HR戰(zhàn)略規(guī)劃(ppt)


HR戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是令人神往的一種思維和感覺(jué)
對(duì)戰(zhàn)略概念的領(lǐng)略會(huì)改變你觀察企業(yè)的方法
戰(zhàn)略是一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的規(guī)劃

愛(ài)麗絲：請(qǐng)你告訴我，從這兒我該往哪里去？
柴郡貓：這要看你想要去哪里？
愛(ài)麗絲：去哪兒我并不介意······
柴郡貓：那么，你往哪兒走都無(wú)所謂了。
美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查數(shù)據(jù)
69%的企業(yè)所有者制定戰(zhàn)略計(jì)劃；
其中89%的人認(rèn)為計(jì)劃是有效的；
戰(zhàn)略使這些企業(yè)有了具體的目標(biāo)；
戰(zhàn)略使這些企業(yè)的員工取得了一致的認(rèn)識(shí)
1、HR戰(zhàn)略規(guī)劃定義
廣義：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及完成這些任務(wù)而提供人力資源的過(guò)程。
狹義：對(duì)可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源
圖 HR素質(zhì)、總量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃
2、HR戰(zhàn)略制定的6步驟
組織哲學(xué)和使命陳述的開(kāi)發(fā)；
環(huán)境審視；
對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析；
對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的闡述；
為達(dá)到目標(biāo)制定出可選擇的戰(zhàn)略；
評(píng)估和選擇戰(zhàn)略
戰(zhàn)略計(jì)劃的政治方面：戰(zhàn)略計(jì)劃往往由一個(gè)占優(yōu)勢(shì)地位的聯(lián)盟加以實(shí)施。由于該過(guò)程的性質(zhì)，計(jì)劃的一些方面需要通過(guò)談判來(lái)確定。
3、企業(yè)HR計(jì)劃的好處
如果把HR能力作為戰(zhàn)略制定的主要驅(qū)動(dòng)力，就會(huì)避免目標(biāo)的位移和迷失方向。
集中資源：戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是集中資源以使組織獲得高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這意味著一些單位、分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)線得不到資源。人力資源管理必須防止這些部門的人員士氣低落。
提供擺渡時(shí)間。好的擺渡時(shí)間提供了處理勞動(dòng)力短缺或剩余的選項(xiàng)。美國(guó)一項(xiàng)關(guān)于中西部制造業(yè)公司人力資源經(jīng)理的調(diào)查表明，面對(duì)財(cái)務(wù)問(wèn)題和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅，94%的人計(jì)劃在60天以內(nèi)削減企業(yè)規(guī)模，結(jié)果，這些公司幾乎沒(méi)有其他的選項(xiàng)。

為更高層次的戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程提供輸入，并為人力資源管理提供方向感。
好處：
一是不管預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度如何，自身會(huì)驅(qū)使管理者對(duì)組織運(yùn)作的基本假定進(jìn)行再評(píng)估
二是發(fā)出變革需要的信息，直到人力資源管理活動(dòng)與組織具有更好的兼容性。
圖 HR成本（投資）與價(jià)值增值
4、HR活動(dòng)類型分析
戰(zhàn)略性HR活動(dòng)的類型用二維矩陣表示：
（1）活動(dòng)是關(guān)系型或交易型的傾向程度
（2）活動(dòng)具有的戰(zhàn)略價(jià)值的高低
在關(guān)系連續(xù)統(tǒng)一譜的一端是交易型活動(dòng)，這些活動(dòng)通常是管理性的而非個(gè)人性的行為，不需要很高的人際技能水平，許多可以用計(jì)算機(jī)處理。
連續(xù)譜的另一端表示需要較高的人際技能、政治覺(jué)悟和敏感性的行為。
戰(zhàn)略價(jià)值連續(xù)統(tǒng)一譜的一端表示對(duì)實(shí)施公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的能力有直接業(yè)務(wù)影響的活動(dòng)，
另一端表示有間接影響或戰(zhàn)略影響較小的活動(dòng)。
活動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)值隨著公司具體環(huán)境而不斷變化
HR活動(dòng)的類型

A:低戰(zhàn)略價(jià)值/交易型
這些活動(dòng)不會(huì)直接影響到公司實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和低成本的戰(zhàn)略，但對(duì)于薪水?dāng)?shù)量出現(xiàn)問(wèn)題和福利領(lǐng)取困難的雇員是很重要的。
這些活動(dòng)的執(zhí)行必須及時(shí)準(zhǔn)確、講究效率，除非出現(xiàn)問(wèn)題，否則公司的執(zhí)行官一般不會(huì)把這些活動(dòng)放在重要的戰(zhàn)略位置來(lái)考慮，也不會(huì)關(guān)心他們
然而當(dāng)這些活動(dòng)執(zhí)行得不好時(shí)，人力資源執(zhí)行官很快會(huì)陷入困境，HR部必須保證在發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用前把這個(gè)活動(dòng)進(jìn)行好。
保健因素：這些戰(zhàn)略重要性較低、社會(huì)依賴性較差的活動(dòng)應(yīng)該外包出去，相關(guān)決策標(biāo)準(zhǔn)主要是成本和靈活性。外包后，HR部門把足夠的精力轉(zhuǎn)移到更具戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)上。

C:高戰(zhàn)略價(jià)值/關(guān)系型
該職能可以作出它的最大貢獻(xiàn)，其活動(dòng)對(duì)公司成功執(zhí)行其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有更直接的影響。
例如，如果公司制定限制性太強(qiáng)的操作規(guī)則并抵制柔性生產(chǎn)安排，處理不好與員工的關(guān)系，就很可能在實(shí)施低成本戰(zhàn)略時(shí)遇到困難。
同樣，如果公司沒(méi)有一套執(zhí)行官的薪酬方案，就很可能造成政治爭(zhēng)斗，在使其執(zhí)行官為公司利益進(jìn)行合作方面遇到更大困難。
在這種情況下，要求為顧客提供高服務(wù)的差異化戰(zhàn)略就不可能成功。
成功進(jìn)行這些活動(dòng)可為公司提供一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，有些活動(dòng)依靠在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)建立起來(lái)的相互信任關(guān)系。這些活動(dòng)不可能外包出去。
與執(zhí)行官相反，公司的其他員工不大可能賦予這些活動(dòng)以很大的重要性。

B高戰(zhàn)略價(jià)值/交易型
包括了幾種與計(jì)劃或設(shè)計(jì)相關(guān)的活動(dòng)，這些活動(dòng)對(duì)公司將來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力有著潛在的影響。
如人員配備計(jì)劃，計(jì)劃很有必要，他們將保證未來(lái)實(shí)施公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵人員配備。
服從政府的管制也是一種具備高戰(zhàn)略價(jià)值和交易性質(zhì)的活動(dòng)，如平等就業(yè)機(jī)會(huì)，如果公司不服從這些管制，因此帶來(lái)的財(cái)務(wù)責(zé)任就會(huì)妨礙他們成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。

D低戰(zhàn)略價(jià)值/關(guān)系型
包括員工援助計(jì)劃等活動(dòng)，這些活動(dòng)或計(jì)劃真正需要處理關(guān)系的技能，比如信任、機(jī)密性和真正關(guān)心員工的福利。
但是，除了對(duì)公司認(rèn)為有價(jià)值的員工保持長(zhǎng)期投資以及對(duì)員工士氣和良好的主人翁意識(shí)有正面貢獻(xiàn)外，這種活動(dòng)對(duì)公司實(shí)施其戰(zhàn)略能力的直接影響很小。

5、組織類型及HR選擇
由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl開(kāi)發(fā)的職業(yè)生涯體系類型學(xué)解釋了人力資源實(shí)踐在運(yùn)用上的系統(tǒng)性差別。
按這種類型學(xué)，公司可分為4個(gè)類型：
俱樂(lè)部
棒球隊(duì)
學(xué)院
堡壘


俱樂(lè)部：當(dāng)選擇低成本制造者戰(zhàn)略時(shí)，公司的工作重心是成本控制。當(dāng)把成本控制作為工作的指導(dǎo)原則時(shí)，可預(yù)測(cè)性和短期行為是有價(jià)值的。
這種類型的公司依靠高效成本控制、保持質(zhì)量和提供客戶服務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
俱樂(lè)部式：航空公司、銀行、公用事業(yè)和政府
俱樂(lè)部式公司的人事政策強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，剛被招進(jìn)公司的員工只具備入門水平，通過(guò)組織內(nèi)部的開(kāi)發(fā)獲得較高的工作能力，然后提升到高級(jí)別崗位。這樣，員工可較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)留在公司，降低人員流動(dòng)比率。
用制造和購(gòu)買的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這類公司制造了高水平的員工。

棒球隊(duì)：這類公司追求創(chuàng)新性戰(zhàn)略。公司不斷設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，常把資源從停止生產(chǎn)的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品生產(chǎn)線。
投資銀行、廣播公司、軟件開(kāi)發(fā)商、娛樂(lè)公司和生物研究中心適合這個(gè)類別。也可包括許多專業(yè)公司，如律師事務(wù)所、廣告代理商、咨詢公司和會(huì)計(jì)事務(wù)所。
當(dāng)把創(chuàng)新作為組織的戰(zhàn)略時(shí)，公司鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、合作、創(chuàng)造性和長(zhǎng)期視野。
追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司投資于培訓(xùn)員工和管理者，在提供更多培訓(xùn)的同時(shí)，還注重更高崗位技能的超前培訓(xùn)。

棒球隊(duì)式的組織，在組織內(nèi)部各個(gè)層次安排人才但并不注重開(kāi)發(fā)。往往采用“購(gòu)買”人才。
這些公司可通過(guò)快速變化工作任務(wù)求得發(fā)展
當(dāng)員工為了取得更高報(bào)酬、工作成就和專業(yè)發(fā)展時(shí)，就會(huì)去其他公司工作，職業(yè)生涯道路就具有了跨組織性。
公司的政策通常是“不晉升就外流”。
這種公司績(jī)效評(píng)估更多是以結(jié)果為導(dǎo)向。
考察發(fā)現(xiàn)潛在矛盾：這些公司需要較低的人員流動(dòng)率，因?yàn)槿藛T流失對(duì)公司來(lái)說(shuō)可能是致命的打擊，迅速的學(xué)習(xí)速度經(jīng)常使公司的知識(shí)隨之流失。高級(jí)雇員、合伙人很少流動(dòng)，因?yàn)樗麄兺ǔＤ塬@得管理下級(jí)人員的財(cái)務(wù)利益。

學(xué)院：學(xué)院式組織有點(diǎn)像以上兩種類型的混合類型：既是創(chuàng)新者又是競(jìng)爭(zhēng)者。
包括電子制造商、藥品生產(chǎn)商、消費(fèi)品生產(chǎn)和汽車制造商。
學(xué)院式組織的人事政策遵循聚焦戰(zhàn)略，介于俱樂(lè)部式和棒球隊(duì)式組織兩個(gè)極端之間。
這類組織強(qiáng)調(diào)人力資源自我開(kāi)發(fā)，但也聘用一些外部人員進(jìn)入高層崗位，公司采用既制造又購(gòu)買的人力資源政策。
公司內(nèi)部提供廣闊的職業(yè)生涯通道，績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)過(guò)程。

堡壘：這種類型的企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中并受其環(huán)境的支配。
包括酒店、零售商、出版商、紡織品公司和自然資源開(kāi)采公司。
因?yàn)檫@類公司實(shí)質(zhì)上只是對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，所以，它們很少有自己的戰(zhàn)略制定。
盡管這些公司的人事政策有差異，但是都和公司的總戰(zhàn)略保持一致。

組織發(fā)展的5階段論
初始階段：起步或創(chuàng)業(yè)階段，非正式性為特征
職能成長(zhǎng)階段：在這個(gè)階段，職能專業(yè)化，更正式的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展起來(lái)。
受控成長(zhǎng)階段：這個(gè)階段，組織引進(jìn)專業(yè)管理，擴(kuò)展生產(chǎn)線，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率和成本控制。
職能一體化階段：這個(gè)階段，以應(yīng)對(duì)職能之間的依賴性，更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略一體化階段：在發(fā)展的最終階段，勞動(dòng)力的靈活性和適應(yīng)能力增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)適用范圍擴(kuò)大，員工廣泛分享人力資源職責(zé)，人力資源輸入到戰(zhàn)略決策過(guò)程中。

圖 企業(yè)計(jì)劃過(guò)程與HR戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程
圖 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
6、企業(yè)HR計(jì)劃的9項(xiàng)內(nèi)容
總體計(jì)劃:人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策——預(yù)算總額
配備計(jì)劃:中、長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況——人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化
退休解聘計(jì)劃：因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況——安置費(fèi)
補(bǔ)充計(jì)劃：需要補(bǔ)充人員的崗位、數(shù)量、對(duì)人員的要求——招募、選拔費(fèi)用

使用計(jì)劃：人員晉升政策、晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間。——職位變化引起的薪酬福利等支出的變化。
培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃：培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等——培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失
職業(yè)計(jì)劃：骨干人員的使用和培養(yǎng)方案——包含在上項(xiàng)中
績(jī)效與福利薪酬計(jì)劃：個(gè)人及部門績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系——薪酬福利的變動(dòng)額
勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃：減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施——訴訟費(fèi)用及可能的賠償。
10、HRM備選菜單
工作分析與工作設(shè)計(jì)：?jiǎn)我蝗蝿?wù)—多種；簡(jiǎn)單任務(wù)—復(fù)雜；要求少量技能—大量；具體的工作描述—一般性描述。
招聘與甄選：外部來(lái)源—內(nèi)部；有限社會(huì)化—廣泛；特定技能的評(píng)價(jià)—一般性技能評(píng)價(jià)；狹窄的職業(yè)通道—寬廣通道
培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：集中在當(dāng)前工作技能上——未來(lái)工作技能上；個(gè)人導(dǎo)向——群體；培訓(xùn)少量員工——培訓(xùn)所有員工；隨機(jī)性的、無(wú)計(jì)劃的——有計(jì)劃的、系統(tǒng)的
績(jī)效管理：行為標(biāo)準(zhǔn)—結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)；開(kāi)發(fā)導(dǎo)向——管理導(dǎo)向；短期標(biāo)準(zhǔn)——長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)；個(gè)人導(dǎo)向——群體導(dǎo)向
薪資結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金與福利：以薪資福利為重—以獎(jiǎng)金為重；短期獎(jiǎng)勵(lì)——長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平——強(qiáng)調(diào)外部公平；個(gè)人激勵(lì)——群體激勵(lì)
勞動(dòng)關(guān)系與員工關(guān)系：集體談判——個(gè)人談判；自上而下的決策——參與式?jīng)Q策；正規(guī)預(yù)定程序——無(wú)正規(guī)預(yù)定程序；將員工看成是費(fèi)用——將員工看成是資源、資本、財(cái)富
7、人力資源供求預(yù)測(cè)

HR需求預(yù)測(cè)
預(yù)測(cè)時(shí)要考慮的三大要素
（1）企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略；
（2）生產(chǎn)力或效率的變化
（3）工作設(shè)計(jì)或結(jié)構(gòu)的變化
人力資源需求預(yù)測(cè)是一門藝術(shù)多于科學(xué)的技術(shù)，不同于物質(zhì)性資源的預(yù)測(cè)
預(yù)測(cè)方法分為主觀判斷法和定量分析預(yù)測(cè)
主觀判斷法：經(jīng)驗(yàn)推斷法、團(tuán)體預(yù)測(cè)法（德?tīng)柗品?、名義團(tuán)體法）

定量分析預(yù)測(cè)法
總體預(yù)測(cè)法
EN=(Lagg+G)1/X/Y
EN :N年后預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的數(shù)值
L:目前企業(yè)活動(dòng)的總值
agg:總體數(shù)字
G:企業(yè)活動(dòng)在N年后的成長(zhǎng)總值
X:N年后勞動(dòng)生產(chǎn)力的增加比率
Y:目前企業(yè)活動(dòng)對(duì)人力資源的轉(zhuǎn)換總值

工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間每人的工作負(fù)荷，再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)
趨勢(shì)預(yù)測(cè)法：擁有過(guò)去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)，然后用最小平方法求得趨勢(shì)線，將趨勢(shì)線延長(zhǎng)來(lái)預(yù)測(cè)。以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過(guò)去人力的增減趨勢(shì)保持不變，一切內(nèi)外因素保持不變。

多元回歸法：從事物變化的因果關(guān)系進(jìn)行預(yù)測(cè)，不再把時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素作為自變量，而將多個(gè)影響因素作為自變量。找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢(shì)，就可推測(cè)出將來(lái)的數(shù)值。 步驟如下：
確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素
找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系：護(hù)患比、生師比
計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率
確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)以及對(duì)趨勢(shì)的調(diào)整
預(yù)測(cè)未來(lái)某一年的人員需求量。
圖 人力資源需求預(yù)測(cè)程序與方法

HR供給預(yù)測(cè)
外部人力資源的供給預(yù)測(cè)
本地區(qū)人口總量與人力資源率；
人力資源總體構(gòu)成（性別、年齡、教育、技能、經(jīng)驗(yàn)等層次與類別）；
經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；
教育水平；

同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對(duì)價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)；
勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、工作價(jià)值觀等；地理位置對(duì)外地人口的吸引力；
外來(lái)勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量；
同行業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求；
宏觀因素影響:人力資源增長(zhǎng)趨勢(shì)、全國(guó)的供求狀況、國(guó)家教育狀況、勞動(dòng)法規(guī)等。

內(nèi)部HR的供給預(yù)測(cè)：了解企業(yè)內(nèi)部HR的優(yōu)劣勢(shì)，可從企業(yè)人員編制表和技能庫(kù)入手
企業(yè)人員編制表：企業(yè)的不同職位；在任者；現(xiàn)有空缺；未來(lái)可能出現(xiàn)的空缺。
技能庫(kù)：?jiǎn)T工職位；年齡；經(jīng)驗(yàn)；工作經(jīng)歷；技能；學(xué)歷；職責(zé)；評(píng)估中心結(jié)果；所掌握的語(yǔ)言、興趣和嗜好（若有需要）；持有牌照和證書(shū)；潛能；強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；訓(xùn)練課程、研討會(huì)和進(jìn)修記錄；職業(yè)設(shè)計(jì)和工作意愿；工作地域意愿；下屬；工作項(xiàng)目和特派職務(wù)。


人力資源供給預(yù)測(cè)方法
人員替代法：通過(guò)一張人員替代圖來(lái)預(yù)測(cè)組織內(nèi)的人力資源供給?？騼?nèi)名字代表可能接替職位的人員。A：可以晉升；B：需要訓(xùn)練；C：不適合該職位。1：優(yōu)越；2：良好；3：普通；4：欠佳。
馬爾科夫分析法：一種統(tǒng)計(jì)方法，基本思想是找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。
圖 人員接替單
圖 人員接替模型
圖 企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖

HR供需平衡
平衡HR供求的措施
求過(guò)于供時(shí)：改變員工使用率；聘用或培訓(xùn)少數(shù)熟練員工；改變企業(yè)的目標(biāo)
供過(guò)于求時(shí)：計(jì)算不同時(shí)段出現(xiàn)人力資本過(guò)剩問(wèn)題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變企業(yè)的目標(biāo)。
規(guī)劃方案的制定：目標(biāo)—戰(zhàn)略—工作計(jì)劃定案
考慮人力資源規(guī)劃方案預(yù)算，為成本效益負(fù)責(zé)
人力資源規(guī)劃的控制和評(píng)估
表 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較
8、企業(yè)HR計(jì)劃程序

9、HR戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行
執(zhí)行者：決策層、HR職能層、員工、直線主管
執(zhí)行原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、螺旋式上升、制度化原則、人才梯隊(duì)原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先供給原則。
人力資源管理信息系統(tǒng)（HRIS）：把客戶導(dǎo)向、全面HRM、戰(zhàn)略性HRM、利潤(rùn)中心、戰(zhàn)略伙伴等新思想，融入信息技術(shù)中—e-HR
人力資源成本與價(jià)值增值關(guān)系：為支持企業(yè)成功，應(yīng)該有60%的時(shí)間投資在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，只應(yīng)該有10%投資在行政事務(wù)處理上，因此，要重組人力資源，分解舊的方式，釋放資源給新的更高的層次的用途。
三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)
企業(yè)HR計(jì)劃運(yùn)用和控制
建立HR信息系統(tǒng)：信息搜集保存分析和報(bào)告系統(tǒng)
進(jìn)行HR供應(yīng)控制：
企業(yè)外部HR供應(yīng)源
企業(yè)內(nèi)部HR供應(yīng)源
人力損耗指數(shù)=在同一年內(nèi)離職的人數(shù)/某年職工平均數(shù)；
人力穩(wěn)定指數(shù)=現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年或以上人數(shù)/1年前雇用總?cè)藬?shù)；
服務(wù)期間分析；
留任率=一定期間內(nèi)仍在職人員/原在職人員
HR的合理利用：?jiǎn)T工年齡分布；缺勤比率；員工的職業(yè)發(fā)展；裁員。
10、HR戰(zhàn)略一體化進(jìn)程
企業(yè)戰(zhàn)略與HRM的一體化進(jìn)程4個(gè)階段：
管理鏈接：不是一種真正的鏈接。按照合格人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)中似乎始終存在的假設(shè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，HR部門只負(fù)責(zé)文書(shū)處理工作；
單向鏈接：HR部門在本階段只承擔(dān)執(zhí)行角色
雙向鏈接：涉及一種相互關(guān)系。HR職能不但協(xié)助執(zhí)行戰(zhàn)略性商業(yè)計(jì)劃，而且為戰(zhàn)略制定提供輸入
一體化鏈接：超越了相互關(guān)系，平等地參與戰(zhàn)略性商業(yè)計(jì)劃開(kāi)發(fā)的其他業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，包括HR領(lǐng)域之外的問(wèn)題。

一體化不當(dāng)?shù)臈l件
戰(zhàn)略一體化只有在HRM職能已經(jīng)通過(guò)早期發(fā)展形式時(shí)才是適當(dāng)?shù)摹?
一個(gè)組織HRM有效性，取決于它與組織的發(fā)展階段的匹配程度。
如果沒(méi)有環(huán)境掃描、戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和管理接班等這類過(guò)程的綜合，投入戰(zhàn)略一體化的資源將被浪費(fèi)。
如果實(shí)施一項(xiàng)周密的報(bào)酬方案所需要的信息短缺和管理系統(tǒng)不夠發(fā)達(dá)，這項(xiàng)方案可能失敗。
因此，HRM的發(fā)展階段應(yīng)該和其所在組織的發(fā)展階段相匹配。
附錄
兆示、囚徒困境、博弈
職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃

（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道

（2）職類、職種的劃分

兆示（signaling）：重要的戰(zhàn)略工具，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道你想干什么。通過(guò)兆示向?qū)Ψ筋A(yù)示計(jì)劃要做的事情或采取的行動(dòng)以迎接對(duì)方的挑戰(zhàn)。也可瞞天過(guò)海。兆示可防止災(zāi)難性價(jià)格戰(zhàn)。
一航空公司可將其某航線的價(jià)格大幅度降低，以抗議對(duì)方在該航線的降價(jià)行為，它昭示對(duì)方：如果你想在這個(gè)航線玩把戲，那可不是鬧著玩的
作為應(yīng)答，如果對(duì)方提高了票價(jià)，意味著：“咱們講和吧”，如果對(duì)方繼續(xù)保持低價(jià)，是在兆示它想一決雌雄。臺(tái)海局勢(shì)，美伊戰(zhàn)爭(zhēng)。
合法兆示的6種類型
價(jià)格變動(dòng)(price movement)：兆示動(dòng)機(jī)并懲罰不可接受的行為
事先聲明(prior announcement):威脅、試探競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決心，避免意外。
媒體討論(media discussion):將你行動(dòng)的理論和打算傳遞給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與其相互溝通。反壟斷法：競(jìng)爭(zhēng)公司間高層不能直接聯(lián)系，間接通過(guò)媒體。“我們對(duì)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)厭惡了”。

反擊(counter attack)：用降價(jià)或促銷手段沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以報(bào)復(fù)對(duì)你現(xiàn)有地盤(pán)的侵蝕。
宣布結(jié)果(announce result):將行動(dòng)的結(jié)果明白告知對(duì)手，避免代價(jià)昂貴的誤解。比如，在新產(chǎn)品試銷時(shí)，生產(chǎn)廠家可明確宣布失敗，以期阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其現(xiàn)有產(chǎn)品的反攻。價(jià)格戰(zhàn)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以聲明降價(jià)是暫時(shí)的，以免對(duì)手誤認(rèn)為是長(zhǎng)期的
訴訟(litigation):將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送上公堂。當(dāng)柯達(dá)公司進(jìn)軍一次成像業(yè)務(wù)時(shí)，寶利來(lái)公司通過(guò)法庭明確表示，柯達(dá)公司的相機(jī)和膠卷構(gòu)成了對(duì)其專利的侵權(quán)，同時(shí)公開(kāi)宣布將使用一切手段要求索賠。最終，柯達(dá)公司退出了這一市場(chǎng)，在1991年同意向?qū)毨麃?lái)公司支付10億美元以了結(jié)此案，并放棄一次成像業(yè)務(wù)。
囚徒困境
囚徒困境(prisoner,s dilemma):
博弈
合作博弈與非合作博弈
根據(jù)政策，坦白從寬，抗拒從嚴(yán)，每個(gè)囚徒有兩種戰(zhàn)略：坦白或抗拒。表中的數(shù)字代表了囚徒的支付成本。
納什均衡：（坦白、坦白）：給定B坦白的情況下，A的最優(yōu)戰(zhàn)略是坦白；同樣，給定A坦白的情況下，B的最優(yōu)戰(zhàn)略也是坦白。

（坦白、坦白）不僅是一個(gè)納什均衡，而且也是一個(gè)占優(yōu)戰(zhàn)略均衡，無(wú)論對(duì)方如何選擇，個(gè)人的最優(yōu)選擇是坦白。
囚徒困境反映了一個(gè)深刻的問(wèn)題：個(gè)人理性與集體理性的矛盾。如果兩個(gè)人都抗拒，各判刑1年，顯然比都判刑8年好。但這個(gè)帕累托改進(jìn)辦不到，因?yàn)樗粷M足個(gè)人理性的要求（抗拒，抗拒）。即使兩個(gè)囚徒在被警察抓之前建立攻守同盟，也沒(méi)人積極遵守協(xié)定。

航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩家公司相互信任對(duì)方，就可以共同保持高價(jià)。但打破這種默契總是非常誘人的，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可能消滅另一家公司。如果他們決定在這種不穩(wěn)定的關(guān)系中合作下去，就可能陷入囚徒困境。
如果一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取不合理的行動(dòng)，任何形式的兆示都會(huì)歸于失敗。這時(shí)任何要求停止競(jìng)爭(zhēng)的兆示都會(huì)不予理會(huì)，因?yàn)樵诓缓侠砀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的心目中，惟有取勝，而非利潤(rùn)最大化，才是目標(biāo)。

博弈論(Game theory)：研究造成競(jìng)爭(zhēng)各種因素間的相互關(guān)系。
通過(guò)分析人們參與各類活動(dòng)中可能出現(xiàn)的結(jié)果（如打橋牌、從政、戰(zhàn)爭(zhēng)、商業(yè)活動(dòng)等），制定出能夠戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。你需要全盤(pán)考慮將要采取的具體步驟，并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的應(yīng)對(duì)措施，綜合制定下一步的行動(dòng)方案。
借用電腦的運(yùn)算能力，人們?cè)谏虡I(yè)活動(dòng)中使用博弈論變得很普遍。

HR戰(zhàn)略規(guī)劃(ppt)