資信程度不是很高。
第二部分：渠道管理
1、經(jīng)銷商經(jīng)營信息變化狀況管理 ：
　　經(jīng)銷商產(chǎn)權(quán)變革、GSP進(jìn)展、管理模式變革、資金狀況、人事變動(dòng)、競(jìng)爭者狀況、代理品牌變化、消費(fèi)者狀況、下線客戶變化狀況等信息 。

2、策略執(zhí)行的管理：警惕當(dāng)面答應(yīng)，過后根本不執(zhí)行和沒有人執(zhí)行狀況。
　配送、促銷、人員配置、促銷用品使用、廣告投入、價(jià)格政策執(zhí)行、二級(jí)經(jīng)銷商返利及支持等都是可能沒有人執(zhí)行或者執(zhí)行不到位的項(xiàng)目。
管理方法
找相應(yīng)的人來做相應(yīng)的事
四打?yàn)E纏，嚴(yán)防死守，不達(dá)目的誓不罷休。
每件事情都隨時(shí)跟綜監(jiān)控。

3、動(dòng)態(tài)的評(píng)估考核：經(jīng)常性地對(duì)經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)行動(dòng)態(tài)進(jìn)行評(píng)估和考核，并建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在市場(chǎng)運(yùn)作過程中存在的問題和困難，以便及時(shí)溝通和糾正，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)。
方法：定性和定量考核


二、貨款風(fēng)險(xiǎn)管理
1、管好的關(guān)鍵：
一是給經(jīng)銷商合理的鋪底貨或者授信額度。
二是通過銷售報(bào)表定期檢核授信額度，防范風(fēng)險(xiǎn) 。

2、授信額度的測(cè)算
根據(jù)經(jīng)銷商能覆蓋到的終端的數(shù)量和規(guī)模， 核定鋪貨數(shù)量，從而基本計(jì)算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場(chǎng)經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。

3、銷售報(bào)表的運(yùn)用
　　據(jù)銷售季節(jié)、促銷力度、新區(qū)域開拓、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度變化。 市場(chǎng)導(dǎo)入期低，市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經(jīng)銷商的授信額度就應(yīng)相應(yīng)擴(kuò)大……經(jīng)理必須掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售及回款報(bào)表。要做到這一點(diǎn)，從合作開始就應(yīng)與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報(bào)表制度，及時(shí)了解銷售動(dòng)態(tài)。
三、經(jīng)銷商鞏固管理
第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟
盡量不選省級(jí)總經(jīng)銷和總代理：可以按照地級(jí)市或者一個(gè)省分為幾大塊市場(chǎng)來選經(jīng)銷商。例：為什么？如何做？
多種模式共存原則。
合適原則：沒有最好的渠道，只有最合適的通路，適合自己的才是最好的。
在渠道建設(shè)的過程中，開始就重視渠道調(diào)查與分析，競(jìng)爭對(duì)手分析等有效手段，找到最適合于本企業(yè)的渠道模式，為穩(wěn)定銷售通路打下基礎(chǔ)。
大小、所有制、人員、模式（醫(yī)院、OTC、市場(chǎng)）
2、現(xiàn)階段營銷渠道模式主要選擇依據(jù)
有一定的實(shí)力：資金、設(shè)備、人員實(shí)力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。
有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)和相同水平經(jīng)銷商的良好關(guān)系。
合作意向強(qiáng)，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場(chǎng)操作模式。否則“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
3：渠道整合（重組）步驟
詳細(xì)調(diào)研、確定模式：每個(gè)市場(chǎng)都要根據(jù)實(shí)際情況拿出符合公司整體渠道變革策略的分銷渠道變革方案
充分宣導(dǎo)，描述前景：利用各種手段宣傳、溝通、以大成共識(shí)。
循序漸進(jìn)、穩(wěn)步實(shí)施：分為調(diào)研期－－宣導(dǎo)期－－準(zhǔn)備期－－實(shí)施期－－反饋期。
及時(shí)調(diào)整、鞏固完善：及時(shí)根據(jù)出現(xiàn)的新情況調(diào)整渠道策略。
第三部分：渠道整合（重組）方法
（一）、渠道整合前的充分調(diào)研
1、現(xiàn)有渠道SWOT分析
2、渠道整合對(duì)目標(biāo)銷售量完成影響大小
3、渠道主要成員對(duì)之一渠道整合可能采取
的態(tài)度分析。
4、分析企業(yè)最有資源采取那種渠道模式。
（二）、渠道調(diào)研的方法
1、發(fā)放調(diào)研問卷。
2、電話溝通。
3、找經(jīng)銷商中自己熟悉的朋友了解。
4、業(yè)內(nèi)人事咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理調(diào)研。
5、 直接登門拜訪，開誠布公的進(jìn)行商洽，獲得其提供的信息。
6、 以其他的身份和經(jīng)銷商進(jìn)行接觸，從側(cè)面了解他們的情況。
7、 到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行考察，評(píng)估其渠道結(jié)構(gòu)，布點(diǎn)情況，和廠家合作情況。
8、收集經(jīng)銷商的各類二手資料：比如內(nèi)部文件、報(bào)刊等。

9、 終端拜訪，直接到市場(chǎng)終端，進(jìn)行訪談。
10、 消費(fèi)者口碑，從最終消費(fèi)者來，考察經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力。
11、 政府部門調(diào)查。從工商、稅務(wù)、銀行等等方面來進(jìn)行了解其資金、信譽(yù)等等情況。
12、 親朋好友介紹。自己人當(dāng)然是可靠的，但是往往外行人不一定能說到點(diǎn)子上。
13、 當(dāng)?shù)氐膫髅诫s志，也是考察經(jīng)銷商實(shí)力和情況的方法之一
14、 上網(wǎng)查詢，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)。
15、 請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司，進(jìn)行當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)研，這是成本最低，時(shí)間最快的方式。
（三）、渠道整合前的溝通方法（1）
1、全國性或者區(qū)域性經(jīng)銷商渠道整合研討會(huì)：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)出面演講，并把我們的渠道中遇到的問題，提前告知請(qǐng)專家和全體經(jīng)銷商，然后一起研討解決方案，這樣一可看出經(jīng)銷商態(tài)度、二可知道經(jīng)銷商的顧忌。
這樣只能適得其反。
2、在線宣導(dǎo)：把公司整體渠道戰(zhàn)略意圖、公司政策、渠道整合意義、具體步驟、具體做法、希望經(jīng)銷商配合做什么在網(wǎng)站上公布，讓經(jīng)銷商了解。
3、利用公司內(nèi)部雜志、報(bào)紙或者臨時(shí)性《市場(chǎng)快訊》等方式傳播渠道整合信息。并做好說服工作，讓經(jīng)銷商中比較有權(quán)威的人物出面寫文章，廣泛散發(fā)到經(jīng)銷商手中。

（三）渠道變整合的溝通方法（2）
4、高層給經(jīng)銷商的一封信。說明渠道整合的緣起、必要性、公司舉措、需要廣大經(jīng)銷商如何配合，可以熱情洋溢、前景與困難并舉、恩威并重。
6、業(yè)務(wù)經(jīng)理一對(duì)一溝通（正式和非正式并用） 。
7、通過邀請(qǐng)對(duì)方主要人員參加的專門的渠道整合溝通會(huì)來溝通。我方高層可以出場(chǎng)。
8、樹立渠道整合樣本市場(chǎng)，組織參觀學(xué)習(xí)模仿。有人先做了其它人馬上就會(huì)動(dòng)搖。
（四）、渠道整合目標(biāo)
1、把總經(jīng)銷商－－變成協(xié)作服務(wù)提供商 即：
產(chǎn)品交易關(guān)系－－廠商一體化合作伙伴關(guān)系
選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模和服務(wù)能力。
合作共同任務(wù)：生產(chǎn)商、經(jīng)銷商共同致力于提高運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管理市場(chǎng)。
生產(chǎn)商工作：重視長期關(guān)系（協(xié)助其制定銷售計(jì)劃和市場(chǎng)開拓計(jì)劃）責(zé)任共擔(dān)（完善庫存管理體系）、信用額度管理、顧問式行銷。
1、把總經(jīng)銷商－－變成協(xié)作服務(wù)提供商（續(xù)）
生產(chǎn)商與分銷商合作模式：
A、網(wǎng)絡(luò)共享：終端客戶是共同資源，企業(yè)協(xié)助分銷商共同為零售商的店內(nèi)表現(xiàn)、加快動(dòng)銷速度、加速資金回籠協(xié)同作戰(zhàn)。
B、信息共享：市調(diào)信息、競(jìng)爭形勢(shì)、消費(fèi)者需求與購買動(dòng)向。
C、流程優(yōu)化：幫助分銷商優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。
D、共同成本控制：協(xié)助分銷商管理好自己產(chǎn)品的庫存和二級(jí)分銷商的庫存。建立需求預(yù)測(cè)于補(bǔ)貨系統(tǒng)。
E、管理培訓(xùn)：提供全方位培訓(xùn)活動(dòng)。
2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)分成幾大塊，確定幾
個(gè)經(jīng)銷商。（經(jīng)銷商無能力且不愿深
度耕耘市場(chǎng)時(shí)，即可通過協(xié)商達(dá)成此
項(xiàng)目的）。
B、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級(jí)市場(chǎng)分銷體系。
C、自己業(yè)務(wù)員直接進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)建立分
銷網(wǎng)絡(luò)。
3、把渠道按照功能整合
把總經(jīng)銷商改成物流服務(wù)商。建立以下功能型經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)：
覆蓋連鎖及城市零售經(jīng)銷商。
通過批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商。
專們覆蓋各級(jí)各類醫(yī)院的經(jīng)銷商。
（五）、渠道整合考慮的因素
1、確定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)和各市場(chǎng)的營銷目標(biāo)。
2、分析評(píng)估經(jīng)銷商在該二級(jí)市場(chǎng)開拓市場(chǎng)和管理市場(chǎng)的可能性和管理能力，首先看其是否愿意開拓二級(jí)網(wǎng)絡(luò)，其次看其是否能夠達(dá)成公司設(shè)定的二級(jí)網(wǎng)絡(luò)覆蓋各項(xiàng)綜考核指標(biāo)和銷售任務(wù)目標(biāo)。
3、認(rèn)真權(quán)衡，最后確定采用何種渠道整合模式：由經(jīng)銷商建立分支機(jī)構(gòu)（廠家協(xié)助）還是廠家自己獨(dú)立設(shè)立二級(jí)分銷商或者廠家直銷連鎖藥店和個(gè)體藥店。
（六）、設(shè)立渠道整合專項(xiàng)基金
1、對(duì)愿意放棄自己覆蓋能力較弱區(qū)域的經(jīng)銷商給予精耕細(xì)作支持，保證其銷量不下降。
2、用于尋找二級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商競(jìng)賽的支持經(jīng)費(fèi)
3、把經(jīng)銷商變成協(xié)作服務(wù)型分銷商所需要的支持。
4、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。
5、自己組建二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)所需的資金。
6、溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)費(fèi)用。
（七）、防止渠道變革中的渠道崩盤
1、事先考察有可能取代現(xiàn)在渠道的經(jīng)銷商（代理商）整體資訊狀況，以防萬一渠道成員反目措手不及。
2、掌握經(jīng)銷商的二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和詳細(xì)產(chǎn)品分銷分銷狀況，確知自己的市場(chǎng)在哪里，產(chǎn)品流向何方，以便即使接過來也能順利過渡。
3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激經(jīng)銷商（找一位總部市場(chǎng)部人員有意與另外一家談判），并設(shè)法把信息透露出去，萬一問起，經(jīng)理可以搪塞是總部行為。二是有意向經(jīng)銷商的個(gè)別二級(jí)客戶透露掉換和增加經(jīng)銷商信息。讓其透露給談判經(jīng)銷商，對(duì)對(duì)方造成心理壓力。需注意對(duì)經(jīng)銷商問起時(shí)有合理解釋才行，不至于弄巧成拙
（八）、二級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商開發(fā)流程
如何考察二級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商

二、渠道沖貨與價(jià) 格體系混亂防治

第一部分：串貨原因分析
本質(zhì)原因：價(jià)差與渠道重疊
串貨原因之一：價(jià)差
1、企業(yè)價(jià)格體系控制問題－－價(jià)差太大：
地區(qū)價(jià)差。
季節(jié)價(jià)差。
調(diào)價(jià)前后的價(jià)差。價(jià)格變動(dòng)前信息控制不嚴(yán)，造成一些經(jīng)銷商或者個(gè)人囤積貨物，等漲價(jià)后，他再低價(jià)出貨牟利！
大小客戶價(jià)差：大客戶銷量大，因此可以拿到更低價(jià)格。
串貨原因之二：管理失誤
年銷售目標(biāo)任務(wù)過高，經(jīng)銷商和自己的業(yè)務(wù)員都感到完不成任務(wù)，只有一起串貨。貼現(xiàn)。
年終為業(yè)績，區(qū)域經(jīng)理要求經(jīng)銷商壓貨，以其它促銷支持（變相降價(jià)）為條件，第二年經(jīng)銷商無奈串貨。
獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)置不合理：隨任務(wù)成幾何基數(shù)增加時(shí)，導(dǎo)致經(jīng)銷商為拿獎(jiǎng)勵(lì)而串貨。
獎(jiǎng)勵(lì)采取貨物方式，如果代理上區(qū)域市場(chǎng)容量達(dá)到極限，如果想套現(xiàn)，必然低價(jià)串貨。
串貨原因之三：經(jīng)銷商利益驅(qū)動(dòng)
為了不費(fèi)力氣就拿到利潤，不惜降低出貨價(jià)，銷到異地（尤其是銷量大、終端促銷做的好的地區(qū)）去。
當(dāng)資金困難需要套現(xiàn)時(shí)，也會(huì)不惜低價(jià)傾銷。
換貨：幾種產(chǎn)品組成套裝換取另外一個(gè)地區(qū)的連一個(gè)套裝。不要把我們的產(chǎn)品搞成帶貨產(chǎn)品。
經(jīng)銷商放棄我們產(chǎn)品后者即將倒閉時(shí)，會(huì)低價(jià)串貨亂市。
第二部分： 串貨管理與控制
控制串貨方法之一：弄清貨物流向
徹底弄清我們的產(chǎn)品的月分銷量（注意非回款量）
徹底弄清我們產(chǎn)品的季節(jié)、促銷等銷量變化情況
徹底弄清我們的貨物流向。這是我們分析市場(chǎng)潛力、增加銷量和防止串貨的前提。也是開發(fā)二級(jí)市場(chǎng)優(yōu)先順序的依據(jù)之一。
計(jì)算我們產(chǎn)品的安全庫存量、建議在采購時(shí)按照建議量采購，但同時(shí)注意季節(jié)變動(dòng)情況。
弄清我們產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額。打壓其它產(chǎn)品的進(jìn)貨量和擴(kuò)大其進(jìn)貨周期。
控制好我們產(chǎn)品的價(jià)格體系。
如何弄清貨物流向
1、通過經(jīng)銷商的采購、配送、批發(fā)人員了解
2、通過經(jīng)銷商的可觀人員來了解，或者親自到倉庫去查。
3、學(xué)會(huì)電腦，定期親自察看經(jīng)銷商的進(jìn)銷存賬目。
4、通過渠道促銷活動(dòng)掌握批發(fā)（非連鎖配送）貨物流向。比如，針對(duì)小的藥店和周邊地區(qū)藥店批發(fā)的經(jīng)銷商可以搞持續(xù)兩個(gè)月的進(jìn)貨有獎(jiǎng)銷售活動(dòng)！拿獎(jiǎng)品時(shí)登記單位名稱。
5、手段：物流流向費(fèi)用、準(zhǔn)確上報(bào)物流及時(shí)發(fā)貨、送給經(jīng)銷商最新的貨物進(jìn)銷存管理設(shè)備和軟件。
控制串貨方法之二：合理劃分區(qū)域和市場(chǎng)
改變?cè)瓉淼匿N售區(qū)域：方法有二
1、按照商圈劃分：大多數(shù)情況下，商圈和行政區(qū)劃重疊，但也有部分交叉和不一致。例如：河南信陽、湖南的岳陽商圈上屬于武漢。如果硬要按照行政區(qū)劃，串貨很難避免。
2、按照經(jīng)銷商（代理上）已經(jīng)形成的網(wǎng)絡(luò)覆蓋實(shí)力范圍劃分。經(jīng)銷商長期經(jīng)營中陷阱已經(jīng)形成了自己的覆蓋網(wǎng)絡(luò)范圍。應(yīng)該承認(rèn)之一現(xiàn)實(shí)。通過多方協(xié)調(diào)、相互妥協(xié)，最后讓雙方認(rèn)可新的區(qū)域。
3、按照渠道劃分經(jīng)銷商：批發(fā)、連鎖及零售、超級(jí)大賣場(chǎng)。
控制串貨方法之三：制定合理的價(jià)格政策
價(jià)格體系盡可能全國一致、大小一致，對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)采取其它措施幫助，而不是價(jià)差。即使有價(jià)差，也應(yīng)使兩地價(jià)差的獲利小于在兩地運(yùn)輸成本即可，盡量縮小價(jià)差。
盡可能制定統(tǒng)一的出貨價(jià)和零售價(jià)。強(qiáng)力維護(hù)價(jià)格體系。
做好調(diào)價(jià)后的保密工作、安撫工作和解釋說服。杜絕調(diào)價(jià)前囤貨。一般在同一天內(nèi)用正式文件通知，并給予適當(dāng)比例（大家按照各自的銷量，和同一比例來配貨）的原價(jià)貨物，但必須按照提高后的價(jià)格賣出，保證給經(jīng)銷商得到補(bǔ)償?shù)睦妗?
不搞降價(jià)促銷。
控制串貨方法之四：制定合理的激勵(lì)政策
年終返利不要呈幾何基數(shù)增加，如果年終返利幅度大于正常銷售利潤水平時(shí)，代理商就可能串貨。一般應(yīng)該低于5％。
多用過程返利，少用銷量返利：比如鋪貨率、售點(diǎn)生動(dòng)化全品項(xiàng)進(jìn)貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競(jìng)品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經(jīng)銷商的利潤，從而擴(kuò)大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運(yùn)作。
年終獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)貨物。
激勵(lì)不能變相降價(jià)或者本質(zhì)上的降價(jià)。
不給經(jīng)銷商直接操作廣告，以防其用此費(fèi)用降價(jià)。
案例一：某藥企的返利政策
1.經(jīng)銷商完全按公司的價(jià)格制度執(zhí)行銷售，返利2% 。
2.經(jīng)銷商超額完成規(guī)定銷售量，返利1% 。
3.經(jīng)銷商沒有跨區(qū)域銷售，返利1.0%
4.經(jīng)銷商較好執(zhí)行市場(chǎng)推廣與促銷計(jì)劃，返利1%。
案例二：某藥企的過程獎(jiǎng)
　1.鋪市陳列獎(jiǎng)
　　在產(chǎn)品入市階段，廠家協(xié)同經(jīng)銷商主動(dòng)出擊，迅速將貨物送達(dá)終端。同時(shí)廠家根據(jù)給予經(jīng)銷商以鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)作為適當(dāng)?shù)娜肆?、運(yùn)力補(bǔ)貼，并對(duì)經(jīng)銷商將產(chǎn)品陳列于最佳位置給予獎(jiǎng)勵(lì)。
　2.終端渠道維護(hù)獎(jiǎng)
　　為避免經(jīng)銷商的貨物滯留和基礎(chǔ)工作滯后導(dǎo)致產(chǎn)品銷量萎縮，廠家以“渠道維護(hù)獎(jiǎng)”的形式激勵(lì)經(jīng)銷商維護(hù)一個(gè)適合產(chǎn)品的有效、有適當(dāng)規(guī)模的渠道網(wǎng)絡(luò)。
3、分銷流向上報(bào)獎(jiǎng)：按時(shí)上報(bào)每月分銷流向。
　 4.價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)
　　為了防止經(jīng)銷商竄貨、亂價(jià)等不良行為，廠家在價(jià)格設(shè)計(jì)時(shí)設(shè)定了“價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)”，要求遵守價(jià)格規(guī)定出貨。作為對(duì)經(jīng)銷商的管控。
　5.合理庫存獎(jiǎng)
　　廠家考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量、運(yùn)貨周期、貨物周轉(zhuǎn)率和意外安全儲(chǔ)量等因素，廠家設(shè)立“合理庫存獎(jiǎng)”鼓勵(lì)經(jīng)銷商保持適合的數(shù)量與品種。
　6.經(jīng)銷商協(xié)作獎(jiǎng)
　　為激勵(lì)經(jīng)銷商的政策執(zhí)行、廣告與促銷配合、信息反饋等設(shè)立協(xié)作獎(jiǎng)，既強(qiáng)化了廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系，又是淡化利益的一種有效手段。
控制串貨方法之五：制定合理的目標(biāo)任務(wù)
任務(wù)制定科學(xué)有依據(jù)，增加的銷售目標(biāo)任務(wù)要有增長點(diǎn)和具體增加銷量的方法措施，協(xié)助經(jīng)銷商努力在自己的區(qū)域完成。不可盲目增加，一旦任務(wù)完不成時(shí)，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)想到用串貨的方法。
年終不要給經(jīng)銷商壓太多的貨物。
控制串貨方法之六：設(shè)立串貨報(bào)證金制度
1、讓經(jīng)銷商拿出一定金額的錢做為不串貨的報(bào)證金，如果年終考核沒有串貨，則給予高出銀行利息兩倍的利率，串貨則利率和報(bào)證金全部沒收。
2、可在年終獎(jiǎng)勵(lì)中拿出一部分做為報(bào)證金。
控制串貨方法之七：設(shè)立市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)勵(lì)基金
拿出一定金額基金，要求各經(jīng)銷商每筆回款都付有貨流流向清單，如果流向清晰、進(jìn)銷存與流向＋回款清晰，配合公司調(diào)查貨物流向者，則給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。
控制串貨方法之八：加強(qiáng)監(jiān)控力度
1、采用模糊數(shù)碼控制或者流水工號(hào)控制，便于查出貨物流向。技術(shù)上，這些方法可以做到每盒貨物、每件貨、每批貨物數(shù)碼唯一，發(fā)貨時(shí)通過電腦記錄，舉報(bào)后馬上可以查出貨物來源。
2、采用特殊記號(hào)：比如在包裝盒上劃線、做特殊記號(hào)等手段。
3、快速反應(yīng)，有舉報(bào)馬上查處，辨明真?zhèn)巍?
控制串貨方法之九：加強(qiáng)處罰力度
1、當(dāng)月處罰法：一般可以先不動(dòng)聲色，在下月回款后，拿出確鑿證據(jù)，扣押串貨報(bào)證金和部分貨款。并且在全國予以通報(bào)。
2、年終模糊返點(diǎn)法：即暗返扣方式，返點(diǎn)的比例可以很高，也可以沒有，大家事先設(shè)定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。把這一做法事先公布，把串貨做為考核的最重要指標(biāo)之一，并告知中間不通報(bào)，但年終返利時(shí)把串貨證據(jù)拿出，扣發(fā)的獎(jiǎng)金扣回、降低信用、減少對(duì)該市場(chǎng)的支持投入。
控制串貨方法之十：加強(qiáng)教育引導(dǎo)
1、自己業(yè)務(wù)經(jīng)理心態(tài)調(diào)整：心態(tài)決定一切，自己耕耘好自己的市場(chǎng)才有收回。把控制串貨做為省級(jí)經(jīng)理的考核指標(biāo)之一。
2、用各種手段教育經(jīng)銷商不要串貨。只要想串貨就一定會(huì)串出去，如果不想串，就一定不會(huì)串。
3、協(xié)助經(jīng)銷商精耕細(xì)作、做深做透自己的市場(chǎng)，讓銷量從自己的市場(chǎng)產(chǎn)出。
控制串貨的方法之十一：不在藥市放貨
1、藥市的存在本來是覆蓋農(nóng)村的，但是廣告暢銷品種一旦進(jìn)入藥市，控制不好就會(huì)串貨，因?yàn)樗幨薪?jīng)銷2%的毛利和平價(jià)出貨。比如用你的品種帶貨。尤其是總代理制，給二級(jí)代理按照比例加了價(jià)，藥市是現(xiàn)款進(jìn)的貨，可以便誼5-10%的百分點(diǎn)，串貨就有了條件。藥市更講求資金周轉(zhuǎn)速度。
2、大賣場(chǎng)異地開店、大流通異地經(jīng)營，也是串貨的原因之一，可以提高對(duì)其供貨價(jià)，以防他把貨物價(jià)格降低，把貨物流向各地。

總之，串貨治理的根本方法是：
預(yù)防為主，處罰為輔。
綜和治理，措施得力。
意識(shí)為先，宣導(dǎo)教育。


李從選
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