業(yè)績評價-某大學會計學系(ppt)


業(yè)績評價


個人簡歷

1997年，畢業(yè)于廈門大學會計系，獲博士學位
1998年末，到中山大學會計學系任教
2000年，晉升教授職稱
現任中山大學會計學系教授，系主任,兼任廣東省審計學會
副秘書長等職
目前主要研究領域：資本市場與會計信息披露、企事業(yè)單
位內部控制、戰(zhàn)略管理會計、ERP與會計整合、業(yè)績評價、
稅務籌劃等

喬的故事
喬享有“起死回生”經理的盛譽。他不止一次地救活了好幾個分部，但當他成為這家大公司高級主管不久卻被解雇了。
喬的“起死回生”術：大砍不會立即產生回報的每一項費用：廣告、產品開發(fā)、設備保養(yǎng)、教育培訓等；盡力出清資產；保持價格堅挺。
喬的公司毫無戰(zhàn)略，且將短期營運目標和長期投資決策、投資評估混為一體。結果喬的公司希望實現不可能實現的事，并期望喬去辦到。可憐的喬，他為錯誤的理由（公司的獎懲機制鼓勵喬增加利潤）做了正確的事，卻因為錯誤理由和錯誤的結果而被解雇了。


一個國有報社的案例

1、工人為什么天天遲到；
2、評價什么，你就會得到什么；
3、種瓜得瓜，種豆得豆。

波士頓顧問公司的忠告
1、傳統(tǒng)的績效考核指標的不足
（1）強調內部成本目標和效率，而較少強調“滿足顧客需要”和“競爭能力”；
（2）強調企業(yè)內部管理控制，而犧牲了對顧客的快速反映；
（3）關注最終產品而忽視流程的重要性。
2、有效的考核變量
（1）從公司的外部而不是內部著手；
（2）對顧客的快速反映壓倒所有其他的營銷目標；
（3）要對流程和產品一視同仁；
（4）公司是作為一個整體來競爭的，不要讓公司的總體目標迷失在各種各樣的營運指標中
3、確立新的考評指標體系
（1）應從溝通交流開始；
（2）管理層必須講明新指標背后的道理；
（3）要時刻注意新的考核指標體系是否與一直變化著的競爭環(huán)境相一致。


業(yè)績評價（考綱）
評價生產率、產量、交貨速度等
評價標準
質量管理
（1）全面質量管理（TQM）要素 （2）質量成本   （3）方法（直方圖、散布圖等）   （4）ISO9000 部門業(yè)績評價


一、業(yè)績評價概述

經營業(yè)績：又稱經營成果，指經濟實體在一定時期內利用其有限資源從事經營活動所取得的成果。一般表現為效果和效率兩個方面。經營業(yè)績的表現形式是多方面的，如總產值、凈產值、銷售收入、凈收益、產量、投資報酬率等。各種表現形式在不同的條件下有不同的作用。
利害關系人關注企業(yè)業(yè)績的原因及側重點
出資人 解決是否投資或收回投資 盈利能力
債權人 確定償債信譽可靠程度 償債能力
管理者 評價自己或下屬的業(yè)績、 管理能力
糾正管理中存在的問題
盡管一個組織有許多作用與目的：提供就業(yè)機會，加工原料，增加銷售量，增加市場份額，發(fā)展技術，生產高質量的產品。但是這些并不能保證公司能長期生存。它們只是實現公司目標的手段與方法，而不是公司目標本身。公司賺錢了才能繁榮，公司有錢才會增強對其他目標的關注。所以，歌德瓦特認為，公司的目標就是賺錢。
評價公司的績效有兩個體系：一個是財務評價體系；另一個是非財務評價體系（運作評價體系）。

企業(yè)的組成部分
從總體上評價企業(yè)的方法有若干種，但在分析過程中必須評估以下因素或組成部分：
1、目標和政策。這些因素同企業(yè)及其各部門的目標有關，也同為達到該目標的而采取行動的指導原則或規(guī)則有關。
2、組織。這個要素同雇員有關，包括組織結構（即人與人之間的關系）及各自的任務、上級和責任。
3、產品。這些是滿足顧客需求的手段，許多其他因素受他們的影響很大。
4、市場。這個要素同顧客有關，還有他們需求的范圍和性質有關。
5、推銷計劃。這個要素與讓產品走向市場的方式和手段有關。
6、生產計劃。這個要素與所有部門制造產品的設備和在此過程中使用的技術有關。
7、研究與開發(fā)計劃。這與創(chuàng)造新產品或改進現有產品或產品用途的努力和成果有關。
8、財務結構、會計政策和慣例及財務趨勢分析和關系。
9、控制系統(tǒng)。這個要素與包括為達到企業(yè)目標而開發(fā)和指導各職能時使用的方法或技巧有關。
企業(yè)的目標和政策
總體目標、具體目標和經營政策：企業(yè)不僅應有總體目標，還應有具體目標，如營銷、生產、研究、技術、財務等。公司政策應支持公司目標。
公司政策可分為總政策、主要政策和較次要的政策?？傉咧笇髽I(yè)作為一個整體的行為，他們是公司應遵從的基本原則。
主要政策指導企業(yè)主要職能的業(yè)績和對它的控制。因此，使經營獲最大成功，企業(yè)必須有銷售政策、采購政策、技術政策等。如采購政策“分部沒有必要必須從公司的其他分部采購零件”。
較次要的政策與一個大分部的一個部門或部分的活動有關。如一分部的信用部門政策可能是“盡可能地擴展信用，不需要總部批準，對于C級商人，信用額為25000美金”。
組織
組織：被領導向著一個共同目標努力的個人團體。
卡耐基“帶走我的工廠，便留下我的組織，那么我將在一年內重返此業(yè)”。企業(yè)的某些基本問題來自組織的困擾。與組織相關的主題包括：
（1）管理
（2）組織圖
（3）組織手冊
（4）競爭態(tài)勢
（5）標準慣例指標
（6）遵從所適用的勞動法
（7）勞動關系
（8）人員選擇
（9）人員培訓
（10）職能的協調

市場
建議公司應擁有下列市場信息：
（1）當前顧客的數據
（2）季節(jié)性或周期性特征
（3）市場潛力
（4）顧客的購買習慣、偏好
（5）競爭活動
（6）技術進步
推銷計劃
在檢查或審計中，建議包括下列項目：
（1）銷售人員的選擇和訓練
（2）推銷渠道和銷售方法的選擇
（3）銷售定額的確定
（4）銷售地區(qū)
（5）銷售人員的路線
（6）廣告和促銷
（7）銷售人員的補償
（8）價格政策
（9）其他銷售政策（退貨、拆讓等）
（10）推銷成本。

生產計劃
當了解了產品的主要特征、市場和進入該市場的計劃后，下一個研究領域就是制造產品的計劃。此計劃有三個主要方面：
（1）材料、零配件和物料
材料、零配件和物料在成本中的份額、原材料的來源及其充足、評價原材料是否尋找替代品、原材料的競爭形勢和存貨控制方法，是否運用了JIT技術等。
（2）工廠和設備
設備、原材料、產品的地理位置、布局和空間大小、工廠的生產能力等。
（3）生產過程
對時間和方法的研究。確定和修改用料單方法、存在對計時勞動的激勵計劃和監(jiān)督、生產控制系統(tǒng)、同市場有關的工資率、檢查和質量控制系統(tǒng)、維護計劃、同競爭者相比的相對生產成本。

研究與開發(fā)計劃
財務實力和組織

控制系統(tǒng)

在管理審計中最重要的因素是控制系統(tǒng)。充分的報告系統(tǒng)是控制系統(tǒng)一種重要的手段。它包括：
（1）制定一個計量的標準
（2）比較實際和標準業(yè)績
（3）查出差異的原因
（4）采取必要的糾正措施


企業(yè)經營業(yè)績評價的要素
（1）評價主體
與評價對象的利益密切相關、關心評價對象業(yè)績狀況的相關利益人。
“單一主體觀”
企業(yè)是出資人的企業(yè)，評價主體就是出資人，目的是實現出資人的收益最大化。
“多元主體觀”
評價主體是企業(yè)的相關利益方，包括出資人、債權人、管理當局、雇員、政府等。
（2）評價客體
實施評價行為的對象，由評價主體的需要而定。如以企業(yè)法人的經營行為為評價對象，評價內容通常有反映企業(yè)經營狀況的盈利能力、資產經營水平、償債能力、發(fā)展能力和綜合競爭能力等。
（3）評價指標
（4）評價標準
（5）評價方法



企業(yè)經營業(yè)績評價程序


（1）確定評價目標
應符合企業(yè)經營管理目標
（2）設計評價指標
共認性（利益各都接受）、可比性、適應性（有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現）
（3）獲取評價信息
（4）選擇評價標準
（5）形成評價結論
（6）指明努力方向


企業(yè)經營業(yè)績評價的功能


（1）判斷（衡量）功能
（2）預測功能
（3）導向功能（信號傳遞）
（4）管理功能（核心功能）
業(yè)績評價的目的在于強化企業(yè)管理，提高企業(yè)的經營管理能力和綜合競爭能力，形成競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價
名言：
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒有舵的船。
人無遠慮，必有近憂。
計劃的制訂比計劃本身更為重要。
對于今天的戰(zhàn)略家和管理者來說，除變革外你別無選擇。
戰(zhàn)略制訂過程只有在對崗位上的工人有意義時，它才會加強競爭優(yōu)勢。
基于感情而不是事實進行決策是人類的天性。但再也沒有比這更不合乎邏輯的了。
不是最佳選擇總比沒有選擇好。

戰(zhàn)略管理活動的意義：小故事

一個亞洲經理和一個西方經理走進密林深處，突遇一只大灰熊。亞洲經理忙從背包中取出一雙跑鞋。
歐洲經理:“你不要指望跑得過熊。”
亞洲經理: “我可能跑不過熊，但肯定跑得過你。”

戰(zhàn)略的定義
需求結構（數量向質量轉化等）的變化、科學技術水平的提高、全球競爭的激烈、社會、政府與客戶對企業(yè)的高要求和限制、資源短缺、突發(fā)事件不斷出現等導致戰(zhàn)略管理理論的產生。
戰(zhàn)略的定義
Ansoff的定義：即戰(zhàn)略四要素。
Chandler(1962): 決定企業(yè)長期目標，采取行動分配資源來達到目標。
Quinn: 能將公司主要目標、政策以及行動綜合為一個緊密的整體，良好的策略是依據企業(yè)本身的優(yōu)劣勢、未來環(huán)境的變化和競爭對手的行動來分配資源，以尋求獨特、持久的競爭地位。
Pearce/Robinson：戰(zhàn)略管理是一系列的決策和行動以實施達到企業(yè)目標的計劃的過程。
戰(zhàn)略是一個開放的、動態(tài)發(fā)展的概念。

戰(zhàn)略四要素（Ansoff）
市場定位
大的方向定位：鋼鐵公司——材料加工業(yè)（可能包括航天等新材料）
打字機——信息處理業(yè)（可包含計算機）
化妝品——生產“美”的產業(yè)
競爭優(yōu)勢
勝過競爭對手的要素和特質。包括：成本、技術、銷售渠道、服務
也可以是與政府的關系
成長方向
新產品 多角化擴張
市場滲透 新市場
綜合績效
范圍經濟性

戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價
1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本步驟
（1）確定經營領域并提出企業(yè)未來在該領域的戰(zhàn)略任務；
戰(zhàn)略設計（2）將戰(zhàn)略任務轉化為具體的戰(zhàn)備目標；
（3）設計實現戰(zhàn)略目標的具體戰(zhàn)略；
戰(zhàn)略實施（4）有效地實施所選定的戰(zhàn)略；
（5）評價業(yè)績，研究現狀并采取調整行動。
在戰(zhàn)略設計階段，業(yè)績評價可反映各部門的優(yōu)勢與弱點，發(fā)揮項目再評估功能和資源再配置功能，為形成最優(yōu)的戰(zhàn)略提供信息。在戰(zhàn)略實施階段，業(yè)績評價的反饋信息有助于管理者及時發(fā)現問題，采取措施以保證預定戰(zhàn)略目標的順利實現。


2、戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價的關系

戰(zhàn)略管理 業(yè)績評價


戰(zhàn)略經營目標與業(yè)績評價

（1）戰(zhàn)略經營目標的特征
目標的長期性
利益的全局性
因素的全面性
（2）戰(zhàn)略與業(yè)績評價
業(yè)績評價必須有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現；
業(yè)績評價指標的設計要有全局觀念
指標體系的設計要有環(huán)境適應性。


二、評價生產率、產量、交貨速度等
（一）生產率
生產率是對一個國家、行業(yè)或企業(yè)使用其資源（或生產要素）的效率的一種常用衡量標準。從廣義上，它可定義為：生產率=產出/投入 。提高生產率需要加大產出、減少投入或產出的增長大于投入的增長。生產率是相對量指標，需進行比較才有意義。比較生產率可以通過兩種方式：一是橫行比較（同行業(yè)）；另一種是縱向比較（在同一家企業(yè)內依時間來計算生產率，這樣可比較不同時間段的生產率。
生產率可以通過單因素測量、多因素測量和總測量來表達：
局部測量：產出/勞動力或產出/資本或產出/原料或產出/能源
多因素測量：產出/勞動力+資本+能源或產出/勞動力+資本+原料
全部測量：總產出/總投入或生產的產品和服務/使用的所有資源
常用的單因素生產率計算實例
餐館：每工時顧客數；零售商店：每平方英尺的銷售額；養(yǎng)雞廠：每公斤飼料的產肉量；能源工廠：每噸煤的千瓦數；造紙廠：單位體積木材產紙噸數等。


1、生產率指標是最古老也是使用最廣泛的財務控制指標。
生產率=產出/投入
很多生產率指標的分母或分子是財務數據，從而成為財務控制指標。
2、投資報酬率是使用最廣的財務控制比率，也是衡量企業(yè)使用資本效率的生產率指標。
投資報酬率=凈收益/投資額 3、原料產出率是衡量企業(yè)原料生產率的財務指標
原料產出率=產品的原料成本定額/實際原料成本
原料產出率在自然資源行業(yè)，如石油、天然氣、肉類加工、林產品、漁和食品包裝等，是非常重要的業(yè)績指標。
4、勞動產出率
勞動產出率=產品的人工成本定額/實際人工成本
在裝配和手工業(yè)等人工成本占很大比重的行業(yè)，勞動產出率受到嚴格的控制。
5、設備產出率
設備產出率=產品的機器工時成本定額/實際機器工時成本
因為設備水平是由長期生產能力決策制定的，與原料和人工不同，資本在短期不會變動。所以設備產出率中的成本將反映短期內固定的與生產能力有關的成本。


(二)產量
從企業(yè)的生產函數出發(fā)，可得出三個重要的產量概念：總產量、邊際產量和平均產量。

1、總產量
總產量表示生產出來的、用實物單位衡量的產出總量，如生產出多少噸石油等。
2、邊際產量
邊際產量就是在其他投入保持不變時，增加一個單位的投入所增加的額外產量或產出。
3、平均產量
平均產量是衡量總產量除以投入的總單位數。
（三）交貨速度（送貨時間/快速響應）
在某些類型的市場上，企業(yè)交貨的速度是競爭的首要條件。如企業(yè)為計算機網絡設備提供維修服務，那么在能夠在1-2小時內提供現維修服務的企業(yè)顯然在比在24小時保證維修服務的企業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢。



三、評價標準與部門業(yè)績評價
經營業(yè)績，也可稱經營成果，指經濟實體在一定時期內利用其有限資源從事經營活動所取得的成果。
評價公司的績效有兩個體系：一個是財務評價體系；另一個是運作評價體系。財務評價體系的三個常用指標是：凈利潤、投資收益率和現金流量。財務評價適宜于對企業(yè)經營進行綜合評價，但不適宜用在運作層次上。評價運作的指標是：產銷率（售出產品）、庫存（企業(yè)以銷售為目的采購各種物資所占用的資金）和運作費用（企業(yè)將庫存轉化為產銷率的一切費用）。
財務評價指標
凈收益：公司的凈利
每股收益（EPS） ：凈收益/平均外部股份
投資報酬率（ROI） ：收益與投入資本之比
剩余收益：凈收益與投資成本之差
營業(yè)現金流量：經營所需現金流量（現金自由流量、運轉資本等）
市盈率（PER）：每股市價/每股收益




財務比率匯總

1、綜合經營業(yè)績評價
（1）市盈率：每股市場價格/每股利潤
（2）資產報酬率：[凈收益+利息（1-所得稅稅率）]/資產總額
（3）投資資本報酬率： [凈收益+利息（1-所得稅稅率）]/長期負債+股東權益
（4）股東權益報酬率：凈收益/股東權益
2、獲得能力評價
（1）毛利率：毛利潤/銷售凈收益
（2）銷售利潤率：凈收益/銷售凈收入
（3）每股收益：凈收益/發(fā)行在外股數
3、投資利用能力評價
（1）資產周轉率：銷售收入/資產總額
（2）投資資本周轉率：銷售收入/（長期負債+股東權益）
（3）股東權益周轉率：銷售收入/股東權益
（4）固定資產周轉率：銷售收入/固定資產
（6）現金周轉率：現金/（付現費用/365）



4、綜合經營業(yè)績評價
（1）應收帳款收款天數：應收帳款/（銷售收入/365）
（2）存貨周轉天數：存貨/（銷售收入/365）
（3）存貨周轉率：銷售成本/存貨
（4）運營資金周轉率：銷售收入/營運資金
5、財務狀況評價
（1）流動比率：流動資產/流動負債
（2）速動比率：貨幣性流動資產/流動負債
（3）負債與股東權益比率：長期負債/股東權益；或負債總額/股東權益
（4）資產負債比率：長期資產/（流動負債+長期負債）
（5）已獲利息倍數：（稅前利潤+利息費用+所得稅費用）/利息費用
（6）現金流量與負債比率：經營活動產生現金/負債總額
（7）股利收益率：每股股利/每股市場價格
（8）股利發(fā)放率：股利總額/凈收益
貨幣性資產是指貨幣或收取一定數額的要求權（如應收帳款或應收票據）等；
嚴格地說，股利收益率和股利發(fā)放率不能作為財務狀況的指標，它們實際上是財務管理的另一個方面（股利政策）所要討論的比率。


最常用的財務比率分析指標

1、流動性比率
流動比率、速動比率
2、資產管理活動比率
存貨周轉率（銷售貨物成本/平均存貨）、存貨周轉率天數（365/存貨周轉率）、應收帳款周轉率（凈賒銷額/平均應收帳款）應收帳款周轉率天數（ 365/應收帳款周轉率）、固定資產周轉率（銷售額/凈固定資產）、資產周轉率（銷售額/總資產）
3、贏利性比率
銷售利潤率、資產利潤率、權益利潤率
4、資本結構比率
負債比率（債務總額/資產總額）、債務權益比率（債務總額/ 普通股股東權益）、權益比率（所有股東權益/資產總額）、已獲利益倍數
5、其他比率
每股收益、每股帳面價值[（資產總額-債務總額）/股份數]
成長性的計量指標有銷售額增長百分比、凈收益增長百分比和每股收益增長百分比等

管理會計師協會公告4D“計量企業(yè)業(yè)績”

45、本公告總結了企業(yè)業(yè)績計量的現行慣例并建議：
（1）許多計量慣例是不完善的或不完全的，即他們主要關注一種或幾種指標而非一整套更全面的指標。
（2）某些計量指標過于依賴歷史成本基礎的計算，面沒有進行適當調整以補償真正的經濟變化。
（3）僅利用財務計量指標的業(yè)績評價可能趨于過窄地集中在短期。概括地說，非財務計量指標提供了一幅比較全面的企業(yè)業(yè)績的圖景。
46、因此，管理會計師協會建議：
（1）企業(yè)業(yè)績的財務計量指標因當是全面的，并且應該同時包括成長性、收益、現金流量以及投資報酬率等各方面。
（2）在企業(yè)生命周期的每個階段，不同財務業(yè)績計量指標的重要程度會發(fā)生變化。因此，不應過分強調成長性、凈收益、現金流量、投資報酬率等指標，而排斥其他有意義的計量指標。
（3）應該開發(fā)和使用一套用于比較實際結果的預算方法，從而用一套多樣的財務計量指標來計量業(yè)績。

（4）在受通貨膨脹影響的企業(yè)中，以歷史成本為基礎的會計計算不應該是唯一的被依賴的計量制度。
（5）企業(yè)也應該考慮對諸如市場、產品、經營、新產品開發(fā)和人力資源等方面的狀況進行適當的、非財務的長期計量指標，而不是只考慮業(yè)績的短期財務計量指標。
47、企業(yè)的一個重要目標是既增加對股東的長期價值，又增加對職工和整個社會的價值。應該用許多業(yè)績計量指標來促使管理當局始終向著這個目標前進。這些計量指標應包括：作為主要財務業(yè)績計量指標的收入、凈收益、資產報酬率和現金流量，以及市場份額、質量和服務、生產能力和革新等非財務指標。
近十幾年來，人們對一個平衡的計量系統(tǒng)日益關注，該系統(tǒng)包括（1）相關的財務計量指標：反映已經采取的行動的結果；（2）非財務因素的經營指標：這些因素是未來財務業(yè)績的動因。可能這些非財務的計量指標將包括管理當局認同的關鍵成功因素。
非財務的計量監(jiān)控領域包括：顧客滿意度（由顧客解釋的按時交貨次數或比例、交貨反應時間、顧客抱怨次數等）；創(chuàng)造或革新的進展（從創(chuàng)意到市場的時間、產品先于競爭對手進行市場的次數、開發(fā)下一代產品的時間、在過去二年內引入的新產品產生的銷售收入占總銷售額的比率、某個產品制造時間的減少）；選出的內部效率因素（循環(huán)時間、受歡迎的產品或產量的百分比、同前期或競爭對手等比較的單位成本、職工人均銷售額、職工人均生產率）。


投資報酬率的技術缺陷與剩余收益

部門1 部門2
投資額 90000 50000
稅前凈收益 20000 12500
資本成本（*15%） 13500 7500
剩余收益 6500 5000
部門1的剩余收益高于部門2，可理解為部門1更具獲得能力。對于剩余收益的差額1500可解釋為由于部門1的增量投資40000和與其對應的收益超過資本成本部分0.0374（0.1875-0.15）相乘的結果。其中0.1875是增量報酬率（[（90000-50000）/（20000-12500）]）
部門1的投資報酬率=20000/90000=0.22，
若部門1的資本成本是15%，部門1有一個投資項目需要資本15000，該項目每年可得到3000的收益。若部門1接受任務，投資報酬率將降為0 .219[（20000+3000）/（90000+15000）] 。若企業(yè)只以投資報酬率來考核部門業(yè)績，部門1會拒絕這個對整體企業(yè)有利的投資項目。但若以剩余收益來考核，部門1會接受該項目。因為這時剩余收益更大。

經濟附加值概念
經濟附加值概念從不同角度擴展了傳統(tǒng)的剩余收益評價方法。首先，它基于金融經濟學的最新發(fā)展，特別是“資本資產定價模型”（CAPM）推導出體現該行業(yè)的資本成本和部門的風險特征。因此，基于傳統(tǒng)的資本加權平均成本，而不是平均的資本成本率，資本資產定價模型能得出一個專門的、以市場為基礎的單獨業(yè)務單位的風險水平。
其次，經濟附加值是在對因財務報告的需要而被公認會計準則曲解的信息做出調整后計算得出。
在經濟附加值計算中，權益資本成本被準確地計算。由于這部分資本成本要從收益中扣除，而GAAP則不能把權益成本為作費用項目，因此，采用經濟附加值計算的凈收益要少于向股東報告的基于GAAP計算的會計凈收益。

市盈率
市盈率即市價盈利率，是國際證券市場用來衡量股票投資價值的重要指標之一，計算公式為：
市盈率=股票最新市價/每股稅后利潤。
市盈率I，假定股票價格不變，以上年每股稅后利潤計算的結果為市盈率I；以本年中期每股稅后利潤計算的結果為市盈率。
市盈率最大的特點，就是它的數值是動態(tài)的，二級市場股票價格的波動將會導致市盈率的上升或下降。如深滬兩市大多數股票今年股價持續(xù)下跌，便導致市盈率水平大幅度下降。目前我國深滬兩市的兩千多家上市公司的平均市盈率約為50倍，仍遠遠高于發(fā)達國家評判市場平均20倍的市盈率水平。


現金自由流量


目前，在財務方面的出版物和投資顧問的資料中都增加了對自由現金流量這一術語的使用。對一概念的定義并未達成共識。在下述兩種定義中可隨意地選擇其一：
自由現金流量=經營現金流量-固定資產支出
自由現金流量=經營現金流量-（固定資產支出+現金股息）


你可以假定自由現金流量對公司是有益的，這樣你就可以理解“自由現金流量越多越好”這句話的含義了。

自由現金流量可以采用下列四種方法進行計算比較：
第一，將經營現金流量與固定資產支出相比較，得出的指標表明了內部產生的資金為不動產、廠房和機器設備，這些通常被認為是必需的現金支出所提供的保障比率。比率的邊際越大，為這些購置而進行的籌資活動對借款的依賴程度就越小，也就能保留更多的貨幣用于支付現金股息。為簡便起見，我們采用ABC公司1990年和1991年的數據來舉例說明該比率和隨后的其它比率：
1990年 1991年
經營現金流量： $17375 $90495
固定資產支出： $11840 $11148
現金流量保障比率： 147% 812%
很明顯，ABC公司在這兩個年度都有充足的邊際來償付對這些必需的固定資產的購買。


第二，把經營現金流量與固定資產支出和現金股息的加總額相比，這種比較方法對現金充足度的要求更為嚴格。為了通過計算表明這種結果，我們假定ABC公司在這兩個年度都支付了適當的現金股息：
1990年 1991年
經營現金流量： $17375 $90495
固定資產支出： $11840 $11148
支付的現金股息： $1000 $2000
所需現金額： $12840 $13148
現金流量保障比率： 135% 688%
ABC公司仍然有足夠的現金來保證這些支出。事實上，董事會可能已經認真考慮過在1991年宣布發(fā)放一次特殊股息。


第三，在這個階段，我們在所需要的累積總額中加上了債務償付。在通常情況下，債務的數據與固定費用（利息費用+一年內到期的長期債務）的數據是相同的。
1990年 1991年
經營現金流量： $17375 $90495
固定資產支出： $11840 $11148
支付的現金股息： $1000 $2000
固定費用： $8285 $6702
所需現金額： $21125 $19850
現金流量保障比率： 82% 456%
在1990年除了一些新股所籌資金外，ABC公司不得不運用它在以前年度積累的現金來彌補現金需求。很明顯，1991年的現金流量情況不錯。
使用這種現金流量表分析方法，可以說明一家公司的經營現金流量凈額滿足其不同層次的所需現金的能力。盡管債務和權益籌資并沒有什么內在的毛病，從這些渠道仍然不是總能得到資金。對于一家公司的現金需求來說，經營現金流量的保障能力越大越好。


第四，盡管所有的年度報告都提供每股收益的數額，但你還是需要計算一下你自己的每股現金流量的具體數字。以1991年ABC公司為例，可以得出：經營活動產生的現金流量凈額（$9049500）/流通在外股票的平均數額（大約13441515股）=每股現金流量（$6.73）。許多財務評論家認為這一指標要比每股平均收益更有價值，因為后者有被會計政策和稅收行為所操縱的可能性。


[考題分析] 審計人員分析某部門勞動情況時發(fā)現：流動比率提高，速動比率變小，存貨銷售天數增加，銷售量不變，流動負債不變。這些情況可得出什么結論（1）公司今年產量比去年少；（2）現金或應收帳款減少；（3）毛利率降低。
A、只有（1） B、只有(2) C、（1）和（3） D、（2）和（3）
答案：B


[考題分析] 審計人員在調查一個部門的動作時發(fā)現：銷售收入保持不變，客戶基礎沒發(fā)生變化，庫存明顯增加，毛利明顯增加。
問題一：下面哪種原因可以解釋毛利的增加？
（1）公司開發(fā)了一種新的、更有效率的生產流程；
（2）單位銷售價格提高了
（3）存貨被高估
A、只有（1） B、（1）和（2） C、（3） D、（1）、（2）和（3）
答案：D


問題二：假定部門管理人員聲明毛利的增加是由于生產經營的效率高所致。審計人員希望調查其確切與否，下面哪種審計程序與這種聲明最相關？
A、取得存貨的實際天數；
B、取得產品樣本，對比今年和去年的單位成本，測試成本增長，并分析標準成本差異
C、檢查生產設備的實際庫存有無明顯變化
D、取一完工產品產品，按原材料成本分倒算出購買價格，以確定記錄的原材料價格是否準確
答案：B
[考題分析]某投資者收集到某公司的幾個財務比率，但沒有收集到一份財務報告，從下面哪組比率的組合能獲得資本報酬率？
A、市場與帳面價值比率和資產負債比率
B、市盈率、每股收益和凈利潤率
C、 市盈率和資產報酬率
D、凈利潤率、資產周轉率和權益乘數（資產權益率）
答案：D

[考題分析]以下是某公司的財務狀況比率與該公司所處行業(yè)的對比：
公司 公司所處的行業(yè)
資產報酬率 7.9% 9.2%
權益報酬率 15.2% 12.9%
從以上比率，財務分析家能有效地得出以下哪個結論？
A、該公司的產品市場占有率高，因此有較高盈利能力
B、該公司負債較同行的其他公司多
C、該公司的利潤加速增長
D、該公司股票市價與帳面價值比率高過同行業(yè)其他公司
答案：B
[考題分析]某汽車制造商1995年12月發(fā)現安全帶有問題，很可能要收回它所生產的汽車。是否收回將在1996年3月作出最后決定，估計該制造商要損失$2500000。這一信息如何在1995年12月31日財務報告中披露？
A、列作損失$2500000 和負債$2500000
B、作為以年度損益調整$2500000
C、從留存收益中撥出$2500000 作為特別用途
D、由于該業(yè)務還未發(fā)生不應作披露
答案：A

[考題分析]獲利額外、對利息的倍數比率主要說明公司的
A、償債能力 B、變現能力 C、資產管理能力 D、盈利能力
答案：A

[試題分析]某企業(yè)1997后簡化的財務報告如下，分析該企業(yè)的財務狀況：
資產負債表

流動資產 336000（40%） 流動負債 220000（26%）
非流動資產 500000（60%） 長期負債 150000（18%）
負債合計 370000（44%）
資本金 300000（36%）
留存收益 166000（20%）
股東權益合計 466000（56%）
資產 836000（100%） 負債及股東權益 836000（100%）

對1997和1996年選出的帳戶橫向分析：速動資產，特別是應收帳款增加了465%，無形資產增加了33%，固定資產顯得比較穩(wěn)定，債務僅增加大約9%，留存收益僅增加不到1%。


損益表

銷售收入 2900000（100%）
銷售成本 1500000（52%）
毛利 1400000（48%）
管理費用 400000（14%）
利息費用 20000（1%）
稅前利潤 980000（34%）
所得稅 400000（14%）
凈利潤 580000（20%）

說明性結論：
這看起來是一家高利潤、資本結構穩(wěn)定的小公司。但是，它的盈利性讓人懷疑，說明有潛在的經營風險。對大量增加的應收帳款沒有解釋，也許是由于銷售政策的改變。同樣，無形的增加可能是對某項專利或其他產品優(yōu)勢的投資。這家公司可將自己定位于擴大銷售規(guī)范以獲得大量利潤。


非財務評價指標——客戶評價指標
1、客戶評價指標
（1）一般指標（一般幾乎所有的公司都想使用的評價方法）
市場份額、客戶留住率、客戶 獲得率、顧客滿意度、從客戶獲得利潤率
（2）評價對客戶價值的重視程度
上述評價手段也有缺陷：如雇員不能盡早知道客戶的滿意程度以及能還保住現有的客戶。通過以下三個指標的滿足，公司就可在目標內的客戶中擴大業(yè)務。
產品服務特征（包括產品和服務價格和質量）、客戶關系、形象和聲譽
（3）評價滿足客戶需求的時間、質量和價格
時間、質量和價格
2、常用的顧客滿意指標
（1）外部顧客滿意度指標-以產品為例
質量、設計、數量、時間、價格、服務、品位
（2）內部顧客-企業(yè)員工滿意指標
生理、安全、社交滿意、尊重、自我實現



3、顧客定位、員工驅動數據為基礎的原則
——雪恩伯格爾的管理思想

關于原則的解釋：
（1）原則不是倫理學上的原則。
（2）原則管理不是突發(fā)性的管理。
（3）原則并不提供一個看得見的思路框架。
（4）原則是提供給從生產第一線到最高管理人員的所有人的原則。
（5）原則滿足顧客的需求的同時，也同時滿足員工、管理者、投資者、放貸者和供應商的基本需求。
（6）原則的適用性很廣，但仍需要例外原則。
（7）原則之間存在相互重疊、相互聯系和相互交叉。
顧客定位、員工驅動數據為基礎的原則管理評價原則
（1）讓顧客加入；以顧客族或產品族劃分企業(yè)組織；
（2）獲取和應用有關顧客、競爭性和最佳實踐的信息；
（3）在質量、反映時間、靈活性和價值方面進行持續(xù)的迅速的改進；
（4）一線雇員參與管理和戰(zhàn)略謀劃，實現統(tǒng)一的目標；
（5）使最好的部件、操作和供應方的數量削減至數量很小；
（6）沿著整個用戶鏈削減流動時間、距離、起動和轉換時間；


（7）操作緊密聯系顧客的使用率和需求率；
（8）通過多方面的培訓，工作和職業(yè)經歷輪換，以及在健康、安全和保障方面的改進不斷地增強人力資源；
（9）擴大獎勵，表彰和報酬的種類，與員工的多種形式的貢獻相匹配；
（10）持續(xù)削減變異和事故；
（11）一線班組在工作崗位的記錄的工序數據；
（12）削減內部事務和報告，簡化外部信息交流；
（13）使考核與顧客需求（質量、速度、價值和靈活性）相一致；
（14）新設備和自動裝置引入前，改進現有設備和人力；
（15）尋求簡單、靈活、可移動、低消耗的設備組合，每一組用于一個產品或顧客族；
（16）宣傳、促銷和市場開發(fā)，出售所有的改進成果。
原則管理的基本原理是：顧客受到良好的服務；雇員全部參與；以及行動是基于系統(tǒng)的過程數據、競爭對手數據和最佳實踐數據。原則管理不是不要指令管理、程序管理和制度管理。沒有指令會喪失機會，沒有操作規(guī)程會混亂和失控。制度則可以造就企業(yè)文化，有助于穩(wěn)定職工、供應商和顧客。原則管理意味著當一種情況出現時，你不必去找手冊，你在心里和腦子中知道去做什么。


非財務評價指標——過程評價指標


信息時代企業(yè)的特點是：市場國際化、運營虛擬化、戰(zhàn)略短線化。企業(yè)管理的趨勢是：管理過程化、組織扁平化、職能綜合化。
1、生產經營過程
（1）生產過程
傳統(tǒng)生產計劃與制造過程存在的主要問題是：
（1）部門與部門之間銜接不暢；
（2）制造周期長，生產效率低，柔性差；
（3）制造成本高；設備維護差。
生產計劃與制造過程的創(chuàng)新目標實現上也就是一個制造公司最核心的創(chuàng)新：即制造時間周期（T）、產品品質（Q）、產品成本（C）和企業(yè)系統(tǒng)柔性（F）。為此，采取的戰(zhàn)略集中在：
集成制造，采用CIMS（電腦集成制造系統(tǒng)），即用電腦通過信息集成實現現代化的生產制造。


實施物料需求的計劃（MRP）和制造資源計劃（ MRP），優(yōu)化制造生產計劃和采購計劃。ERP。
開展JIT（準時生產）和LP（Lean Production，精良生產)。 JIT是指在所需要的正確時間內，按所需要的品質和數量生產所需要的產品。 JIT將制造過程中一切不能增加附值的因素都視為浪費它的理想目標是6個“零”1個“一”：零缺陷、零準備時間、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。
開發(fā)設備管理與維護系統(tǒng)和進行人員組織管理的創(chuàng)新。
（2）經營過程
經營過程始自企業(yè)收到客戶訂單，終結到向客戶發(fā)售產品和提供服務。這一過程強調對客戶及時、有效、連續(xù)地提供產品和服務。
這個過程的評價指標除了傳統(tǒng)的成本和財務評價手段（標準成本和預算以及實際成本和預算成本之間的差異、勞動效率、銷售價格等）外，還同時使用質量和周期評估方法，以及附加評價手段（如產品的精確程度、規(guī)格、交貨時間、能耗）等。


（3）會計過程


傳統(tǒng)的會計過程的缺陷是工作或任務分解過細，各個子部門信息不能共享。重復勞動多，效率不高。
應付款處理和采購過程、應收款和銷售訂單完成過程銜接不暢，重復勞動、重復錄入數據、審核與檢查。
有些企業(yè)的財務預算、財務分析和控制的能力很弱，除了缺乏必要的人力以外，不覺 缺乏必要的工具支持。
會計過程的創(chuàng)新目標是要減少重復勞動、提高工作效率，改善財務預算和分析能力，提高財務控制的有效性。
設想：應付帳作為采購與物料獲取的過程的一部分，應收款作為訂單獲取和完成過程的一部分，成本會計作為制造過程的一部分。同時，通過建立一個集成的財務數據庫，所有應收、應付等記錄只要輸入一次，后續(xù)的財務和分析活動都可以獲取這些數據，而不管其業(yè)務屬于組織結構中哪個領域。


2、售后服務
售后服務是企業(yè)內部價值鏈的最后一環(huán)。售后服務包括提供擔保和對產品進行修理和幫助客戶完成結算過程。一個完整的售后服務至少包括：物理產品、核心服務、輔助服務（外圍服務，是指試圖讓服務更有吸引力的額外部分）、服務傳遞和服務環(huán)境（包括物理環(huán)境，還包括組織環(huán)境，如招聘、培訓制度、員工鼓勵制度、報酬體系、鼓勵控制等）。
在設計服務時應考慮的因素有：和公司戰(zhàn)略目標相一致，指引明確、用戶友好，服務前臺和后臺辦公活動的有效連接，成本效益原則。
企業(yè)應采取的服務戰(zhàn)略是：提供及時的服務、提供個性化的服務、利用國際互聯網/企業(yè)互聯網的服務信息系統(tǒng)、建立故障論斷專家系統(tǒng)和故障安全庫系統(tǒng)、把服務能力增強到產品模塊中。
服務質量因素和評價指標
決定服務品質的因素主要有：有形的（人、產品等外觀）、可靠性（以可靠的方式完成服務）、反映能力（提供及時的有益服務）、技能、禮貌（對待顧客的態(tài)度）。
評價服務的指標有：時間（反映周期，從接到客戶請求到最終解決問題的時間）、成本（用于售后服務過程的人力和物力的成本）和質量（測定售后服務的一次成功率）。


3、經營程序中的時間、質量和成本評價手段


向特定客戶提供產品和服務時通常涉及反映時間，這是一個重要的業(yè)績評價手段。許多客戶非常關注從他們發(fā)出訂單到接到貨物之間的時間。企業(yè)都應對完成訂單的周期進行評價，鼓勵員工縮短總周期。
常用的質量評價指標有：每百萬個零件中的次品率、成品率、浪費情況、返工率、被退回的產品等。
服務行業(yè)的質量指標有：等待時間過長、信息不準確、無法得到服務或服務被推遲、轉帳要求沒有得到實現、使客戶遭受財務損失、接待客戶時未將其作為重要客戶、交流無效等。
應使用經營活動為中心的成本評價體制，而不是傳統(tǒng)財務制度的對單個經營任務、經營活動或單一部門的費用和工作效率進行評價，因為它很難對經營過程進行評價，因為完成訂單、采購以及生產規(guī)劃和控制需要多種責任部門合作才能實現。



非財務評價指標——研究與開發(fā)評價


如何在最短的時間內，用最低的成本開發(fā)出滿足顧客需要的新產品和服務，是任何一個企業(yè)始終追求的目標。即：縮短研究與開發(fā)周期；開發(fā)滿足顧客需求的產品；同步或領導技術潮流；減少設計修改次數，降低開發(fā)成本。
一個良好的新產品研究與開發(fā)過程創(chuàng)新的戰(zhàn)略包括建立跨職能部門的多學科的研究與開發(fā)團隊、實行并行工程（一體化系統(tǒng)化工作模式）、進行質量功能部署、利用輔助電腦設計和創(chuàng)造集成的產品研究與開發(fā)環(huán)境。
一套完整的研究與開發(fā)業(yè)績評價系統(tǒng)包括四個方面：企業(yè)業(yè)績評價、研究與開發(fā)部門業(yè)績評價、項目組業(yè)績評價和研究人員業(yè)績評價。
以R&D的產品評價R&D的業(yè)績
以單一的經濟指標評價R&D的業(yè)績（新產品的利潤、研究開發(fā)費用占銷售額比重、新產品銷售占總銷售額比重即利潤、銷售、市場份額增加等）
以多種指標綜合評價R&D的業(yè)績（如：消費者的需求和滿意程度、投入-產出模型）。



綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡是用來表達那些多樣的、相互聯系的目標，這些目標是企業(yè)在生產能力基礎上的競爭和在生產技術革新的競爭中必須達到的，并不僅是有形資產。綜合平衡記分卡把任務和決策轉化成目標和指標，由四個部分組成：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長。
1、財務方面：典型的財務目標是和獲利能力聯系在一起的，獲利能力的指標有：營業(yè)收入、資本報酬率、經濟附加值（剩余收益）和現金流量等。
2、客戶方面：核心指標包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額。
3、內部經營過程方面：創(chuàng)新（客戶需要的確定——確定市場——開發(fā)產品提供服務）、經營（生產產品或勞務——提供產品或勞務）和售后服務。
4、學習與成長：雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術。



平衡記分卡
由Kaplan Norton的出，目前財富雜志1000大，約有50%實行了平衡計分卡或類似指標的戰(zhàn)略性績效衡量指標法。

1、它將企業(yè)目標分成四大戰(zhàn)略目標：
（1）財務目標與指標（約4至5個）
（2）顧客目標與指標（約4至5個）
（3）內部生產目標與指標（約8至10個）
（4）學習成長與創(chuàng)新目標與指標（約4至5個）
2、綜合平衡計分卡強調幾個方面的平衡：
（1）財務與非財務；
（2）短期與長期；
（3）內部與外部
（4）主觀與客觀評價
（5）過程與結果

3、綜合平衡計分卡指標考慮
（若企業(yè)的目標為股東價值最大化）

（1）在財務方面戰(zhàn)略目標主要有兩種途徑
一是收入增加（原有或新的市場、產品、顧客）
二是費用控制（降低成本、增加資產周轉率等）
指標為銷售收入、新市場毛利率、銷售成本、利潤、資產周轉率等
（2）在顧客方面的戰(zhàn)略目標常采用的有兩種辦法
一是成本領先競爭優(yōu)勢，以較低成本下為顧客提供同等價值（規(guī)模經濟、有效成本控制等）；
二是差量化戰(zhàn)略，在同等的成本下為顧客提供更大的價值（特殊產品、具有創(chuàng)意的品牌、獨特的銷售渠道、現代化內部流程、優(yōu)良顧客服務等）
指標有市場占有率、顧客滿意度、及時交貨百分比等

（3）在內部生產質量方面戰(zhàn)略目標主要為提高產品質量、生產力、管理技術等
指標主要有廢品比率、生產力、退貨率、采購合格率等
（4）在學習、成長與創(chuàng)新戰(zhàn)略目標為加強員工訓練投資、新產品研發(fā)投資，信息設備投資等
指標主要有新產品百分比、員工離職率、員工滿意度等
應找出各種因果價值鏈，加以分析，例如訓練員工或提高各種服務技能與態(tài)度（學習層面）可增加員工生產率，提高產品質量（內部層面），促使顧客滿意度增加（顧客層面），從而增加企業(yè)收入（財務層面）


因果關系鏈


財 務 資本報酬率/經濟附加值
（我們怎樣滿足股東？）
客 戶 客戶忠誠
（顧客如何看我們？）
按時支付

內部經營過程 高的產品質量過程和短的周轉時間
（我們必須擅長什么？）
學習與成長 員工的技術
（我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？）
案例：ECI公司的平衡計分測評法


財務角度 顧客角度
目標 測評指標 目標 測評指標
生存 現金流 新產品 新產品銷售所占的
成功 各分部的季度銷售 百分比
增長率和經營收入 供貨反應靈敏 按時交貨率
繁榮 市場份額增加額和 （由顧客評定）
權益報酬率 優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額
顧客伙伴關系 合作性工程活動的數量

ECI公司的平衡計分測評法

內部業(yè)務角度 創(chuàng)新與學習角度
目標 測評指標 目標 測評指標
技術能力 相對于競爭的 技術領先性 開發(fā)新一代產品
生產規(guī)律 所需時間
制造水平 循環(huán)周期單位 制造過程中的 產品成熟過程
的卓越 成本報酬率 學習 所需時間
設計能力 硅片效率 產品重心 占銷售額8%的
工程效率 產品所占百分比
新產品 相對于計劃的 產品上市時間 相對競爭對手的
引入 實際引入進度 新產品引入


考題分析


某內部審計部門的機構設置如下：內審部門經理承擔全部管理責任，由他向公司總經理報告，并直接領導董事會的審計委員會。內審部門下分三個科，有三位科長向審計經理報告，并分別負責本科的工作。每個科有三位審計組長向審計經理報告，負責確定項目的審計范圍并領導負責這些項目的審計師。內審部門有三個層次（高級、中級、初級）的二十一名審計師，依照其技術和經驗，由科長派到指定的審計項目。
內審經理是剛到任的，他發(fā)現審計人員有以下缺陷，沒有完成下達的審計程序中規(guī)定的步驟，沒有正確遵守對可能發(fā)生的舞弊進行審查的指令，審計結論的工作底稿不恰當等，需要采取措施來糾正。
內審經理認為這些問題是由于缺乏規(guī)范的審計師評價系統(tǒng)所致。應他的要求，審計科長將開發(fā)一個審計師業(yè)績評價系統(tǒng)。
要求（時間約40分鐘 ）：
（1）指出建立業(yè)績評價系統(tǒng)的五個好處。
（2）提出該內審部門應建立的業(yè)績評價系統(tǒng)的五個組成部分。
（3）為題中所缺陷提出五項改進措施。


1、業(yè)績評價系統(tǒng)的作用主要是 （1）為將來分配審計任務提供參考；
（2）以文件為依據來評價職員的長處和短處；
（3）有助于制定培訓計劃、設計提高績效的方案；
（4）為研究如提高職工工作效率提供了依據；
（5）給職工提供機會相互交流其需求和關心的事情；
（6）為做出晉升、處罰、調任和免職決策提供參考；
（7）業(yè)績評價系統(tǒng)如果提出提高業(yè)績的意見，并為職員所接受，可振奮職員的士氣；
（8）幫助審計經理了解在溝通和監(jiān)督方面存在哪些問題。
2、建立業(yè)績評價系統(tǒng)應有組成部分
（1）確定績效標準（如可能，要求量化）；
（2）對分配的每項任務，提出與其難度相適應的績效評估標準；
（3）一年或半年的綜合評定，應根據多位審計師的評價來進行；
（4）請職員監(jiān)督委員會參與對每個人的評定；
（5）績效評估是一種補充，不能取代平時對職工的工作表現的了解；
（6）績效評價是對工作要求與工作完成情況進行評估，而不是對個人品性的評定（如努力工作等）
（7）獎懲依據績效而定。


3、為題中所述缺陷提出改進建議


（1）作為質量保證系統(tǒng)的一部分，要求在工作底稿中說明審計經理對審計師的指示；
（2）定期對審計經理的指示進行評價；
（3）評價審計經理下達任務的完成情況；
（4）評價工作底稿的質量，并同審計師進行討論；
（5）請其他審計師檢查工作底稿的質量；
（6）請外部人員檢查工作底稿的質量；
（7）要求審計經理對每一審計項目的審計程序進行檢查；
（8）培訓審計師在揭露舞弊或其他問題的能力；
（9）鼓勵審計經理和審計師在審計過程中進行對話，以確保對審計程序每步驟的理解，并在非常情況下給予審計師有益的建議；
（10）要求審計師改正審計工作底稿中的缺點。

[考題分析]管理層對公司年度報告進行討論與分析主要要包括：
A、對公司業(yè)務和部門進行說明
B、對公司經營成果進行討論
C、對公司未來前景進行討論
D、以上所有內容
答案：D

說明
管理當局對經營和財務狀況的討論與分析（MD&A）已經成為年報中財務部分的最重要內容之一。大公司的MD&A平均頁數是5到10頁。對這一部分應該有多長，并無定規(guī)，但它必須足以使投資者能夠對公司的收益質量財務安全性和財務潛力進行評價，這一點是明確的。
通常MD&A的內容包括：簡短討論對戰(zhàn)略和財務目標、全球經營的市場地位、經營成果、流動性和資本來源、未來展望等。

管理者的討論與分析
管理者的討論與分析，簡稱MD&A，是年報中的一個重要部分，在這部分里，管理者主要對公司財務的三個部分作出分析：經營成果、資金的來源和資產負債的流動性。

1、對經營成果的陳述
即公司對近三年的收入和支出情況進行一些分析，有時也會提供一些將來的信息。在經營成果里要說明財務數據變化的原因擴其哪些因素會對公司以后的財務數據產生影響。
2、資金來源
對資金來源的陳述是為了說明公司財務上是健康的，有足夠的籌資能力。事實上，各公司對這部分內容的敘述基本上格式化的。這部分敘述的原則是表述公司的現金流量和長期負債能力足以支持公司的發(fā)展。
3、流動性
該部分主要是說明公司有足夠的現金來償付短期負債。流動比率、營業(yè)現金流量、應收帳款周轉率和可使用的信用工具，這些概念主要用來說明流動性。總之，這部分主要是用一些財務上的指標來說明公司具有足夠的流動性。


四、質量管理 （一）全面質量管理（TQM）要素

質量：對一種產品或服務能滿足對其明確或隱含需求的程度產生影響的該產品或服務特征和性質的全部。三種定義：以顧客為基準、以制造為基準及以產品為基準的三種觀點。
美國質量控制協會給質量下的定義是：一種產品或服務滿足顧客需求的尺度。
質量特征首先是由市場研究得以明確的，研究查明什么是顧客想要的（觀點一），這些特征被轉化為特定產品品質（觀點三），然后制造過程確保精確地按規(guī)格生產（觀點二）。忽略了任何一個步驟的生產過程，均無法滿足顧客需要。
質量從至少從四個方面影響企業(yè)經營：成本和市場份額、公司信譽、產品責任（設計、生產和分銷有缺陷產品引起巨額訴訟）、國際意義。



全面質量管理（TQC）指圍繞著整個組織的、從供應商到顧客對質量的重視。全面質量管理強調的是管理層對在全公司范圍內持續(xù)追求顧客所重視的在產品與服務的各方面的卓越品質的承諾。
TQC一詞是一種思想，它想用質量來評價管理層的推動能力、設計、計劃和改進積極性。其信念是：要想獲得長期的財務成就，那么質量提高是必不可少的。
TQC可定義為“管理整個組織，使其對顧客有重要作用的產品和服務的各個方面都有很優(yōu)秀”。 TQC強調將質量作為公司動作的整體要素。一般工具包括統(tǒng)計過程控制（SPC）和質量功能展開（QFD）。質量小組通常使用SPC來解決質量問題，和進行持續(xù)性改進，而經理們則經常使用QFD將顧客的要求反饋到組織中去。質量控制部門的工具包括該部門的的質量專職人員使用的統(tǒng)計質量控制方法（SQC）。


如何推行全面質量管理
質量管理專家愛德華用了14個要領來說明如何推行TQM，即
1）目標一致；
2）促進變革；
3）使質量成為產品自然組成，而不是依靠檢驗來找出問題；
4）建立基于績效而非價格之上的長期關系；
5）持續(xù)改進產品；
6）著手培訓
7）強調領導權；
8）驅除畏難情緒；
9）消除部門間壁壘；
10）停止對員工夸夸其談；
11）支持、幫助和改進；
12）樹立以工作為榮風氣；
13）建立一項員工教育和自我改進的有力計劃；
14）使公司每一個成員的工作都圍繞著產出過程來進行。
以上14點可發(fā)展為一個有效的全面質量管理方案的五個概念：即，持續(xù)改進、員工授權、基準評價、適時生產制。

持續(xù)改進：TQM是一個無休止的全面提高過程，其終極目標是完美無缺，這是一個不斷追求而永無止境的目標。
員工授權： TQM要求員工授權，即在生產每一階段都有讓員工參與進來。
1）建立員工授信技巧包括：
2）建立包括員工在內的溝通網絡；
3）開明、支持性的管理人員；
4）使生產工人也承擔起責任；
5）使組織內成員保持高昂士氣；
6）建立團隊和質量小組一類的正式組織方式。
基準評價：是在從那些同過程或活動的企業(yè)中選出績效最優(yōu)的作為績效標準。制定標桿的步驟包括：
1）確定標桿的內容；
2）組成制定標桿工作小組；
3）找出標桿參照對象；
4）收集和分析基準評價信息；
5）采取行動以達到或超過標桿。
適時生產制：通過建立存貨“準時夠用”的質量和進貨控制來減少企業(yè)庫存。它減少了與庫存有關的廢料、返工、存貨投資等引起的質量成本，提高產品質量。



1、全面質量管理（TQM）要素

TQM
管理整個組織，使其對顧客有重要作用的產品和服務的各個方面都有很優(yōu)秀

思想要素 一般工具 質量控制部門的工具
顧客驅動的質量 SPC工具 SQC方法
領導行為 1、過程流程圖 1、抽樣方案
連續(xù)改進 2、檢查表 2、過程能力
員工參與和發(fā)展 3、帕累托分析和直方圖 3、田口方法
快速反應 4、因果（或魚骨）圖
質量設計和預防 5、趨勢圖
根據事實管理 6、散點圖
協作關系發(fā)展 7、控制圖
責任和權利相結合 質量功能展開

2、全面質量管理的基本概念

（1）全面質量管理含義
強烈地關注顧客：這里顧客的含義不僅包括外部購買組織產品和服務的人，還包括內部顧客（注入發(fā)運和回收應收帳款的人員），他們向組織中其他人提供服務并與之發(fā)生作用。
堅持不斷地改進：TQC是一種永不滿足的承諾，“非常好”還不夠，質量總能得到改進。
改進組織中每項工作的質量： TQC采用廣泛的質量定義，它不僅與最終產品有關，并且與組織如何如何交貨、如何迅速響應顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等都有關系。
精確地度量： TQC采用統(tǒng)計技術度量組織中的每一個關鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發(fā)現問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。
向雇員授權： TQC吸收生產向上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權的載體，依靠團隊發(fā)現和解決問題。


全面質量管理是一種由顧客需要和期望驅動的管理哲學，故取得成功的關鍵在于樹立以顧客為中心的宗旨。
全面質量管理主張組織中的所有人共同分擔質量責任，其原則是注重第一部分的質量，而不是檢測產品質量。工人應該對自己的工作負責，質量控制者不在生產終端檢查產品質量，而是監(jiān)督生產工序，使工人能一次性地完成產品。
全面質量管理主張以零缺陷和一次成功作為企業(yè)質量的質量標準。因為任何一方面會導致成本懲罰，檢查出缺陷越糟，成本懲罰越重。


[試題1]下列屬于全面質量管理的特點是：
A、目標管理 B、由其他員工進行的在職培訓
C、產品質量應經最后檢驗 D、教育和自我改進
答案：D



[試題2]下列有關全面質量管理論述最正確的是：
A、全面質量管理強調降低鑒定成本 B、全面質量管理強調統(tǒng)計質量控制技術
C、全面質量管理強調一次做好 D、全面質量管理強調交叉職能的團隊合作
答案：C
[試題3]下列哪一項最好地描述了全面質量管理的要點？
A、降低檢測成本 B、更好實施統(tǒng)計質量控制技術
C、第一次就做好 D、鼓勵團隊工作輪換
答案：C
[試題4]取得全面質量管理成功的關鍵是：
A、加強對質檢人員的培訓 B、樹立以顧客為中心的宗旨
C、在組織內部建立合適的等級層次以提高效率 D、制訂完善的質量標準并嚴格執(zhí)行
答案：B
[試題5]以顧客為中心，倡導改革，更新觀念，勇于進取，提供廣泛的人員培訓，這些是企業(yè)改革的基本要素。這些要素的目的主要在于：
A、向領先的企業(yè)學習，以便更好的與之競爭 B、致力于產品和服務的全面質量管理
C、同時注重經營的效果，以間接增加利潤 D、加強產品和服務的成本管理，以求降低成本
答案： B





(2)全面質量管理方法

TQC方法可以概括為三個標題：質量責任、產品設計和與供應商的關系。
質量責任：主張應該有組織中的所有人共同分擔質量，其原則是注重每一部分的質量，而不是檢測產品質量。工人應該對自己的工作負責，質量控制者不在生產終端檢查產品質量，而是監(jiān)督生產工序，使工人能一次性地完成產品。
產品設計：在TQC下，設計者要與熟悉生產問題的制造工程師緊密合作，優(yōu)化設計使缺陷盡可能少。
與供應商關系： TQC應該為某種產品尋找一兩個供應商，選擇的依據是價格、質量和及時供貨，應該與他們建立長期的友好關系。
[例]生產企業(yè)的全面質量管理的最好例子為：
A、銷售前進行產品質量檢測，對次品進行再加工
B、優(yōu)化設計使缺陷盡可能減少
C、實行質量檢測，盡早發(fā)現次品
D、定期進行機器檢修，減少次品 答案：B


全面質量管理方法
TQC活動的6種方法技術為：質量功能部署、田口方法、帕累托法、工序圖法、因果分析法、統(tǒng)計工序控制。
質量功能部署：確定是什么能滿足顧客需要； 將這些顧客需要轉化成目標設計。
質量功能部署的方法之一是質量屋（即確定顧客需求和相應產品的服務性能的聯系的一種圖示技術）。建立質量屋有六個步驟：
明確顧客需要；
明確產品/服務特性（考慮該產品/服務特性如何滿足顧客需要）；
將顧客需要與產品/如何滿足這些需要結合起來；
評價與該產品競爭的產品；
就產品/服務如何滿足顧客需要制定效能指標；
將產品如何滿足客戶需要在產品各性能特點中體現出來。
田口方法：絕大多數的質量問題源于產品及其工藝設計，因此，要有對這方面進行分析的方法。理解田口方法需要先理想三個基本概念：質量穩(wěn)定、質量損失函數和目標導向質量。


質量功能部署
（quality function development）


在傳統(tǒng)的過程中缺少一種機制保證所有的決策都有是協調的。因此，需要有一種正規(guī)的方法來保證設計項目中的所有工程師都了解設計目標以及了解設計的各個零部件之間的關系。在顧客與市場之間、市場與工程之間、工程與設計之間、生產與工人之間都需要這種溝通。用一種結構化的過程和方法來保證把顧客的聲音轉化成設計和制造的各個階段的技術上的要求，是非常有意義的。這個過程就稱為質量功能部署。


帕累托圖法：將誤差、問題或缺陷歸納起來以助于生產人員解決定。朱蘭認為企業(yè)80%的問題都是由20%的原因造成的。
工作序圖法：通過一件產品或服務的形成過程來幫助理解序列事件（即工序）。工序流程圖標出工序各步驟及各步驟間的關系。這種分析能：
有助于找到最佳數據收集點；
將某問題分離出并找到其原因；
找出工序審查的最佳位置；
找出減少工序流程長度的可能性。
因果分析圖法：另一種用于查明質量問題可能所在和設立相應檢查點的方法。又稱魚刺法石川圖。因果分析圖可以從四個方面開始：物料、機器設備、人員和方法。這“4M”即為“原因”， 4M為開始分析提供了一個框架。
統(tǒng)計過程控制：監(jiān)控質量標準，進行測量，對形成過程產生中的產品和服務進行校正。某工序投取樣品進行檢驗，如果結果在可接受的范圍內，該工序可能繼續(xù)生產。若某工序在指定的范圍之外，該工序則停止生產 并找出原因加以排除。
控制圖：是一張不同時點的數據圖，并用來顯示工序控制范圍的技術指導的上下界限。




（二）質量成本

質量成本是指，當生產的產品不是100%合格時，為產品質量而增加到生產當中的全部成本。
質量成本有多大？據估計，質量成本占銷售值的15%-20%，包括返工成本、廢品成本、重復維修成本、檢驗成本、試驗成本、保修費，以及其他與質量有關的成本克羅斯認為，一個運行良好的質量管理計劃，其正確的質量成本應占銷售額的2.5%以下。


質量成本可分為以下四類：


（1）鑒定成本：為確保產品或過程是可接受的而進行的檢驗（如原材料檢驗及測試、包裝物檢驗、鑒定工作的監(jiān)督、產品檢驗與測試、儀器校正與維護、實地測試、質量專家的診斷等）、試驗費以及統(tǒng)計重量控制等所產生的成本。
（2）預防成本：為防止缺陷產生而發(fā)生的成本總和。包括生產過程設計測試費、質量工程、質量規(guī)劃、質量報告、質量審核、供應商評價、員工培訓成本、質管圈活動和預防性維護費用等。
（3）內部故障成本：是產品發(fā)運前的返修和損失費用。包括廢品損失、返修費用、重新測試費、維修成本和生產過程設計更改費。
（4）外部故障成本：在系統(tǒng)外部發(fā)現缺陷時的成本，包括保修費（質量擔保費）、折價損失費、退貨損失費、服務費用、產品責任費用、失去客戶或商譽的成本、處理投訴的成本以及產品修理成本。



一張質量成本表及其分析
質量成本表

當月 占總成本 當月 占總成本
成本 的百分比 成本 的百分比
預防成本 內部故障成本
質量培訓 2000 1.3% 廢品 15000 9 .8%
可靠性診斷 10000 6 .5% 修理 18000 11 .8%
指導生產正常運行 5000 3 .3% 返工 12000 7 .8%
系統(tǒng)開發(fā) 8000 5 .2% 停工 6000 3 .9%
小計 25000 16 .3% 小計 51000 33 .3%
鑒定成本 外部故障成本
材料檢驗 6000 3 .9% 保修成本 14000 9 .2%
供應檢驗 3000 2% 保修外的修理及換件 6000 3 . 9%
可靠性試驗 5000 3 .3% 顧客投訴 3000 2%
實驗室試驗 25000 16 .3% 產品責任 10000 6 .5%
小計 39000 25 .5% 運輸損失 5000 3 .3%
小計 38000 24 .9%
總質量成本 135000 100

從上表可知，預防是最重要的因素。一條重要的規(guī)律是，你在預防方面每花費1美元，你就可以在故障和鑒定成本方面節(jié)省10美元。
為降低成本而進行的努力常常會附帶地提高生產率。
質量成本的分析基本以下三個基本假設（1）故障發(fā)生是有原因的；（2）預防成本很低；（3）性能能夠量度。





[例1]公司管理層計劃建立世界一流質量的產品信譽，則應大量資金投入：
A、預防成本 B、鑒定成本
C、內部損失成本 D、外部損失成本
答案：A
[例2]公司管理層計劃建立世界一流質量的產品信譽，下列對其成為一流制造商最為不利的是：
A、預防成本 B、鑒定成本
C、內部損失成本 D、外部損失成本
答案： D
[例3]公司管理層計劃建立世界一流質量的產品信譽， 不應成為公司的質量衡量標準的是：
A、產品因質量缺陷被顧客退回的百分比 B、每日發(fā)運的產品數
C、每百萬件產品中的缺陷數量 D、首次通過質量檢測
的產品的百分比
答案： B


質量成本指數
質量成本指數是指經常用于衡量和分析為保證一定水平的質量所支出的費用。如以直接勞動成本為分母的質量成本指數的計算為：
質量成本指數=總質量成本/直接勞動成本*100%
[例]某公司9、10月份的質量成本數據如下：









根據這些成本數據，質量成本指數為：
A、10月比9月減少0.4 B、沒有變化
C、 10月比9月增加1D、 10月比9月減少1
9月份的質量成本指數=45000/9000=5
9月份的質量成本指數=46000/10000=4.6 所以答案為A

（三）方法
連續(xù)改進是一種管理思想，它將產品和過程改進作為一種永不終止的、不斷獲得小進步的過程。它是構成全面質量管理體系所需要的。
數據收集：你所收集的數據必須是一致的，并有明確的用途。要為數據收集和分析事先準備好一個方案。在收集數據時可以提出幾個問題：為什么？是什么？在哪里？有多少？什么時間？怎么樣？有多長時間
1、直方圖：描述出現頻率高與低的分布圖。直方圖（Histogram）又稱為條形圖。即用直方形的寬度和高度來表示頻數分布的圖形，它是最常用的頻數分布的圖示法。繪制直方圖時，橫軸表示各組組限、縱軸表示頻數（一般標圖的左方）和頻率（一般標在圖的右方），如果沒有頻率則只保留左側頻數，然后按分布在各組頻數及頻率確定各組在縱軸上的坐標，并依據各組組距的寬度與頻數的高度繪成直方形。
直方圖的縱軸通常從零開始，橫軸可以從任何合適的數字開始。對于不等距數列，要先計算出各組的頻數密度，然后以組距為寬，以頻數密度為高畫條形圖。其中頻數密度的計算公式為：
頻數密度=頻數/組距
頻數：頻數表中各組所分配到的總體單位數或次數
頻率：將各組單位數與總體單位數相比，求得結構相對數稱為頻率或比率。








1、直方圖
頻數 頻率
（人數） （%）





基本工資（元）

2、散點圖：也稱著相關圖，是一個特征值相對另一個特征值的圖形表示。
. .
. . . .
. . . .




[例]從一個保險公司的某一個部門每天抽取完成的表格，用以檢查該部門的工作質量。為了給該部門建立一個試行標準，每天抽取一個容量為100份的樣本，共抽取15天，結果如下 ：


樣本 樣本容量 有錯誤的表格數 樣本 樣本容量 有錯誤的表格數
1 100 4 9 100 4
2 100 3 10 100 2
3 100 5 11 100 7
4 100 0 12 100 2
5 100 2 13 100 1
6 100 8 14 100 3
7 100 1 15 100 1
8 100 3

1）用95%的置信度（1.96Sp）制定一個P圖
2）將所有收集的15個樣本數據標在圖上
3）對這個過程你作何解釋？

解：
1） P=46/15*100=0.0307
Sp=0 .017
UCL= P+ 1.96Sp =0 .0307+1 .96*0 .017=0 .064
LUC=P-1.96Sp=0 .0307-1 .96*0 .017=-0 .0312
2）不合格品數描如下
0.06

次品率

0.01
1 2 3 4 5 6 7 8 9 樣本號
3）在15個樣本中，有2個超出了控制限。由于控制限是按95%或20個中有一個有可能超出控制限制定建立的，因此，我們說，過程失控制了，還需對其進行檢驗，找出這么大變化的原因。
[例]質量控制過程中采用很多工具來定義和工具來分析問題，散布圖的目的是：
A、列出分析的總體 B、列出頻率分布圖
C、將大量數據分組 D、找出主要趨勢和離散項
答案：A
（四）內部審計質量保證
內部審計部門為了保證內部審計工作的質量，使內部審計工作符合《標準》
內部審計章程和適用標準的要求，內審經理有必要制定一個質量保證程序，并堅持執(zhí)行。
1、制定質量保證程序
制定并有效地執(zhí)行質量保證程序，有助于內審經理檢查和評價內審工作，也有助于取得高級管理層、外部審計師、董事會和其他管理機構的信賴。
2、衡量內審工作質量的標準
衡量內部審計工作質量的重要標準是：
（1）《內部審計實務具體標準》和《道德準則》。
（2）內部審計章程。這是衡量內部審計工作的一個關鍵文件，它規(guī)定內部審計工作的宗旨、目標和范圍、職責和權限，以及內審工作的獨立性。
（3）其他衡量標準。包括：內審部門制定的審計手冊、組織內部適用于內審部門的政策和程序，政府的法律和法規(guī)，行業(yè)的準則，適用的審計方法，組織和內審部門的發(fā)展規(guī)劃等。

3、質量保證程序的內容
（1）日常監(jiān)督 日常監(jiān)督是保證審計質量的基礎，也是進行定期檢查和外部檢查的基礎。內部審計經理應對每一項委托從制定計劃，到得出最終結論的全過程，都應進行持續(xù)的審計監(jiān)督。此外，從內部審計部門管理的角度出發(fā)，監(jiān)督還應延伸到培訓、雇員業(yè)績評價、時間和費用，以及管理工作等方面。
（2）定期檢查 定期檢查是審計部門經理為檢查所執(zhí)行的審計工作質量，而定期進行的一種自我評價活動。檢查工作通常由內審經理指定的小組來執(zhí)行。小組成員應具有一定的資格，并有真正的獨立性，檢查之后應提出改進意義。定期檢查可為高級管理人員和董事會評價內審工作提供資料，還可為外部檢查作準備。
（3）外部檢查 外部檢查的目的是評價內審部門遵守《內部審計實務準》的情況。參與外部檢查的人員應符合三個條件：獨立于該組織。即不從屬于被檢查的內部審計部門，也不受其控制。參加的人員應是合格的，即熟悉被查活動的技術，并有適當的“資歷”，如其他組織的內部審計師或外部審計師等。參加的人員與被審計者沒有真正的或明顯的利益沖突。
內部經理可與管理層或董事會討論外部檢查的性質，并參與選擇外部審計人員。內審經理應根據檢查報告制定改進計劃，并適當安排后續(xù)審計。外部審計至少三年一次，特殊情況可變通。由于條件限制不能進行時，應請前任內審經理、分支機構的內審經理或管理層人員來進行。
(五)ISO9000
1、背景知識
ISO9000是由國際標準化組織（ ISO）認可，并于1987年采納的系列。目前它已被100多個國家作為質量標準。 ISO9000系列是在歐洲發(fā)展起來的，僅在歐洲統(tǒng)一市場時就有五萬多家公司獲得認證，美國也有數千家公司采納了。
ISO9000族標準主要是為了促進國際貿易而發(fā)布的，是買賣雙方對質量的事種認可，是貿易活動中建立相互信任關系的基石?？梢哉f，所有打算參與國際貿易的企業(yè)最終都必須采納這些標準。


ISO9000起源于五十年代后期美國國防部的質
量標準（MILQ9858）。英國標準局采納了這些標
準，并于1979年對其進行了拓展，并其稱為“英國標
準5750”。1987年，國際標準化組織采納了“英國標
準5750”，并將其稱為ISO9000系列標準。
ISO對事物的度量作了定義。該組織不僅規(guī)定了度量方法，而且還定義了如何將過程文件化，以及為了保證質量，哪些過程是必不可少的。應用ISO標準，可以使在中國生產某個部件的公司能夠與在美國生產同樣部件的公司進行比較。


2、ISO9000系列
（1） ISO9000的構成
ISO9000包含從9000到9004五個主要部分，即屬于質量體系的9001、9001和9003和屬于使用指南的9000和9004。
質量體系
9001：設計、生產安裝服務的質量保證模式（應用在要求供應商保證某些階段的質量模式符合規(guī)定的要求時，這些階段包括設計/開發(fā)、生產、安裝和服務）。
9002：生產和安裝的質量保證模式（應用在要求供應商保證在生產和安裝中的質量模式符合規(guī)定的要求時）。
9003：最終檢驗試驗質量保證模式（應用在僅要求供應商在最終檢驗階段保證質量保證體系符合規(guī)定的要求時）。
使用指南
9000：質量管理和質量保證標準——選擇和使用指南。
9004：質量管理和質量體系要素——指南。

（2） ISO9000的范圍
若以生產企業(yè)為例，它涵蓋了從設計開發(fā)到采購、生產、安裝和服務的全部領域。其中，ISO9000和ISO9004只是建立行為指南， ISO9001、 ISO9002、 ISO9003才是明確的標準。

ISO9000標準及其在生產流程中的應用領域


ISO9003
ISO9002
ISO9001

ISO9000標準中有20個要素，這些要素按三種標準ISO9001、 ISO9002和 ISO9003的不同程度進行應用（其中ISO9001 包含所有20個要素）。
ISO9000對企業(yè)很有價值，因為它提供了一個框架，使企業(yè)能夠評價自己現在處于什么地位，將來要處于什么地位。





（3） ISO9000認證
ISO9000認證形式有三種：第一方認證（公司按照ISO9000標準對自己的公司進行評審）；第二方認證（顧客對供應商進行評審）；第三方認證（一個資深國家標準或國際標準或認證機構充當評審員）。
一個公司最好的認證方式是通過第三方認證。認證所需的時間一般少則3-6個月，多則2年左右。
ISO9000體系的20個要素
1）管理職責
質量方針應明確化、文件化、易被員工理解、并切實貫徹執(zhí)行和保持。
對從事與質量有關的管理、執(zhí)行和驗證工作的人員，應規(guī)定其職責、權限。內部驗證資源要明確、培訓和設立。指定管理人員負責貫徹執(zhí)行并Q91計劃。
2）質量體系
準備程序。
貫徹執(zhí)行程序。




3）合同評價
評審來貨合同（和采購清單）以便檢查各項要求是否都有明確規(guī)定，是否與投標一致，是否能完成。
4）設計控制
編制設計項目計劃。
明確設計輸入參數。
設計輸出，包括關鍵的產品特性應文件化。
驗證設計輸出，以滿足設計輸入的要求。
控制設計改變。
5）文件控制
控制文件的產生。
控制文件的生成。
控制文件的變更。



6）采購
在對潛在的分析承包商和分供應商滿足給定需求的能力進行評價。
需求應在合同中明確規(guī)定。
應對分承包商的質量保證體系有效進行評價。
7）顧客提供的材料
保護顧客提供的任何材料，以防丟失和損壞。
8）產品標識和追溯性
在生產、交付和安裝的各個階段，產品應按項目、批次和批量進行標識和追蹤。
9）過程控制
應明確和計劃生產（和安裝）過程。
生產應在控制條件下進行：作業(yè)指導書、過程控制、對過程和設備認證和操作人員標準。
當特殊過程不能通過其結果來檢驗時，應在過程當中進行監(jiān)視和控制。



10）檢驗和試驗
購進的材料應在使用前檢驗或驗證。
應進行過程中檢驗和試驗。
在交付完工產品前應進行最終檢驗和試驗。
保存檢驗和試驗記錄。
11）檢驗、測量和試驗設備
用以證實產品符合規(guī)定要求的設備應受控制、校準和維修：
確定測量任務
確定所需設備
校準設備（程序和狀態(tài)標志）
按周期檢查標準
如果發(fā)現偏離校準狀態(tài)，則評定已檢驗和試驗結果的有效性
確保在適宜的環(huán)境條件下進行校準、檢驗、測量和試驗
應了解測量的不確定性和設備能力。
在使用試驗用的硬件和軟件時，在使用前要檢查，在使用中應再檢查。

12）檢驗和試驗狀態(tài)
在產品聽各個生產階段中，應保持檢驗和試驗狀態(tài)。
應有記錄表明誰發(fā)送了合格產品。
13）不合格品控制
控制不合格品以防止非預期使用或安裝。
以正規(guī)的方式評審和處置不合格品。
14）糾正措施
問題的原因應加以識別。
特定的問題和原因應加以糾正。
評價糾正措施的有效性。
15）搬運、儲存、包裝和交付
應建立并保持產品的搬運、儲存、包裝和交付的程序。
搬運應受到控制以防止產品損壞或變質。
應提供安全的儲存場地或庫房，并檢查庫存產品的變質情況。
對包裝、保護和標志過程進行必要的控制。
在最終檢驗和試驗后，應維護產品質量。這可能包括交付控制。
16）質量記錄
質量記錄應加以識別、收集、編目、歸檔、儲存、保管和處置。

17）內部質量審核
策劃和實施質量審核。
審核結果應傳達給管理人員。
審核中發(fā)現的不足之處，應給予糾正。
18）培訓
明確培訓需求。
提供培訓。
特定的任務可能要求有資格人的員擔任。
應保存培訓記錄
19）服務
服務活動應形成程序文件。
服務活動應滿足需求。
20）統(tǒng)計技術
應確定所用統(tǒng)計技術。
在驗證過程能力和產品特征的可接受性時應用統(tǒng)計技術。


波里奇獎標準

1997年檢查目錄/項目 分值 目錄/項目 分值

1.領導 110 5 .人力資源開發(fā)與管理 100
1.1領導體制 80 5.1工作體系 40
1.2公司責任和主人翁精神 30 5.2員工教育、培訓和人才開發(fā) 30
2 .戰(zhàn)略計劃 80 5.3員工福利和滿意程度 30
2.1戰(zhàn)略制定程序 40 6 .過程管理 100
2.2公司戰(zhàn)略 40 6.1產品和服務過程的管理 60
3 .以顧客和市場為核心 80 6.2輔助生產和管理 20
3.1顧客和市場知識 40 6.3供應商和合伙過程和管理 20
3.2顧客滿意和關心和加強 40 7 .公司成果 450
4 .信息和分析 80 7.1顧客滿意成果 130
4.1信息和數據的搜集和使用25 7.2財務和市場成果 130
4.2競爭對手的信息和數據的15 7.3人力資源成果 35
搜集和使用 7.4供應商和合伙人成果 25
4.3公司業(yè)績的分析和評價 40 7.5公司的特定成果 130
總分值 1000

[考題分析]
某公司業(yè)績水平下降之后，對其管理和生產方法 衽了幾項改期，以提高生產率。首先，管理人員組織了質量小組，內含審計經理。他們每周召開會議，發(fā)現并討論問題、調查原因，提出并實施改進措施。
公司所有產品都是科技產品，使用專門材料，由專門技術人員進行生產。在過去，是由經過強化訓練的專門人員進行生產。為努力提高，公司降低了專門化程度，組織水平化生產。這種變化意味著，每個職工所做的工作在種類和數量上都有所增加。結果是，每個職工完成的產品從7減到4。
問題一：根據上述，質量小組的組成是下面哪種概念的應用？
A、員工參與管理法 B、目標管理
C、提供外在的獎勵 D、激勵因素——保健因素理論
答案：A

問題二：生產向水平化方向發(fā)展，要求職工掌握多項技術，這是一種
A、輪作制 B、共同承擔工作
C、擴大工作范圍 D、工作豐富化
答案：C
問題三：進行這種改革時，管理部門告訴職工，如果公司想要保持景氣，需要大大提高生產率和產品質量。希望職工明白，通過學習多項技術，就會使生產率和質量提高。他們保證職工參加額外的訓練，使職工獲得新技術和取得成功。管理層的解釋說明什么？
A、提高職工的積極性
B、讓職工知道公司對他們的期望
C、用職工一致的需求支激勵他門
D、認為職工會努力工作以得到公平待遇
答案：B
注意用“語感”做題
注意“排除法”的運用

[考題分析]下列是一家制造公司在經營期所發(fā)生的質控成本。公司計劃準備一份報告把這些成本分成四類：預防成本、鑒定成本、內部事故成本、外部事故成本。
成本項目 金額
（1）設計復核 $275000
（2）退貨 55000
（3）產成品運輸 27000
（4）生產中勞動檢查 75000
（5）原材料的勞動檢查 32000
（6）制造的產品測試人工 63000
（7）返工的人工和制造費用 150000
（8）保修所用材料 68000
（9）加工管理 180000
（10）產品責任索賠 145000
（11）產品測試裝置 35000
（12）故障設備修理 22000
（13）定時設備修理 90000
（14）廢料 125000
（15）生產工人培訓 156000



問題一，發(fā)現與產品計劃不符合的產品時的質控成本是指：
A、預防性成本 B、鑒定成本
C、內部事故成本 D、外部事故成本
答案： C
問題二，公司質控成本中歸為預防性成本的金額是：
A、$643000 B、$701000
C、$736000 D、$768000
答案：C
預防性成本：設計復核、加工管理、產品測試裝置、定時設備修理筆生產工人培訓。

謝謝！

業(yè)績評價-某大學會計學系(ppt)