跨國公司的人力資源管理(ppt)
第十三講 跨國公司的人力資源管理
一、人力資源管理制度的選擇
（一）日、美各項具體HRM制度的比較
日本組織的強(qiáng)處在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。日本比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等“軟”的因素，可以說是以人、軟件為中心（有時又稱humanware），提倡將企業(yè)看成一個協(xié)作融合的大家庭，成為一個所有經(jīng)營管理者和員工的命運(yùn)共同體。
美國過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)分析這些“硬”的因素，在對人的管理上也是以任務(wù)、事、職務(wù)、制度等硬件為中心，注重通過外部勞動力市場的調(diào)節(jié)。
人力資源管理模式的比較表

（二）東西方文化比較
1、務(wù)虛與務(wù)實
中國人務(wù)虛先于務(wù)實Principles first
重“面子”
中國“道德本性論”，西方“理性本性論”，

2、集體主義與個人主義
人性觀
儒教、佛教 與基督教
儒教與家族觀念
日本與中國的家族觀念

3、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向

4、保守與創(chuàng)新
資本主義 對 封建主義
歷史長對歷史短
日僑 對 華僑
（三）對中國的啟迪
借鑒日本模式的原因

1、日本和中國文化背景相近
2、日本方式的成功屬于后進(jìn)國家追趕型
3、工會協(xié)調(diào)性相同
《鞍鋼憲法》“大搞群眾運(yùn)動，實行二參一改三結(jié)合，開展技術(shù)革命”：干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，實行管理人員，技術(shù)人員和工人的三結(jié)合。
二、海外公司的人力資源管理
（一）海外經(jīng)理的選擇與人事政策
1、母國公民與民族中心政策
2、東道國公民與多中心政策
3、第三國公民與全球中心政策
（二）海外企業(yè)人員的選擇與培訓(xùn)
1、母國外派人員的選擇與培訓(xùn)
應(yīng)具備的素質(zhì)與能力
人格特質(zhì)：能獨立地果斷決策的心理素質(zhì)
文化適應(yīng)性（個人、有時包括家庭）
工作經(jīng)驗與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管理能力）
創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力

2、東道國人員的選擇與培訓(xùn)
管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)有：
熟悉本國的社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律環(huán)境及商業(yè)行情，
具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、政府機(jī)構(gòu)、雇員、當(dāng)?shù)毓冉⑷诤系年P(guān)系。
對管理人員的培訓(xùn)圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格
一般員工的選擇與培訓(xùn)
（三）國際企業(yè)人員的激勵方式
1、母國外派人員的激勵方式
報酬一般有三個組成部分：基本工資、國外工作獎金和海外任職津貼。
還提供優(yōu)厚的福利待遇
職業(yè)生涯的保證，如“指導(dǎo)員”制度

2、東道國人員的激勵方式
管理人員：工資與生涯發(fā)展
一般員工：外部公平性

三、跨文化管理
跨文化管理的步驟：
（一）培養(yǎng)正確的認(rèn)識觀
1、文化差異是存在的
2、文化無優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰對誰錯
“自我參照準(zhǔn)則” 。（“Self-Reference Criterion” （SRC）

3、文化差異、文化沖突的兩重性
(二）識別文化差異
對文化差異進(jìn)行分析區(qū)分：
分成屬于正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范的差異

人員的往來
聘用文化顧問
建立和完善各種溝通制度或渠道

（三）文化敏感性訓(xùn)練
專門的文化訓(xùn)練
跨國互動

（四）建立共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化
順應(yīng)外界因素塑造良好的國際企業(yè)文化
創(chuàng)立“多元統(tǒng)合”、“合金”企業(yè)文化
思考題：
東西方文化是怎樣體現(xiàn)在日美人力資源管理制度上的不同？
你認(rèn)為中國企業(yè)的人力資源管理制度的改革，應(yīng)該怎樣與中國的文化環(huán)境相結(jié)合？
跨國公司在選擇海外經(jīng)理時，其人事政策有哪些？
如何對外派人員進(jìn)行激勵？
跨文化管理時應(yīng)該怎樣看待文化差異與文化沖突？

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