薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理
<>
專(zhuān)題講座的主要內(nèi)容
薪酬的本質(zhì)和薪酬管理的特征
薪酬與激勵(lì)的關(guān)系
不同薪酬模式和作用
基于激勵(lì)之薪酬要訣
<薪酬本質(zhì)和企業(yè)薪酬管理>
什么是薪酬？？？
“沒(méi)有一種商業(yè)成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的貢獻(xiàn)。”
薪酬
根據(jù)員工就業(yè)合同的規(guī)定，對(duì)企業(yè)所提供的貢獻(xiàn)，包括時(shí)間、體力、學(xué)識(shí)、技能和工作表現(xiàn)等而支付員工的相應(yīng)報(bào)酬。

作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類(lèi)型的酬勞



薪酬隱含的意味
對(duì)企業(yè)和雇主

購(gòu)買(mǎi)勞動(dòng)力的價(jià)格

勞動(dòng)力成本

員工的貢獻(xiàn)價(jià)值
對(duì)員工（或稱(chēng)雇員）

付出勞動(dòng)的回報(bào)

生活保障和生活質(zhì)量的來(lái)源

能力與地位的表現(xiàn)
薪酬的構(gòu)成
薪酬管理的特征
特權(quán)性
薪酬管理的困難性
員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔


薪酬管理理論與實(shí)踐的脫節(jié)

二、薪酬與激勵(lì)的關(guān)系
工作激勵(lì)與薪酬關(guān)系
工作激勵(lì)的成分
選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力


薪酬的目標(biāo) 薪酬的強(qiáng)度 薪酬的持續(xù)性
有關(guān)激勵(lì)的理論
內(nèi)容性激勵(lì)理論
馬斯洛的需要層次理論
赫滋伯格的雙因素論
麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論
過(guò)程性的激勵(lì)理論
期望理論
公平理論
歸因理論
個(gè)體的需求層次性和 激勵(lì)手段的多樣性要求
如何讓狗動(dòng)起來(lái)呢？

以往激勵(lì)手段總結(jié)
任何外在的激勵(lì)手段都是成本較高


任何外在的激勵(lì)手段都會(huì)效用遞減

雙因素理論
滿(mǎn)意 沒(méi)有滿(mǎn)意


沒(méi)有不滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意

滿(mǎn)意因素（又稱(chēng)激勵(lì)因素）是產(chǎn)生滿(mǎn)意的根源
不滿(mǎn)意因素（又稱(chēng)保健因素）是消除不滿(mǎn)的根源
赫滋伯格的雙因素界定
滿(mǎn)意因素（激勵(lì)因素，工作滿(mǎn)足因素、內(nèi)在因素）
成就
賞識(shí)
工作的責(zé)任感
工作的趣味感
工作的挑戰(zhàn)性
工作的競(jìng)爭(zhēng)性
責(zé)任
晉升
成長(zhǎng)的可能性

不滿(mǎn)意因素（保健、工作的上下前后關(guān)系、外部因素）
公司政策和行政管理
技術(shù)監(jiān)督
工作條件
人際關(guān)系
薪金
地位
職業(yè)保障
個(gè)人生活
工作特征模型圖解
激勵(lì)手段的選擇和對(duì)薪酬管理的啟示
亞當(dāng)斯的公平理論
三.不同薪酬模式與作用剖析
職務(wù)工資制
根據(jù)員工的職務(wù)等級(jí)來(lái)確定工資等級(jí)的一種工資制度。
適合行政和事業(yè)單位
行政30級(jí)，技術(shù)18級(jí)，11類(lèi)工資區(qū)
職務(wù)工資示例
各級(jí)主管之職務(wù)津貼，應(yīng)依下列規(guī)定給付。
總經(jīng)理 14000元-16500元
副總經(jīng)理 11200元-14000元
部門(mén)經(jīng)理 8800元-11200元
部門(mén)副經(jīng)理 6200元-8800元
主任 3800元-6200元
職能工資制
根據(jù)員工的技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)水平、體力、智力等自身?xiàng)l件來(lái)確定工資等級(jí)的工資制度。
管理工作
技術(shù)工作
事務(wù)工作
結(jié)構(gòu)工資制 （組合式薪酬）
綜合職務(wù)制和職能制等優(yōu)點(diǎn)而成
基礎(chǔ)工資（用來(lái)維持員工的基本生活的工資）
工齡工資（根據(jù)員工工作年限而定）
技能工資（根據(jù)員工工作能力定）
崗位工資（根據(jù)員工職務(wù)而定）
薪酬示例（年齡薪資）
年齡以15歲為基準(zhǔn)年齡，每月以給付4000元之薪資為基準(zhǔn)，每增加一歲則按下列標(biāo)準(zhǔn)給付
16-25 120元
26-35 150元
36-45 100元
46-50 60元
年資薪資
凡在公司服務(wù)滿(mǎn)一年以上者，可按下列標(biāo)準(zhǔn)給付年資薪資。
1-15年 100元
16-30年 150元
31年以上 120元
學(xué)歷工資（例1-3）
學(xué)歷工資體現(xiàn)公司對(duì)員工求學(xué)的肯定。
大學(xué)專(zhuān)科600元。
大學(xué)本科700元。
碩士1000元。
博士1400元。
技能工資（例1-4）
技能工資用于評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)。
根據(jù)工作難度和工作性質(zhì)，不同崗位的技能工資有所不同。
根據(jù)個(gè)人的工作表現(xiàn)，同種崗位的技能工資有所不同。
技能工資每級(jí)50元。
組合式薪酬
資歷（工齡）
學(xué)識(shí)（學(xué)歷）
職務(wù)（或職稱(chēng)）
特殊崗位
地區(qū)差異
組合式薪酬的弱點(diǎn)
與組織業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)不密切

導(dǎo)致薪酬變化的因素多樣化，關(guān)系模糊化，差異縮小化和激勵(lì)不足化。
四.基于績(jī)效和產(chǎn)生激勵(lì)的 人力資源薪酬設(shè)計(jì)


與貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)的兩大因素

崗位

產(chǎn)出
建立以崗位為基礎(chǔ)的年薪制的重要性
為企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（高貢獻(xiàn)者高回報(bào)）

良好的優(yōu)秀人才留用效應(yīng)

建立薪酬公平感
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬的制定方式
工作分析


工作評(píng)價(jià)（Job Evaluation）


形成工資等級(jí)
傳統(tǒng)薪酬模式圖（1）
傳統(tǒng)薪酬模式圖（2）
傳統(tǒng)薪酬模式圖（3）
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式圖
基于績(jī)效的激勵(lì)式薪酬制度 設(shè)計(jì)特征
對(duì)工作崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，排出崗位價(jià)值大小

進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，給予具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

以績(jī)效貢獻(xiàn)確定薪酬檔次，產(chǎn)生激勵(lì)作用


企業(yè)薪酬策略的效果
勞動(dòng)力市場(chǎng)分析：薪資調(diào)查
大型組織要定期進(jìn)行工薪調(diào)查（wage and salary survey），用以確定整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)的現(xiàn)行工資率（給定崗位的最低、最高和平均工資水平），并了解其他公司的薪酬策略。
薪資調(diào)查前應(yīng)確定調(diào)查的區(qū)域、接觸的特定公司和涉及的工作。
基準(zhǔn)工作（benchmark jobs）是指一個(gè)行業(yè)和企業(yè)中較常見(jiàn)的工作，它們代表了整個(gè)工作結(jié)構(gòu)，企業(yè)從這些工作出發(fā)建立內(nèi)部工作和薪資結(jié)構(gòu)。
企業(yè)可以從許多專(zhuān)業(yè)組織獲得有關(guān)薪資水平、生活費(fèi)用指數(shù)極其發(fā)展趨勢(shì)的大量資料。
2001年全國(guó)各行業(yè)薪資調(diào)查排行
工作評(píng)價(jià)方法（job evaluation）
工作評(píng)價(jià)：決定每一項(xiàng)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，以此作為工資與獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。

確認(rèn)組織的工作結(jié)構(gòu)
使工作之間的聯(lián)系公平、有序
開(kāi)發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，據(jù)此建立工資支付結(jié)構(gòu)
關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面，取得經(jīng)理和員工間的一致
工作評(píng)價(jià)考慮的要素
建立公平標(biāo)準(zhǔn)的主要因素
職務(wù)所需努力程度、培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)
職務(wù)任務(wù)難度、責(zé)任和條件
職務(wù)對(duì)于企業(yè)組織的貢獻(xiàn)或價(jià)值
企業(yè)中所形成的內(nèi)部職務(wù)關(guān)系的傳統(tǒng)
同類(lèi)行業(yè)中相似職務(wù)的狀況

工作評(píng)價(jià)的方法
職位排序系統(tǒng)（排列法ranking method）：評(píng)價(jià)者考察每一項(xiàng)被評(píng)價(jià)工作的說(shuō)明，并且按照工作對(duì)公司的價(jià)值大小順序排列它們）
職位分類(lèi)系統(tǒng)（分類(lèi)法classification method）：確定若干種類(lèi)或級(jí)別來(lái)對(duì)一組工作進(jìn)行描述；
因素比較系統(tǒng)（factor comparison method）：根據(jù)工作的不同方面或因素（精神需要、技能、責(zé)任和工作條件）來(lái)作出決策。
點(diǎn)-分因素評(píng)價(jià)表（點(diǎn)分系統(tǒng)point method）：評(píng)價(jià)者對(duì)具體工作部分提供定量?jī)r(jià)值，這些價(jià)值的總和就是一項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)得分。

技能薪金制
技能薪金假設(shè)：掌握更多技能的工人能為公司做出更大的貢獻(xiàn)，應(yīng)得到更多的報(bào)酬。

技能工資的優(yōu)點(diǎn)：
促使員工提高技能；形成技能儲(chǔ)備庫(kù)
增加員工的工作豐富性，提高滿(mǎn)意感
有利于管理協(xié)作
系列的培訓(xùn)計(jì)劃
技能工資缺點(diǎn)：
成本高（做一項(xiàng)工作，而發(fā)好幾項(xiàng)技能的工資）
難以測(cè)定技能
獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)能見(jiàn)度低
技能工資方案（skill-based pay） 以日本豐田汽車(chē)的靈活工作制為例
績(jī)效薪酬——獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)金與工資的比例應(yīng)該是多大？
獎(jiǎng)金計(jì)算的基礎(chǔ)是什么？
企業(yè)績(jī)效薪酬的常用模式
以崗位為基礎(chǔ)的等級(jí)年薪制
基本工資+獎(jiǎng)金模式
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

績(jī)效提成模式（完全以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的薪酬）
激勵(lì)工資的類(lèi)型
個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃
獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)立工作的員工（一般采用計(jì)件制、銷(xiāo)售額提成方法）

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
鼓勵(lì)員工相互支持和協(xié)作

全公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
將員工薪酬與公司短期（3個(gè)月-5年）業(yè)績(jī)聯(lián)系
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到與工作相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的員工。

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量、生產(chǎn)力、顧客滿(mǎn)意度、安全或出勤率
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以一個(gè)或多個(gè)



實(shí)施個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的前提
員工的績(jī)效可以通過(guò)客觀方法來(lái)考核

員工有足夠的能力控制工作結(jié)果

實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃不會(huì)使工人之間出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)
個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)
計(jì)件制

管理激勵(lì)計(jì)劃

行為鼓勵(lì)計(jì)劃

推薦計(jì)劃
計(jì)件制 ——完全以產(chǎn)出為計(jì)算
計(jì)件工資——對(duì)工人完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位都付給固定的報(bào)酬
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度（計(jì)件方法一）
確定工作負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)
確定獎(jiǎng)金率
確定額外獎(jiǎng)勵(lì)
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度（計(jì)件方法二）
建立工人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
客觀標(biāo)準(zhǔn)
主觀標(biāo)準(zhǔn)

管理激勵(lì)計(jì)劃
經(jīng)理達(dá)到或超過(guò)其部門(mén)有關(guān)銷(xiāo)售、利潤(rùn)、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
要求達(dá)到多個(gè)復(fù)雜目標(biāo)

目標(biāo)管理常用方式
行為鼓勵(lì)計(jì)劃/推薦計(jì)劃
鼓勵(lì)員工具體的行為成就
全勤獎(jiǎng)
安全施工獎(jiǎng)/安全出車(chē)獎(jiǎng)

鼓勵(lì)雇員引見(jiàn)式的獎(jiǎng)金方案

個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度優(yōu)點(diǎn)
加強(qiáng)努力與績(jī)效以及績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的直接關(guān)聯(lián)

使公司公平地分配薪酬

符合個(gè)人主義文化
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)
員工容易僵化
使員工更容易反對(duì)管理層引進(jìn)新技術(shù)、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。
棘輪效應(yīng)現(xiàn)象
員工無(wú)動(dòng)力進(jìn)一步提高績(jī)效。
員工自行安排工作步調(diào)
鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)而非合作
造成不良工作行為（如只關(guān)注數(shù)量不關(guān)注質(zhì)量、忽視資本的養(yǎng)護(hù)等）
使員工忽視沒(méi)有被包括在績(jī)效目標(biāo)中的工作其他側(cè)面如質(zhì)量或減少?gòu)U料比率等。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)涵
獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效。

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間合作
鼓勵(lì)員工承擔(dān)額外工作義務(wù)
鼓勵(lì)員工達(dá)到班組事先設(shè)定目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的動(dòng)因
20世紀(jì)80年代，團(tuán)隊(duì)作業(yè)模式興起

以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)工作設(shè)計(jì)可以促進(jìn)工作中創(chuàng)新

個(gè)人薪酬不適合團(tuán)隊(duì)作業(yè)的對(duì)人員相關(guān)能力和態(tài)度的要求
班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 （team-based）
班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：根據(jù)班組整體工作成果取得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)
優(yōu)點(diǎn)：--使公司有可能對(duì)那些為第一線(xiàn)員工提供必要服務(wù)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
促進(jìn)工人之間的協(xié)作，避免有害的競(jìng)爭(zhēng)
弊端：--容易引起班組之間的有害競(jìng)爭(zhēng)
個(gè)人努力與獎(jiǎng)勵(lì)之間脫節(jié)
“搭便車(chē)”效應(yīng)

班組獎(jiǎng)勵(lì)的不同模式
塊塊獎(jiǎng)勵(lì)

條條獎(jiǎng)勵(lì)
特別獎(jiǎng)金計(jì)劃
Scanlon參與計(jì)劃：?jiǎn)T工-管理部門(mén)共同委員會(huì)
比例數(shù)（以工資總額與銷(xiāo)售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工作績(jī)效）
工資總額與銷(xiāo)售總額的比值在37%~42%間變化
獎(jiǎng)金（獎(jiǎng)金總額取決于現(xiàn)有成本的降低額）
25%歸公司，50%直接發(fā)放給工人，25%儲(chǔ)備起來(lái)用于沒(méi)有紅利時(shí)發(fā)給員工
生產(chǎn)委員會(huì)
審查委員會(huì)

Rucker增益計(jì)劃：計(jì)時(shí)工收入-生產(chǎn)增值關(guān)系

全公司獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)涵
在公司超過(guò)最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，如利潤(rùn)或根據(jù)股票價(jià)格計(jì)算的公司價(jià)值，給員工發(fā)獎(jiǎng)金
利潤(rùn)分享方案
利潤(rùn)分成方案（profit-sharing plans）：指根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一特定公式來(lái)分配報(bào)酬
優(yōu)點(diǎn):--促使雇員對(duì)公司更加關(guān)心；更努力工作；減少浪費(fèi)
公司在不增加固定成本的情況下，為雇員提供養(yǎng)老和其他福利（該費(fèi)用只發(fā)生在獲得利潤(rùn)的當(dāng)年）
缺點(diǎn)：--工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系較弱，甚至弱于班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
付出努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的時(shí)間差太大
很多員工不了解利潤(rùn)計(jì)算方法，懷疑利潤(rùn)過(guò)低
雇員認(rèn)為延期利潤(rùn)分成計(jì)劃會(huì)使其福利和養(yǎng)老金失去保障
利潤(rùn)分享的支付形式和獎(jiǎng)金銀行
當(dāng)期支付

延期支付

混合支付

利潤(rùn)分享方案的優(yōu)缺點(diǎn)
使員工分享公司財(cái)富
使公司有更多的財(cái)務(wù)自由

削弱員工的經(jīng)濟(jì)保障
對(duì)員工的激勵(lì)作用微弱
激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)考慮要素
計(jì)劃是否應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)
員工愿意接受的總體薪酬的風(fēng)險(xiǎn)程度
激勵(lì)工資是否應(yīng)該代替?zhèn)鹘y(tǒng)工資或只是作為一種補(bǔ)充
評(píng)判績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)的時(shí)間界限——長(zhǎng)期、短期或二者結(jié)合
基于績(jī)效的激勵(lì)薪酬前提
對(duì)績(jī)效的科學(xué)考核

對(duì)績(jī)效的實(shí)時(shí)監(jiān)控

與績(jī)效的合理結(jié)合
薪酬管理中的注意事項(xiàng)
薪酬滿(mǎn)意感調(diào)查

薪酬溝通問(wèn)題

公開(kāi)還是匿名式薪酬發(fā)放

員工是否參與薪酬制定過(guò)程
建立具有成本效率的公平薪酬制度
達(dá)到內(nèi)部一致性（工資評(píng)價(jià)、薪酬等級(jí)）

達(dá)到外部競(jìng)爭(zhēng)性（薪酬調(diào)查、工資政策）

承認(rèn)員工貢獻(xiàn)性（薪酬范圍、技能工資）
同樣適合于HRM的管理要訣
凡是想到的都要去做

凡是說(shuō)過(guò)的都要有記錄

凡是做過(guò)的都要去回顧與檢查
結(jié)束語(yǔ)
人力資源管理充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性
人力資源管理是科學(xué)，同時(shí)是藝術(shù)
找到適合您公司組織文化的HRM模式，堅(jiān)持它、修正它、完善它

提示：我們雇傭的是一個(gè)完整的人，不只
是一只手或一個(gè)腦


薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理