GE-戰(zhàn)略實(shí)施

分析框架
GE的三次重大組織變革
1953年的GE
公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元
權(quán)力集中在紐約總部
集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下
總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)
GE分權(quán)經(jīng)營的特點(diǎn)
斯密迪觀點(diǎn)：

GE分權(quán)管理的特點(diǎn)
斯密迪的措施
GE分權(quán)管理的特點(diǎn)
分權(quán)管理存在的主要問題
戰(zhàn)略規(guī)劃
1970年博希出任總裁
針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與
部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用
事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理思路
組織結(jié)構(gòu)的四個層次
公司級——集中解決長期使命與目標(biāo)
集團(tuán)級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)
的SBUS并確定資源分配和SBU的
經(jīng)理任免
SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實(shí)力出發(fā)，制定
自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略
功能級——通過政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略
規(guī)劃
對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)
事業(yè)領(lǐng)域重組
強(qiáng)化激勵政策
高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃
改善外部（經(jīng)營）環(huán)境
事業(yè)領(lǐng)域重組
激勵政策
激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理
高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃
改善外部經(jīng)營環(huán)境
70年代后期的GE
1981年經(jīng)營業(yè)績
銷售總額 270億（美元）
利 潤 16億（美元）
總 資 產(chǎn) 210億（美元）
固定資產(chǎn) 20億（美元）
R+D費(fèi)用 16億（美元）
選擇韋爾奇
杰克·韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入GE通用塑料公司
1968年33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利34%速度增長）
韋爾奇37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）
1977年，韋爾奇作為六個潛在的CEO候選人，擔(dān)任6個部門之一的主管
1979年，三個CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管
1980年12月，董事會一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個能將GE帶到另一個高度的人——某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)
員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋。”

思路：開拓創(chuàng)新才有出路——“創(chuàng)造性破壞”
組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景
* “無界限”
* 小型公司與大型公司并舉
公司戰(zhàn)略——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）
經(jīng)營戰(zhàn)略——不論各SBU采用什么競爭戰(zhàn)略，
其經(jīng)營成果必須是市場上No.1或No.2
戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變
韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路
三環(huán)戰(zhàn)略
期望成果
組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢
公司小型化
由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程
用新的價值觀改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作
戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努力
戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量
組織結(jié)構(gòu)改革思路
壓縮管理層次
發(fā)揮人的積極性
1994年公司結(jié)構(gòu)
建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
發(fā)現(xiàn)——方法1: 集中內(nèi)部，進(jìn)行過程分析與重組。
方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹標(biāo)桿。
行動——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)。
對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機(jī)會。
——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好
水平作為行動上趕超的尺度。
人力資源管理
用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有
員工的業(yè)績
經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次
用“群策群力”的方式改進(jìn)工作
價值觀：改變GE的文化
韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度
韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念
經(jīng)理等級評定指標(biāo)
業(yè)務(wù)特征：
精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬
個人特征：
現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及
個人尊嚴(yán)
公司的價值觀細(xì)則（即公司文化內(nèi)容）
群策群力的管理過程
管理層員工眼里的Work-out
群策群力的四個主要目標(biāo)
建立信任
授權(quán)員工
消除不必要的工作
創(chuàng)造新的范式
群策群力的基本步驟
會議的典型程序
工作量
1990年，大約2-2.5萬名員工參加了群策
群力會議
1991年大約4萬名員工參加了這類會議
成功的例子
成功的例子
最佳作業(yè)實(shí)踐
GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對象例
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
成功的溝通
從組織變革下手
建設(shè)新組織
1981-1994年幾個數(shù)字變化
1994年以后
最新的步驟
回顧20年的CEO生涯
十年成就

GE-戰(zhàn)略實(shí)施