企業(yè)競爭戰(zhàn)略與經(jīng)濟學(xué)分析(ppt)
企業(yè)競爭戰(zhàn)略與經(jīng)濟學(xué)分析
概述與基本框架
主要議題
企業(yè)與戰(zhàn)略的經(jīng)濟學(xué)模型；
產(chǎn)業(yè)組織（IO）理論與競爭戰(zhàn)略；
資源基礎(chǔ)觀（RBV）與競爭戰(zhàn)略；
制度基礎(chǔ)觀（IBV）與競爭戰(zhàn)略；
描述、解釋和預(yù)測中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

1.1企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型
1.以戰(zhàn)略核心為基礎(chǔ)的經(jīng)濟化
企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)
1.1 企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型
2.戰(zhàn)略管理的契約模型
1.1 企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型
3.戰(zhàn)略管理的整合模型
1.2 企業(yè)：戰(zhàn)略管理的 整合觀點（一）
企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心的契約聯(lián)盟；
契約聯(lián)盟包括合資、授權(quán)、特許、其他長期契約等形式；
戰(zhàn)略核心是人、技術(shù)、物等資源，以及能力的有機結(jié)合，它具有價值、稀缺性、不易模仿性、互補性等特征；
戰(zhàn)略核心之所以有價值，是因為它與戰(zhàn)略性行業(yè)要素相匹配，而后者是由顧客、競爭者、潛在進入者、供應(yīng)商、替代品、互補品等各種行業(yè)力量決定的。
1.2 企業(yè)：戰(zhàn)略管理的 整合觀點（二）
企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)是戰(zhàn)略核心的經(jīng)濟化利用與積累；
企業(yè)戰(zhàn)略涉及戰(zhàn)略核心的創(chuàng)建、保護、利用、發(fā)展與更新；
戰(zhàn)略核心的創(chuàng)建涉及企業(yè)家精神；保護涉及內(nèi)部激勵計劃、合同、文化等；利用涉及聯(lián)盟方式與競爭定位；發(fā)展與更新涉及有計劃的改變與學(xué)習(xí)和適應(yīng)的結(jié)合等。

1.3 企業(yè)戰(zhàn)略：一定時期內(nèi)資源租金凈現(xiàn)值最大化
租金的三種類型：
熊比特租金/創(chuàng)新租金：產(chǎn)品/工藝等
RICHADESON/稀缺資源：自然資源/技術(shù)
錢伯侖式/壟斷租金：利用市場地位/市場力量獲得租金（Market Power）；
作為獲取租金凈現(xiàn)值最大化的戰(zhàn)略：
三類租金獲取行動及其平衡

2.1 產(chǎn)業(yè)組織理論的基本觀點
傳統(tǒng)的IO理論：
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-績效之關(guān)系
競爭政策：消除壟斷/壟斷競爭行為，鼓勵充分競爭；
戰(zhàn)略理論：形成“良性”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對抗五種力量
戰(zhàn)略含義：選擇良性產(chǎn)業(yè)/細(xì)分市場、定位、獲得相應(yīng)的資產(chǎn)/技能；
典型工具：
三種一般競爭戰(zhàn)略/價值鏈
2.1 產(chǎn)業(yè)組織理論的基本觀點
新IO理論：以博弈論為重點的分析
企業(yè)的行為可以影響其他參與者的行為，進而影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
通過企業(yè)的戰(zhàn)略行為（影響其他人的行為或預(yù)期），優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；如限制定價/過量產(chǎn)能承諾信號；
典型工具：
價值網(wǎng)；合謀等
觀點透視：用博弈論制定戰(zhàn)略
成功的經(jīng)營戰(zhàn)略是積極地塑造你參與的博弈(競賽)，而不是僅僅參加你發(fā)現(xiàn)的博弈(競賽)。
重視合作競爭（Coopetition）:贏—贏與贏-失并重；創(chuàng)造價值與分配價值。
公司的價值網(wǎng)絡(luò)中有哪些參與者(局中人)？
辯識競賽的各個要素：PARTS—Players(局中人), Added Values(附加價值),Rules(規(guī)則),Tactics(策略),Scope(范圍)。
成功的經(jīng)營戰(zhàn)略始于估價并改變競賽的一個或多個要素（戰(zhàn)略杠桿）。
公司的價值網(wǎng)絡(luò)與競爭戰(zhàn)略
改變局中人：供應(yīng)商/顧客；替代者/互補者等。
改變附加價值：提高自己的/降低別人的。
改變規(guī)則：MCC條款（Meet-the-competition Clause）。
策略：改變對手對你的理解。
改變范圍：利用各種競賽時間與空間上的聯(lián)系。
戰(zhàn)略的陷阱：1）認(rèn)為必須接受你現(xiàn)在的競賽-做局而非入局；2）相信改變競賽必然以其他損失為代價-雙贏而非零和；3）必須尋找其他人難以做的-模仿有時可能是有益的；4）看不見競賽的全局-顧客/供應(yīng)商、替代者/互補者；5）方法上的失敗；6）一勞永逸-持續(xù)的
2.2 產(chǎn)業(yè)組織與競爭戰(zhàn)略基本框架
2.2 產(chǎn)業(yè)組織與競爭戰(zhàn)略基本框架
進入阻絕
1.品牌擴散(Brand Proliferation)
2. 限制定價(Limit Pricing)
3.掠奪性定價(Predatory Pricing)
4. 過剩生產(chǎn)能力
5. 經(jīng)驗曲線定價
6.提高對手成本(如加大廣告等)
7.休眠專利或?qū)＠謾?quán)訴訟
8.搶先控制關(guān)鍵資源(如投入或銷售渠道)
合謀
1.默契合謀
授權(quán)對手或轉(zhuǎn)包
觸發(fā)戰(zhàn)略 (針鋒相對、冷酷觸發(fā)等)
最惠消費者條款
價格領(lǐng)導(dǎo)
統(tǒng)一交付價格
提前宣布價格變更
存貨與待交貨定單的戰(zhàn)略運用
2.公開合謀
社交、固定價格、劃分市場等
獲取市場力量
1.產(chǎn)品差別化
垂直差別化；品質(zhì)與信息、最適產(chǎn)品線廣度；
水平差別化：產(chǎn)品特色定位
知覺性差別化：說服性廣告、信息性廣告、合作式廣告、掠奪式廣告。
2.價格歧視
對不同價格彈性的顧客收不同價格
3.捆綁戰(zhàn)略（Bundling）
獲取得市場力量
4.蛙跳競爭
推出新產(chǎn)品的時機；
采用新科技進入
5.技術(shù)領(lǐng)先/跟隨
成本、先行者利益、獨特科技能力、專利保護等
6.鼓鼓錢袋
打價格戰(zhàn)，然后將其收購
發(fā)布信息使對手重新考慮在反對中生存下去的能力并且及早離開市場。
利用縱向手段競爭 1.縱向一體化的經(jīng)濟原因
廠商規(guī)模假說
資產(chǎn)專用性假說
基于市場不完善的縱向一體化
消除不完全競爭
獲得價格歧視
封阻進入或回避封阻
獲得信息
2.縱向一體化的替代方法
1.漸變一體化（或部分一體化）
部分生產(chǎn),部分采購; 部分直銷,部分分銷;
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資企業(yè)
合資、許可證、特許等；
3.合作關(guān)系
分包商網(wǎng)絡(luò)
4.隱含契約與長期關(guān)系
未明示的共同認(rèn)識由于長期關(guān)系而成為可行
3. 縱向競爭手段
不完全競爭與上下游利益沖突
縱向一體化；
固定零售價；
固定數(shù)量；
捆綁銷售
信息利益：漸變一體化（或部分一體化）
價格歧視
縱向一體化高需求價格彈性的產(chǎn)品
封阻進入與反封阻
前向和后向
排他性銷售合約（exclusive dealing）
3.縱向競爭手段
下游廣告及服務(wù)的資產(chǎn)專用性
合資
專賣區(qū)域
多重經(jīng)銷 + 費用分?jǐn)?
上游供應(yīng)的資產(chǎn)專用性
合資
第二貨源
分包商網(wǎng)絡(luò)
隱含契約或長期關(guān)系
案例：中國小轎車市場的競爭
準(zhǔn)確定位：垂直差別化
快速反應(yīng)：快速價格調(diào)整——快魚吃慢魚
中級車市場
2/9，中華：16.3, 19.18萬
2/13，福特蒙迪歐：20.98, 22.98萬
2/23，豐田花冠：17.5，18.88，20.38萬
3/3，日產(chǎn)陽光：16.78，17.78，18.38，18.98萬
案例：中國小轎車市場的競爭
SUV
2/9，雪拂蘭，降2萬，16.98，18.98萬
2/12，三菱，降3萬，19.9 –31.9萬
2/23，北京吉普：42.4——39.9萬
3/3，河北中興，最低一款降為9.19萬
一對一
2/20，大眾普桑/2000，降5000元；
2/23，高爾夫：13.5，17.3萬
2/27，東風(fēng)：富康降8000-14000元，7.9800萬
3/2，桑3000，14.5，14.8，16.3萬
3.RBV與競爭戰(zhàn)略
RBV基本觀點：
有價值、稀缺、難模仿、難替代的資源（特別是知識資源）是企業(yè)超額利潤的主要來源；
獲取/利用/擴展核心資源是企業(yè)獲取高利益的基本戰(zhàn)略行動；
戰(zhàn)略含義：辯別資源、能力；確定其發(fā)揮其潛力的市場/產(chǎn)品機會；戰(zhàn)略實施；
RBV理論的基本問題
核心/戰(zhàn)略資源的確定：與行業(yè)因素的關(guān)系；事后性問題；
區(qū)分問題：能力結(jié)構(gòu)/知識理論
靜態(tài)性問題：動態(tài)能力理論
與產(chǎn)業(yè)組織理論的關(guān)系：互補性

4.制度基礎(chǔ)觀與競爭戰(zhàn)略
基本觀點
制度對企業(yè)戰(zhàn)略是起作用的，遵循“環(huán)境——戰(zhàn)略行為——績效”范式；、
制度包括：規(guī)制性的、認(rèn)知性的、價值規(guī)范；
企業(yè)的戰(zhàn)略行為：對制度的適應(yīng)（彌補/替代/模仿等）
戰(zhàn)略含義：
尋求/替代制度支持（獲取政府支持與有力管制、個人聯(lián)系與內(nèi)部資本市場等、文化適應(yīng)等）
4.制度基礎(chǔ)觀與競爭戰(zhàn)略
主要問題
制度特征的區(qū)分與描述
與IO、RBV的關(guān)系：互補性？誰的作用更大？在什么時期或情形下？
特殊制度背景：中國的轉(zhuǎn)型制度背景
5. 幾種常見的戰(zhàn)略規(guī)劃模式
模式一：自外而內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式
模式二：自內(nèi)而外的戰(zhàn)略規(guī)劃模式
模式三：一個綜合的戰(zhàn)略管理分析框架
戰(zhàn)略規(guī)劃模式一：由外而內(nèi)
1.選定（或給定）行業(yè)
行業(yè)吸引力分析
2.確定關(guān)鍵的行業(yè)細(xì)分變量形成細(xì)分矩陣
顧客特征：地域/渠道/廠商/家庭
產(chǎn)品特征：規(guī)格/價位/特點等
3.分析細(xì)分行業(yè)吸引力
從五種力量角度進行詳細(xì)分析
4.確定每個細(xì)分行業(yè)的成功關(guān)鍵因素
在每個細(xì)分行業(yè)中，顧客如何選擇？
如何在競爭中取勝？
戰(zhàn)略規(guī)劃模式一：由外而內(nèi)
5.分析不同細(xì)分行業(yè)多范圍的吸引力
在各個細(xì)分行業(yè)中分?jǐn)偝杀尽⒐蚕砑夹g(shù)的可能性；
各細(xì)分行業(yè)中有哪些相似的關(guān)鍵變量？
細(xì)分行業(yè)的收益
6.確定目標(biāo)市場和產(chǎn)品定位
多市場或單一市場；產(chǎn)品特色等
7.確定競爭優(yōu)勢及其來源
低成本；差別化；
8.明確資源與組織要求
關(guān)鍵設(shè)備/人才/組織結(jié)構(gòu)/管理要求
案例一：保定長城公司
戰(zhàn)略規(guī)劃模式二：由內(nèi)而外
1.辯別企業(yè)的有價值的資產(chǎn)
分解與組合
評估框架
2.選擇戰(zhàn)略使資產(chǎn)有效利用
相對外部機會更好地利用資產(chǎn)
資源的杠桿利用(Leveraging Resources):新市場或新行業(yè)
3.對資產(chǎn)進行投資、提升與更新
強化現(xiàn)有資產(chǎn)、增加互補資產(chǎn)、發(fā)展新資產(chǎn)
連續(xù)性與適應(yīng)性
承諾與靈活性
資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略
案例一：迪斯尼公司的資源盤活戰(zhàn)略
1980~1984的低落與1984~1988的新發(fā)展
凈收入從0.98上升到5.7億；市價從18億到103億
戰(zhàn)略發(fā)展：資源盤活戰(zhàn)略
土地：旅館、游覽區(qū)與居民住宅開發(fā)
品牌：宣傳、提高收入（東京、歐洲與美國）
電影庫：發(fā)行錄象帶；電視節(jié)目進行電影包裝；
電影制片廠與電視頻道：擴展電影制作和電視頻道的節(jié)目
實例二：托兒也托老
抄手幼兒園的價值活動
基礎(chǔ)活動：招生、房地產(chǎn)、師資、餐飲、品牌等；
支持活動：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施
益壽園共用價值活動
房地產(chǎn)（有價值資產(chǎn)）、餐飲、品牌，大部分支持活動
需要進一步投資、提升的能力
從幼教向老年服務(wù)技能變化；招生能力。
戰(zhàn)略規(guī)劃模式三：內(nèi)外兼顧
1.分析公司和行業(yè)的現(xiàn)狀
2.對行業(yè)的未來趨勢作出預(yù)測
3.進行詳細(xì)的差距分析，以辨別增量型、重大的和突破型的戰(zhàn)略機會；
4.就公司最為有利的戰(zhàn)略達(dá)成一致意見；
5.詳細(xì)說明為了實施戰(zhàn)略公司內(nèi)部所要進行的主要變革或步驟。
四種戰(zhàn)略類型（一）
四種戰(zhàn)略類型（二）
1）營運匹配
2）重新定位
新的市場/產(chǎn)品重點
3）高效益組織
超越最好的企業(yè)
4）突破
改變行業(yè)規(guī)則


理解中國企業(yè)戰(zhàn)略行為的理論視角
A Theoretical Framework
Chinese Culture
The middle way thinking, harmony and holism (Chen, 2002)
Yin and Yang
Guanxi or relationship orientation (Xin & Pearce, 1996; Boisot and Child, 1996)
Confucius dynamism (CCC, 1987; Hofstede, 2001)
戰(zhàn)略復(fù)雜性與動態(tài)能力
是否存在戰(zhàn)略復(fù)雜性：對一系列悖論的協(xié)調(diào)以適應(yīng)復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境；
戰(zhàn)略復(fù)雜性：
利潤目標(biāo)/利益相關(guān)者的平衡
獲取制度支持——市場競爭能力建設(shè)？
資源利用與開發(fā)的平衡；
企業(yè)層面/產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面的結(jié)合
中國文化/西方文化的結(jié)合？
國際化環(huán)境下中國優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略

Developing SC & DC
兩種聲音
領(lǐng)先之道
研究對象：5個優(yōu)秀企業(yè)：寶鋼、海爾、聯(lián)想、華為、TCL
方法：歸納總結(jié)
結(jié)論：積極

差距
研究對象：8個較成功企業(yè)；海爾、聯(lián)想、華為、方正、波導(dǎo)、TCL、格蘭士、娃哈哈
方法：對比分析
結(jié)論：負(fù)面
領(lǐng)先之道
差距
目前中國大部分成功的企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機會性的成功。
目前中國公司在持續(xù)發(fā)展問題上面臨的主要矛盾，是依靠個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)成長之間的矛盾。
KONO 模型（1984）
LEWIN模型（1999）
IT實例：驗證Vs質(zhì)疑
聯(lián)想、TCL
海爾、方正
華為、華旗、華碩？
威勝電子
華為：一個示例
華為基本法：作為戰(zhàn)略/政策的替代物
戰(zhàn)略目標(biāo)：利潤/利益相關(guān)者平衡
戰(zhàn)略選擇之一：核心/成長范圍；動態(tài)管理
戰(zhàn)略選擇之二：制度支持：與政府關(guān)系？
戰(zhàn)略選擇之三：移情于法：對員工每個人的承諾
一系列有待研究的問題
中國企業(yè)的戰(zhàn)略行為的特殊性：戰(zhàn)略復(fù)雜性概念
產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)：利潤/成長/利益相關(guān)者
制度支持——市場競爭能力；
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它在優(yōu)秀企業(yè)中是否普遍存在嗎？體現(xiàn)為什么？
它與動態(tài)能力理論有何關(guān)系？
如何才能發(fā)展這種復(fù)雜/動態(tài)能力？
中國企業(yè)發(fā)展：應(yīng)對世紀(jì)挑戰(zhàn)
宏觀制度環(huán)境挑戰(zhàn)
管制與行政管理的改革與規(guī)范化
稅制優(yōu)化
資本市場
國有資產(chǎn)改革的合理與合法性
產(chǎn)業(yè)政策：高新區(qū)與政策優(yōu)惠
中國企業(yè)發(fā)展：應(yīng)對世紀(jì)挑戰(zhàn)
文化挑戰(zhàn)
家長與權(quán)威Vs團隊與參與
以人為本Vs制度為本
執(zhí)著與學(xué)習(xí)
中學(xué)為體、西學(xué)為用？Vs國際象棋加“炮”
美、日、歐？

中國企業(yè)發(fā)展：應(yīng)對世紀(jì)挑戰(zhàn)
管理挑戰(zhàn)
經(jīng)驗與理論相結(jié)合
引進、擴展與創(chuàng)新：中國式理論
EMBA、EDP、MBA


企業(yè)競爭戰(zhàn)略與經(jīng)濟學(xué)分析(ppt)