生產(chǎn)計劃與管理(ppt)

　配銷需求計劃
• 從生產(chǎn)到配銷
• 配銷需求計劃
• DRP與PPC的相關(guān)性
• DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)
• DRP的管理議題
從生產(chǎn)到配銷 1/3
 生產(chǎn)配銷鏈(Production-Distribution Pipeline)：
 一個產(chǎn)品從生產(chǎn)制造、配銷運送到倉庫，最后運送至客戶手中，在這樣的過程中并非由一個企業(yè)來掌控，須經(jīng)過各種不同類型的企業(yè)。
 包括：制造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最后才交給客戶的一連串過程。
從生產(chǎn)到配銷 2/3
 供應(yīng)鏈(supply chain)：站在最終消費者來看整個產(chǎn)品由消費者需求開始，貫穿從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。
 一般供應(yīng)鏈的組成可以分由二面向來分析。
 供給端(Supply Side)
 需求端(Demand Side)
 本章特別強調(diào)需求端供應(yīng)鏈所面臨問題。
從生產(chǎn)到配銷 3/3
 需求端供應(yīng)鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務(wù)水平、需求預(yù)測不準(zhǔn)、供給不足等，而影響這些問題的因素有三：
 需求波動
 缺乏整合
 再訂購點及其衍生的問題
生產(chǎn)配銷鏈中的存貨
配送需求計劃概觀 1/2
 配送需求計劃(DRP)系統(tǒng)：為一個配銷管理系統(tǒng)，考慮：
 各零售點與物流中心的需求預(yù)測信息
 各發(fā)貨倉庫及物流中心的可用庫存
 在途量(in transit)
 已向工廠訂購之計劃運送量(planned shipment)
 以決定配銷系統(tǒng)間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。
配送需求計劃概觀 2/2
 與MRP邏輯相同，DRP系統(tǒng)援引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導(dǎo)入配銷存貨與需求規(guī)劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統(tǒng)中其它階層的存貨需求皆具有相依的性質(zhì)。
DRP 匯總配銷中心需求
DRP 概觀 1/2
 計劃運送量(planned shipment) ：分有計劃中收到量日期(received date)與運送單核發(fā)日期(shipping date) ，兩者間之關(guān)系為一運送前置時間。
 在途量(in transit) ：為已確定運送但尚未運達(dá)仍在途之量。留意與「計劃運送量」不同。
DRP 概觀 2/2
 供應(yīng)源(supply source) ：可以是工廠， OEM/ODM制造商，也可以是制造商中央倉庫。
 DRP利用存貨水平信息、銷售預(yù)測數(shù)據(jù)與前置時間、批量選擇等方式來計算產(chǎn)品存貨于未來一段時間內(nèi)銷售點的需求時間與數(shù)量。
 DRP并可以收集下游零售商信息，然后傳至制造工廠，以安排最佳的主生產(chǎn)排程。
 因此，DRP被視為生產(chǎn)配銷系統(tǒng)中配送排程與存貨控制的管理方法。
DRP 處理邏輯
 DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DRP的計算可以經(jīng)由三個階段的工作來完成。

DRP 運算邏輯
范例11.1 1/2
 此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的制造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。
 每家零售店處于不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每周將會利用其DRP系統(tǒng)計算未來八周每周牛仔褲的需求量，并提供給牛仔褲配銷物流中心，經(jīng)由配銷物流中心的DRP計算后，將配銷物流中心的需求提供給制造工廠，以作為制造工廠生產(chǎn)計劃與管制中主生產(chǎn)排程的需求輸入，并進(jìn)行物料需求計劃，以知悉工廠在何時需要投料進(jìn)行生產(chǎn)以滿足需求。
范例11.1 2/2
 運算DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間皆為固定，并確定牛仔褲可以在固定時間內(nèi)送達(dá)。
范例11.1－零售店DRP運算 1/13
 先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例，它有500單位的庫存，庫存中有200單位用來當(dāng)作安全存貨(safety stock)，而且每周的需求預(yù)測介于80到120單位之間，如圖11.5所示。
 在第三周的時候預(yù)計庫存只剩下190單位，己經(jīng)低于安全存貨量200單位；而在第五周將發(fā)生缺貨的情形。圖中并沒有產(chǎn)品在運送途中的數(shù)量(在途量, in transit)
范例11.1－零售店DRP運算 2/13
范例11.1－零售店DRP運算 3/13
 若臺北零售店補貨的前置時間為2周，每次只訂購300單位。
 為了避免庫存量低于安全存貨量，故采購的300單位必須在第三周到達(dá)。
 如前所述，補貨的前置時間為2周，故必須在第一周時下訂單。
 圖11.6中，“計劃運送收到量”表示在各時間點的計劃運送到達(dá)的數(shù)量，而“計劃運送單核發(fā)”則表示在各時間點配銷物流中心計劃開始運送到各零售點的數(shù)量。
范例11.1－零售店DRP運算 4/13
范例11.1－零售店DRP運算 5/13
 由圖11.6可知，在第三周計劃運達(dá)的數(shù)量可以滿足至第七周的需求，然而在第六周時卻己經(jīng)低于安全存貨量，因此，在第六周必須有另一批產(chǎn)品運達(dá)，且必須在第四周向配銷物流中心下訂單，圖11.7表示了臺北零售店的整個
計劃。
范例11.1－零售店DRP運算 6/13
范例11.1－零售店DRP運算 7/13
 以上我們所看到的是DRP在一個零售店庫存點的規(guī)劃，接下來將它擴展到多個零售店庫存點。圖11.8到圖11.12表示了其它5家零售店的DRP規(guī)劃，其表示方式與臺北零售店類似。
 以圖11.8的桃園零售店來說，在第二周有一筆訂單運達(dá)，這筆訂單的數(shù)量在到達(dá)的那周加入預(yù)計庫存。
 這家店的管理者可以經(jīng)由圖11.8知道有多少數(shù)量正在運送途中，以及在什么時候會發(fā)生什么狀況。
范例11.1－零售店DRP運算 8/13
范例11.1－零售店DRP運算 9/13
 另外圖11.9為新竹零售店的DRP計劃。
范例11.1－零售店DRP運算 10/13
 其它如屏東、彰化與臺中零售店的DRP計劃分別顯示在圖11.10、圖11.11、圖11.12，其皆與臺北零售店類似，共通點在于都沒有運送中的產(chǎn)品，又因臺中零售店與配銷物流中心在同一個城市，故運送時間只需要一天。
 由于前置時間(lead time)、采購量(order quantities)與安全存貨量(safety stock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進(jìn)行規(guī)劃。附帶一提的是，同一間零售店的每一種產(chǎn)品其前置時間、采購量與安全存貨量都可能不一樣，此意謂者每間零售店的每一種產(chǎn)品都有其獨立的規(guī)劃。
范例11.1－零售店DRP運算 11/13
范例11.1－零售店DRP運算 12/13
范例11.1－零售店DRP運算 13/13
范例－配銷中心DRP運算 1/4
 每家零售店的銷售預(yù)測量的變化并不大，因此可能會認(rèn)為配銷物流中心的需求也應(yīng)該是很平穩(wěn)的，每一周的需求都很接近；
 然而事實上卻是相反的。在第二周的需求僅有150單位，但是第三周卻增加到750單位。
范例－配銷中心DRP運算 2/4
范例－配銷中心DRP運算 3/4
 然而，配銷物流中心并非是牛仔褲的最后供給者，因此配銷物流中心亦必須進(jìn)行配銷物流中心DRP的運算，以提供給制造工廠牛仔褲的需求狀況等信息，配銷物流中心DRP運算如圖11.14所示：
范例－配銷中心DRP運算 4/4
DRP系統(tǒng)動態(tài)
 DRP提供的好處之一在于可以應(yīng)付變動。
 在真實的世界里，需求是一直在改變的，這使得預(yù)測往往和實際銷售量有所出入。
 但是這些改變并不會使DRP規(guī)劃發(fā)生問題，因為DRP不僅可以針對每一個零售點的每一產(chǎn)品做規(guī)劃，它還可以不斷重新規(guī)劃。

范例 1/6
 我們修改圖11.5臺北零售店的預(yù)測數(shù)據(jù)來說明DRP如何處理需求的改變。
 在圖11.5中，第一周的預(yù)測需求為100單位，假設(shè)實際的銷售的數(shù)量為170單位而不是預(yù)測的100單位，改變前與改變后的DRP運算如圖11.15所示：
范例 2/6
范例 3/6
范例 4/6
 由于銷售的數(shù)量大于預(yù)測的數(shù)量，這使得提前原先計劃補貨的時間；原先計劃在第六周運達(dá)的300單位，現(xiàn)在要提前到第五周。
 除此之外，原來在第八周不需要補運，現(xiàn)在卻需要在第六周下300單位的訂單而在第八周送達(dá)。
 而由于臺北零售店的需求改變，使得供貨商的總體需求也隨之改變。改變前與改變后配銷物流中心之DRP運算如圖11.16所示：
范例 5/6
范例 6/6

 傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)并沒有辦法處理這種實際需求與預(yù)測需求的差異，進(jìn)而可以預(yù)測未來會發(fā)生的情況并重新規(guī)劃。
 DRP向前的預(yù)測能力使得管理者可以事先預(yù)測未來的變化，而不再等到問題發(fā)生才忙著處理。

 此外，銷售量大于或小于預(yù)測需求量并不是造成計劃運送日期改變的唯一原因；
 預(yù)測需求量、安全存貨量、前置時間或是訂購量的改變均有可能導(dǎo)致計劃運送日期改變，而DRP則可以針對系統(tǒng)任何的改變做出及時且適當(dāng)?shù)膱蟾妗?
 DRP具有這個能力是因為它可以模擬特定的配送網(wǎng)絡(luò)(distribution network)，因此，DRP可以顯示物流系統(tǒng)正在發(fā)生的狀況，也可以預(yù)測即將發(fā)生的狀況。
再訂購點(Reorder Point)vs. DRP
再訂購點=需求×前置時間+安全庫存(一周的需求)
DRP與PPC的相關(guān)性 1/2
 DRP在生產(chǎn)計劃與管制(PPC)的架構(gòu)中，扮演著市場、需求管理與主生產(chǎn)排程間的互相連結(jié)的角色。
 DRP可以實時地將市場上的需求以及存貨信息提供給主生產(chǎn)排程與物料需求規(guī)劃，使得生產(chǎn)規(guī)劃能滿足市場的需求。
DRP與PPC的相關(guān)性 2/2
DRP與市場之整合 1/2
 過去制造工廠決定生產(chǎn)量時，多利用過去產(chǎn)品銷售的記錄來預(yù)測未來的需求量，作為生產(chǎn)制造時的數(shù)量，但此作法有許多缺點：
 市場上的狀況變化非常大，以過去的銷售狀況來預(yù)測未來產(chǎn)品的需求可能不準(zhǔn)確。
 對于零售商或是配銷物流中心的存貨狀況不了解，將會造成生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足的情形發(fā)生。
DRP與市場之整合 2/2
 DRP扮演著市場與零售商、零售商與配銷物流中心以及配銷物流中心與制造工廠之間「整合性協(xié)調(diào)」的工作。
 DRP與市場間整合提供了兩個功能：
 可以藉由DRP擷取到存放點的存貨狀態(tài)、存貨放置點的需求狀況，甚至是市場顧客真正的需求狀況。
 可藉由DRP的信息增加生產(chǎn)預(yù)測的準(zhǔn)確性，使得庫存量減少以及生產(chǎn)成本降低。
DRP與物流管理之整合 1/2
 需求管理是生產(chǎn)計劃與市場之間的通道。在存放點甚至于制造工廠，需求管理的功能不僅是取得上游客戶的需求信息，也包含實體產(chǎn)品物流系統(tǒng)規(guī)劃。
 DRP信息及送貨需求是管理物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
DRP與MPS之整合 2/2
 MPS決定于下列四項信息：
 該產(chǎn)品在各零售商的總需求
 來自其它方面的產(chǎn)品需求
 現(xiàn)有存貨、安全存貨量、前置時間與生產(chǎn)
批量
 該產(chǎn)品所屬產(chǎn)品族的生產(chǎn)計劃

比較DRP與MRP
 經(jīng)由DRP的計算可以得知配銷物流中心與倉庫的需求，包括需要什么產(chǎn)品、何時需要、需要多少數(shù)量以及何地需要的信息。


比較DRP與MRP 1/2
 經(jīng)由DRP一層層計算后，將匯總的產(chǎn)品需求提供給制造工廠，作為MPS的輸入，而最后輸出的主生產(chǎn)排程以及物料清單(BOM)將會成為MRP的輸入。
 MRP的輸出數(shù)據(jù)說明：需要什么產(chǎn)品或物料、何時需要以及需要多少數(shù)量。

比較DRP與MRP 2/2
DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect) 1/2
 供應(yīng)鏈管理 (SCM) 是處理產(chǎn)品從供貨商到最終顧客之物料和配送計劃與管制之整合方法，它涵蓋了由供貨商經(jīng)過生產(chǎn)制造程序與配銷體系，最后到達(dá)最終顧客之產(chǎn)品流動過程的
范疇。
 主要探討如何以客戶的需求為中心，對其合作之上下游廠商進(jìn)行信息分享，例如生產(chǎn)計劃、數(shù)量、交期、配銷需求計劃等，讓所有供應(yīng)鏈成員在同樣信息水平之基礎(chǔ)下共同合作，盡量降低各個階層的庫存成本。
DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect) 2/2
 假設(shè)一個X產(chǎn)品的供應(yīng)鏈接構(gòu)與需求變動，在生產(chǎn)配銷整合體系下，愈接近下游顧客之節(jié)點其需求情形雖為穩(wěn)定，需求隨著供應(yīng)鏈愈往上游，將因為配送及生產(chǎn)前置時間的推移及其它因素導(dǎo)致延遲而產(chǎn)生擴大效應(yīng)，亦即愈接近上游節(jié)點其需求呈現(xiàn)的波動現(xiàn)象將愈大，此即為供應(yīng)鏈上之「長鞭效應(yīng)」現(xiàn)象。
供應(yīng)鏈接構(gòu)與需求變動
DRP的管理議題
 數(shù)據(jù)的正確性與完整性
 組織支持
Q & A


生產(chǎn)計劃與管理(ppt)