xx集團IT項目管理
IT項目管理
總工程師 楊子云
2004.6.26
本次培訓的背景
新體制框架下的集團業(yè)務擴張
臨時工作組成為經(jīng)常性的事件
事業(yè)部研發(fā)與工程項目的增多
研發(fā)項目的質量下降拖期普遍
高峰期工程項目實施成為瓶頸
合格項目經(jīng)理的短缺與待提升
推進項目經(jīng)理的資質認證制度
本次培訓的目的
提升研發(fā)項目、工程項目經(jīng)理的能力
提高研發(fā)項目、工程項目管理的質量
加強集團職能部門對項目管理的水平
促進集團對自身產(chǎn)品與工程項目的過程和規(guī)律的認識
促進集團管理層與執(zhí)行層的溝通與理解
本次培訓的方案
內容：IT項目管理的知識、方法、研討
形式：集中講授、案例分析、分組討論、互動交流相結合。
實質：共同學習、研討
日程：第一天上午：系統(tǒng)理論概念
第一天下午：八大要素知識
第二天上午：四大過程知識
第二天下午：公司案例分析
項目管理培訓的主要內容
項目管理概念
項目管理的環(huán)境和過程
項目整體管理
項目管理的八大要素
范圍、時間、成本、質量
人資、溝通、風險、采購
項目管理的四大過程
啟動、計劃、實施與控制、收尾
一、項目管理的概念
什么是項目？
什么是項目？
項目是為完成某一特定的產(chǎn)品或服務而做出的一次性努力。
項目具有什么特點？
——（時限性、一次性、獨特性）
項目有一個明確的目標（標準）
項目是一次性的（有明確的開始和結尾）
項目有有限的資源（人、財、物、信息、，，，）
項目有一個主要的發(fā)起人或客戶（甲方）
項目含有不確定性（有變化、有風險）
一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理是項目成功的關鍵
項目的三大目標
項目的三大目標：質量、成本、時間
項目的三大約束：
質量不高
時間拖期
預算超支
什么是項目管理？
在項目活動中，項目經(jīng)理運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。——PMI
干系人 ——項目發(fā)起人、顧客、供應商等
知識領域——核心知識：范圍、時間、成本、質量；輔助知識：人力、溝通、風險、采購
整體管理——有效整合以上有關人員與知識領域，在總體上把握控制項目的過程和結果。
項目經(jīng)理——必須具備以上知識與能力。
什么是項目管理？
為什么需要項目管理？
業(yè)務越來越復雜
競爭越來越激烈
變化越來越頻繁
任務越來越依靠團隊
項目管理的特點
具有復雜性
具有創(chuàng)造性
需要集權領導
需要專門組織
二、項目管理的過程和環(huán)境
項目管理的歷史
現(xiàn)代意義上的項目管理從曼哈頓項目開始，美國軍方為制造原子彈設立的項目
1917年，Henri.Gantt亨利-甘特發(fā)明甘特圖，用于車間日常工作安排
1958年，計劃評審技術——（PERT)圖
1970年代，出現(xiàn)關鍵路徑法
1970年代，開始出現(xiàn)項目管理軟件
1990年代，廣泛使用項目管理的知識和工具。
項目階段和生命周期
項目生命周期
四個過程分為兩個階段
項目可行性階段、項目獲取階段
啟動、計劃、實施、收尾四個過程
每一個階段的評審與評價很重要
產(chǎn)品生命周期模型
瀑布模型、螺旋模型、漸進模型、快速原型
項目活動過程中的資源投入
活動、過程、知識之間的關系
項目成功的關鍵因素
優(yōu)秀的項目經(jīng)理人
明確的目標和范圍
項目團隊積極參與
客戶的全程參與
供應商分包商的良好溝通
嚴密而有效的項目管理
采用正確而適合的技術
高層領導者的支持
項目失敗的常見原因
項目經(jīng)理空缺（不稱職、兼職）
對需求缺乏正確的了解（關門造車）
計劃不夠充分（形式主義）
執(zhí)行不到位（關鍵技術失誤）
人事方面的原因（職責、變動、激勵）
團隊協(xié)作方面的原因（溝通）
高層管理者方面的原因（授權、資源）
項目管理的理念和精髓
項目經(jīng)理必須在一個廣泛的組織環(huán)境中全面地考慮——系統(tǒng)思維
系統(tǒng)方法——系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理。
系統(tǒng)觀念——一整套系統(tǒng)地思考事物的思維模式。
系統(tǒng)分析——確定范圍、分解要素、明確關系、找出重點等一系列的方法。
系統(tǒng)管理——在變革時系統(tǒng)地解決業(yè)務、組織、技術等方面的相應變革。
可控性——項目的目標和過程處于可控狀態(tài)
項目管理與其他學科的關系

應用領域
知識與實踐
項目管理與企業(yè)管理的關系
項目管理是企業(yè)經(jīng)營活動最基本的元素、最關鍵的環(huán)節(jié)
項目管理是一次性作業(yè)、企業(yè)管理是持續(xù)性作業(yè)
項目管理是目標驅動的管理活動、過程是靈活的，ISO9000是管理過程的。
項目組與企業(yè)組織結構中的關系
職能型、項目型、矩陣型
項目經(jīng)理的權力在三種結構中的影響：
項目型最大
矩陣型居中
職能型最小
項目管理專業(yè)組織
PMI——美國項目管理學會
(Project Management Institute)
IPMA——歐洲的國際項目管理協(xié)會 (International Project Management Association)
PMRC——中國項目管理研究會
(Project Management Research Committee)
項目經(jīng)理資格——PMI提供項目管理專業(yè)人員認證（PMP)。要求具有足夠的項目經(jīng)驗紀錄，同意遵守PMI宗旨，并通過一個綜合考試證明其項目管理知識的人。
集團項目經(jīng)理資質認證的方案
研發(fā)類
一級——重大（A）
二級——重要（B）
三級——一般(C)
工程類
一級——重大（A）
二級——重要（B）
三級——一般(C)
優(yōu)秀項目經(jīng)理的重要特點
品德素質——強烈責任感、誠信、敬業(yè)精神、團隊精神
性格特征——周密細致、系統(tǒng)思考
領導能力——表率、決策、溝通、激勵
業(yè)務能力——技術過硬、知識全面
項目管理能力——了解項目的規(guī)律和過程、掌握項目管理的知識與方法、具有項目管理成功的經(jīng)驗積累
三、項目整體管理
項目整體管理
項目整體管理——在項目生命周期中協(xié)調所有其他項目管理知識領域，確保項目所有的組成要素在正確的時間組合在一起，以成功地完成項目。
三個主要過程——項目計劃制定、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制
兩個重要方面——上級領導的支持參與、項目經(jīng)理的工作重心
項目整體管理
項目計劃的制定
匯總、協(xié)調所有其他分項計劃，指導項目執(zhí)行的重要內容
具有動態(tài)性、靈活性、嚴肅性
項目計劃書的擬制、批準
總體描述、任務目標、關鍵技術、實施路線、人員組織與分工、進度計劃、質量計劃、成本預算、風險管理、提交成果
客戶的參與、上級的參與

項目計劃的作用
指導項目執(zhí)行
明確項目目標與基線要求
便于項目利益相關者溝通，使大家達成共識
為管理者對項目的時間、費用、質量目標評審提供依據(jù)
為對項目進行控制、評估項目績效提供標準

制訂項目計劃前須明確的信息
項目要達到的目標，包括進度目標、成本目標、質量目標等
項目小組可以支配的資源
類似項目的歷史資料，包括費用估算情況，實際執(zhí)行情況記錄等
組織的有關政策，包括人事、財務、采購等政策

What-做什么項目？目標是什么？
Whom-項目是為誰而作？發(fā)起人是誰？最終用戶是誰？
Who-誰是項目經(jīng)理？項目小組成員有哪些人？
When-何時可以開始項目活動？項目的主要里程碑在何處？何時作評審？何時需要作匯報？何時提交產(chǎn)品或服務？
Where-在哪里實施？最終產(chǎn)品提交到哪里？
Why-組織為何要實施該項目？要達到什么樣的目的？
How much-預算是多少？項目經(jīng)理有多大的審批權限？
How to do-如何實施項目？要用到哪些技術和工具？應遵循怎樣的程序？

項目計劃書應包含的主要內容
項目范圍說明書
項目工作分解圖
項目風險管理計劃
項目進度表
項目預算表
項目質量保證計劃
人員安排計劃

項目溝通計劃
項目采購計劃
項目變更管理計劃
績效考評和獎勵、處罰制度
項目計劃的執(zhí)行


整體變更控制
整體變更控制是指在項目生命周期的整個過程中隊變更進行識別、評價和管理
整體變更控制的三個主要方面
識別變更的發(fā)生——影響促使變更形成的因素，確保變更對項目成功來說是有利的，權衡范圍、質量、進度、成本等關鍵目標之間的矛盾
決定變更的發(fā)生——審批流程、評審委員會
管理變更的發(fā)生——配置管理、版本管理
四、項目管理的八大要素知識
項目管理的八大要素知識
范圍管理、進度管理
成本管理、質量管理
人資管理、溝通管理
風險管理、采購管理
項目范圍管理
確定項目范圍實際就是給項目小組的工作劃定一個邊界： 邊界以內的工作屬于項目工作范圍，邊界以外的工作則不屬于項目小組負責。
項目范圍管理的手段是制定項目范圍說明書


項目范圍說明書
項目的邊界是通過項目范圍說明書來界定的，項目經(jīng)理根據(jù)客戶的要求整理出項目的范圍，要求項目范圍描述詳細到能完全實現(xiàn)客戶的質量要求。
項目范圍說明書需要項目經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理的共同確認，并獲取客戶的認可。

項目范圍說明書應包括的內容
項目名稱及描述
項目目的
項目目標
項目主要交付結果
制約因素
假設前提

項目工作分解結構定義
項目工作分解結構（Work Breakdown Structure）相對于項目范圍說明書來說是對項目的更準確描述。它能使項目小組成員更加清楚的知道實現(xiàn)項目目標必須進行的具體活動，以便制定出項目的具體計劃和整體計劃，還需要將項目及其主要交付結果層層分解，劃分成一些較小、更易安排時間與費用的單元活動。

項目工作分解結構的表達方式



項目工作分解結構（WBS）的分解方法
按項目的主要交付結果分










按產(chǎn)品本身結構分

按項目實施順序分

按組織的職責分

你所熟悉的項目的范圍管理案例
校園一卡通系統(tǒng)工程的實施
金龍卡集團商務系統(tǒng)的軟件開發(fā)
新款POS機具的硬件開發(fā)
水控產(chǎn)品工程的實施
電控產(chǎn)品工程的實施
交通系統(tǒng)工程的實施

項目進度管理
項目時間管理是涉及確保項目準時完成所必需的過程。
主要過程包括：
活動定義——歷時、資源
活動排序——活動之間的關系
活動歷時估算——估計需要完成的時間
制定進度計劃——活動順序、歷時估算、資源要求
進度計劃控制——控制和計劃變更
項目進度管理
活動排序——關系、依賴關系
強制依賴關系——硬邏輯
自由依賴關系——軟邏輯
外部依賴關系——涉及項目與非項目活動之間的關系，如依賴于代理商
項目網(wǎng)絡圖
數(shù)字：活動代號
字母：活動內容
=數(shù)字：歷時
活動歷時估算
一定要考慮間歇時間，考慮時間彈性
制定進度計劃
甘特圖
關鍵路徑法——CPM
計劃評審技術——PERT
縮短項目進度的技術
趕工時
快速跟進——并行進行順序進行的或輕微重疊的活動

項目進度表的表現(xiàn)形式有三種：
（1）里程碑法
（2）甘特圖法
（3）日歷法

關鍵路徑

在確定項目的優(yōu)先網(wǎng)絡圖后，就可計算出完成該項目所需要的最短工期是多長時間。在項目網(wǎng)絡圖中，從左到右把時間相加，時間最長的路徑就是關鍵路徑，它表明了完成項目所需的最短時間。
關鍵路徑的確定方式
順推
從網(wǎng)絡圖的左邊開始，把前兩個活動的時間相加，框圖中右上角的數(shù)字就是執(zhí)行第二個活動的最早時間，依次類推，計算并寫下每個活動的累計時間。順推法確定項目活動的最早結束時間。舉例：



逆推
把關鍵路徑需要的時間寫在最后一個活動的右下角，然后從后往前依次計算，從該數(shù)字中減去活動的持續(xù)時間，框圖中右下角的數(shù)字就是每個活動必須結束的最晚時間。舉例：

浮動時間
在非關鍵路徑上的活動，其最晚的完成時間即框圖中右下角的數(shù)字，要比其最早的完成時間即框圖中有上角的數(shù)字大，它們之間的差即為浮動時間，也就是該活動能推遲的時間，推遲后不影響后面活動的最早開始，也不增加整個項目的持續(xù)時間。

顯而易見，在項目的進度管理中，關鍵路徑尤為重要，尤其在給關鍵路徑的活動分配資源時，更應受到項目古管理者的高度關注。

項目成本管理
項目成本管理——確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程。
成本管理過程包括
資源計劃——人員、設備、物資
成本估算——總預算
成本預算——預算分配
成本控制——掙值分析

人員計劃—工作量分配表
掙值分析
掙值=預算成本*完成的百分比
成本偏差
進度偏差
成本執(zhí)行指數(shù)
進度執(zhí)行指數(shù)
項目人力資源管理
項目人力資源管理是充分發(fā)揮項目有效作用的過程
過程包括
組織機構設置
人員獲取
團隊建設
人員激勵

人力資源管理
組織機構設置——直線職能、扁平型、矩陣型
工作分配——職責分配矩陣表、
人力資源的獲取——培訓、考核
激勵理論——馬斯洛的需求層次理論
績效考核——定期考核/不定期考核
定量考核/定性考核

項目的溝通管理
溝通管理的目標是及時而適當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、存儲、處理項目的信息
項目溝通管理的過程
計劃編制
信息發(fā)送、過程報告、管理收尾
溝通改善
信息發(fā)送
使用先進技術
發(fā)送信息的正式和非正式方法
溝通復雜性的確定
渠道數(shù)量 = N(N-1)/2
第一天內容回顧
項目管理概念
項目管理的環(huán)境和過程
項目整體管理
項目管理的八大要素
范圍、進度、成本、質量
人資、溝通、風險、采購
項目管理的四大過程
啟動、計劃、實施與控制、收尾
項目整體管理
項目管理的八大要素知識
范圍管理(WBS)
進度管理(里程碑、甘特、CPM、PERT)
成本管理(資源計劃、費用預算、成本控制）
人資管理（組織、獲取、考核、激勵）
溝通管理(溝通計劃、正式/非正式、溝通改善）
質量管理
風險管理
采購管理
項目質量管理
項目質量管理——確保項目滿足所應滿足的需求的過程
項目質量管理的過程
質量計劃
質量保證
質量控制
ISO9000質量保證體系
質量：反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確的和隱含的需要的能力特性總和。
質量方針——質量宗旨和質量方向
質量體系——質量管理的組織、程序、過程、資源的總和
質量計劃——確定質量目標和要求、確定采用質量體系要素的目標和要求
質量保證——提供證據(jù)，表明其實體能滿足質量要求的活動（內審/外審）
質量控制——為達到質量要求所采取的活動
質量管理的理念
第一次就將事做對——通過選擇合適的材料、培訓等手段，計劃一個確保產(chǎn)生相應結果的過程，來預防缺陷。

說到一定要做到

質量是設計出來的，不是測試出來的。
項目質量計劃書的編制
編制依據(jù)
項目的質量方針
項目的范圍說明書、產(chǎn)品說明書
行業(yè)標準、企業(yè)標準、法律法規(guī)
編制方法
質量標桿法
經(jīng)濟質量法——成本/收益分析法
流程圖
質量保證
質量保證——對項目質量管理的組織、程序、方法、資源情況進行審查，對項目進展情況定期進行全面的評價，確定是否能達到質量目標

內審/外審=自查/它查：說了做到否？
質量控制
質量控制——直接對項目質量進行把關
質量控制方法
檢查、測試
分析、改進：石川馨——魚刺圖(練習）
控制圖
統(tǒng)計抽樣和標準差
（3/6西格碼：99.7% / 99.9999998%--- 10億個中270萬個/2個)
項目風險管理
風險：損失或損害的可能性
項目風險管理的目標：使?jié)撛跈C會或回報最大化、潛在風險最小化
風險管理涉及的主要過程包括：
風險識別
風險量化
風險應對計劃制定
風險應對控制——危機管理
風險識別與量化
風險的來源——可能對項目帶來極壞影響的事件或其癥狀、苗頭。
風險的識別——依據(jù)技術或專家判斷，參照項目計劃對可能的風險進行分析、評估。
風險的量化——對可能的風險進行定量/定性的評估，估計損失的大小。
風險應對計劃與控制
風險應對計劃的制定
應對風險的三項基本措施
風險規(guī)避
風險接受
風險減輕
應急計劃和應急儲備
風險應對控制：執(zhí)行風險管理過程和風險管理計劃
惡性事件處理——危機管理
危機處理
第一時間控制局面，把損失降低到最小
立即成立危機應對組織
確定唯一的發(fā)言人
與利益關系方建立溝通——表明我方態(tài)度
盡快成立權威的問題鑒定機構，進行鑒定
發(fā)布消息取得理解，給與處理問題的時間
采取補救措施，避免類似的情況再次發(fā)生
項目采購管理
采購管理的目的
降低固定成本和經(jīng)常性成本
把工作重點放在核心業(yè)務上
采購管理的過程
采購計劃的編制
詢價計劃/招標計劃的制定
詢價/招標
驗收管理
合同管理
活動、過程、知識之間的關系
五、項目管理的四大過程
項目整體管理

啟動項目
明確項目需求
進行項目可行性研究
獲取正式授權
任命項目經(jīng)理
組建項目團隊
確定項目利益相關者
明確項目需求
項目需求定義
是發(fā)起人或客戶對項目的具體要求和期望。
項目需求的內容
對項目范圍的界定
進度及完成時間的要求
對項目交付結果的質量性能的要求
執(zhí)行項目的成本預算
人員及其他資源的安排等等

識別和明確項目需求的方法
市場調查
走訪客戶
讓客戶提交需求建議書


業(yè)務分析：包括產(chǎn)品策略、市場營銷策略、競爭對手分析等。
SWOT分析：從組織內部的優(yōu)勢與劣勢、組織外部機會與威脅著手，來分析項目的可行性，以便在立項時揚長避短，利用機會、回避威脅。
技術可行性分析：考察在技術上是否可行。
財務可行性分析：主要包括成本/效益分析，即分析項目的成本支出與實際或潛在收益。
SWOT分析表
成本/效益分析表
項目啟動程序
獲取正式授權
正式通過立項評審
統(tǒng)一的集團對項目經(jīng)理的權限規(guī)定
特殊授權書
特殊授權書內容
實施該項目的業(yè)務目的；
項目的主要目標；
項目經(jīng)理的主要職責與權力；

明確項目經(jīng)理的職責權限
組建項目團隊
明確組織、分工、職責、激勵政策等
項目命名代號：鳳凰嶺/渡江戰(zhàn)役
召開動員大會/舉行啟動儀式
確定項目利益相關者
積極的、中立的、消極的
識別他們對項目的影響，維持積極的因素，轉化消極
組建團隊的要點
配置項目人力資源的原則
一項任務只能有一個人負責
會做而愿做
考慮特長
負荷均衡
放風箏式授權
項目責任分配矩陣

活動、過程、知識之間的關系

計劃項目
確定項目范圍（項目范圍管理）
編制項目進度表（項目進度管理）
確定項目預算（項目預算管理）
制訂項目質量保證計劃（項目質量管理）
配置項目人力資源（項目人力資源管理）
制訂項目風險管理計劃（項目風險管理）
制訂項目溝通計劃（項目溝通管理）
制訂采購計劃（項目采購管理）

活動、過程、知識之間的關系
執(zhí)行控制項目
建立信息溝通渠道
提高團隊工作績效
化解平衡團隊沖突
跟蹤項目執(zhí)行計劃
管理項目分包合同
控制項目整體變更
建立信息溝通渠道
正式的報告
進度執(zhí)行報告（甘特圖）
成本執(zhí)行報告（柱狀圖、曲線圖）
質量監(jiān)測報告
工作周報、月報等
非正式的溝通
碰頭會
聚餐會
提高團隊工作績效
高效團隊的標志
明確的目標和共同的價值觀、高昂的士氣
融洽的關系和通常的交流、有效的激勵機制

團隊建設的任務
促進交流、明確職責
平衡沖突、鼓舞士氣
提高團隊工作績效
團隊建設的方法——Team Building
定期舉行集體娛樂、體育、聚餐活動
室外拓展
交心溝通
角色輪換
獎勵、晉級
提高團隊工作績效
影響團隊績效的七大因素：
領導不力、目標不明、職責不清、溝通不暢
激勵不足、流程不全、約束不強

引起團隊沖突的七大來源：
工作內容、資源分配、優(yōu)先順序、工作安排
成本預算、組織機構、個體差異

化解團隊沖突的方法與優(yōu)劣
跟蹤項目執(zhí)行計劃
跟蹤進度計劃
跟蹤成本計劃
跟蹤質量計劃
實施階段評審

控制項目整體變更
范圍變更控制
進度變更控制
成本變更控制
質量控制
合同控制
風險控制
項目收尾
提交評審
整理文檔
技術評審會、專家評審會、驗收會
合同收尾
按照合同要求，進行提交、驗收、付款
行政收尾
文檔歸檔、審計
進行總結、進行表彰
項目組解散
技術鑒定的程序
獲得主管部門的批準，成立專家評審委員會
主管部門主持會議，主任委員主持會議
項目經(jīng)理做項目開發(fā)總結報告
技術負責人做研制報告 / 技術報告
資料審查組作資料審查報告、查新報告
測試組作測試報告
委員提問，項目組答辯
委員會現(xiàn)場考察
委員會討論形成結論意見，項目組回避
宣布結論意見
項目經(jīng)理及公司領導致辭
案例分析
公安部第二代居民身份證讀寫機具項目投標
結合本次課程所學的內容分析：
從過程上如何劃分的？
從要素上如何應用的？
有何改進建議？

xx集團IT項目管理