北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司-績(jī)效管理
1.1 績(jī)效的定義
“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”
體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)
任務(wù)清晰
關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？

局限性：任務(wù)邊界的模糊化
你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？
“績(jī)效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”
表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。
缺陷
許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；
工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；
過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；
導(dǎo)致追求短期效益；
“績(jī)效”=“行為”
“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”
“績(jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。
績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。”
考核結(jié)果和行為的比較
“績(jī)效”=“做了什么” +“能做什么”
實(shí)際收益&預(yù)期收益
將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇
績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)
適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作


有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)
績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）
涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。
績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。
績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。
績(jī)效管理 == 績(jī)效考評(píng)
組織為什么需要績(jī)效管理
組織需要注意的問題
組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。
組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。
組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。
管理者為什么需要績(jī)效管理
組織目標(biāo)的傳達(dá)。
組織目標(biāo)的分解。
傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。
及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績(jī)效偏差

績(jī)效管理中的角色

不同職類人員的素質(zhì)特征
素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）
成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識(shí)
演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神
歸納思維 收集信息 關(guān)系建立
服務(wù)精神 主動(dòng)性 自信
培養(yǎng)人才 誠(chéng)實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力
監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力


績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)
示例：績(jī)效目標(biāo)分解 1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI
2、一級(jí)部門KPI
3、子部門KPI
績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任
應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。
績(jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。

示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系
績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三：內(nèi)、外部客戶需求
華為公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成
為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：
人與文化
技術(shù)創(chuàng)新
制造優(yōu)秀
顧客服務(wù)
市場(chǎng)領(lǐng)先
利潤(rùn)和增長(zhǎng)
華公司的指標(biāo)分解
PI設(shè)計(jì)方法二：
綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard）
綜合平衡記分卡
綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

綜合記分卡 —— 財(cái)務(wù)指標(biāo)
要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？
財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來(lái)看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。


綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)
要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？
客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來(lái)自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭率、購(gòu)買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。
綜合記分卡— 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)
要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？
內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)來(lái)自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。
綜合記分卡— 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)
要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？
組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。

案例：A公司（綜合平衡記分法方法）
本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。


案例：A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)）



（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：
時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？
質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？
成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？
由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。
對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。


績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)



績(jī)效溝通的方式
正式溝通
定期書面報(bào)告，如月/季總結(jié)等
一對(duì)一正式會(huì)談
定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)
非正式溝通

績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績(jī)效面談：
使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能
溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流
共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃
使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度


在面談中要避免出現(xiàn)的情況
溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。
單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。
溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。
避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。



績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性
差距原因分析與解決
舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷
績(jī)效問題解決策略
舉例：XXX公司某員工績(jī)效問題解決策略

應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)
績(jī)效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋的渠道。
通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。
工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。
應(yīng)用二：勞動(dòng)工資與報(bào)酬
考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對(duì)績(jī)效較差的員工，體現(xiàn)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等
工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。


通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。
如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。
職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。


考評(píng)結(jié)果的公正公平依靠各種保證機(jī)制發(fā)揮作用，這些保證機(jī)制是：
投訴機(jī)制自被考核人提起投訴之時(shí)正式開始
謝謝！

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