知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究
有許多的文獻(xiàn)與研究，甚至于實務(wù)界人士，都認(rèn)為組織文化是影響知識管理或知識分享成效的重大關(guān)鍵。Alavi(1999)針對知識管理的應(yīng)用進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示組織中共享知識的經(jīng)驗與知識管理的成功大部分跟組織文化相關(guān)，故成功的知識管理必須依賴文化、管理、組織層面上的配合。因此，我們不難理解「組織文化」在知識管理的成效上，扮演著極重要的角色，此即許多學(xué)者在推行知識管理的理論及方法之余，仍不忘強調(diào)必須營造一個知識管理的組織文化的原因，如表一所示，因為良好的組織文化才能促進(jìn)公司員工愿意與人分享知識與經(jīng)驗。
　　是故，組織在推行知識管理方案時，首需注意“文化的變革”，透過適當(dāng)?shù)墓芾碇贫人茉斐鲞m合組織知識管理的文化，然而，也不能忽略了其它相關(guān)影響因素，如高階主管的支持、公司內(nèi)部對于引進(jìn)知識管理的基礎(chǔ)建設(shè)、知識及成員本身的特質(zhì)等，一個成功的知識管理項目是需要各因素間的相互配合。
　　然而究竟怎樣的文化才是適合知識管理的呢？它具有怎樣的特征呢？本文藉由透過國內(nèi)外學(xué)者對知識管理公司的個案研究，了解這些公司在推行知識管理時，其組織文化的特色，整理出個案公司之組織文化特征，如表二所示，并認(rèn)為知識管理應(yīng)建立起下列知識導(dǎo)向的文化特征：
(一) 經(jīng)驗分享的文化
　　所謂的組織文化就是一個組織內(nèi)成員共享的價值、信念和實務(wù)(practice)，它根源于組織的核心價值，并反映在組織許多可見之處，如：使命(mission)、價值(values)、哲學(xué)(philosophy)。因此，一個有知識分享文化的組織，成員們會將分享ideas和insights視為理所當(dāng)然的事情，而非被迫去執(zhí)行，他們也會期望及假設(shè)其它成員會去分享idea(Schien, 1996)。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司同仁間都會彼此主動地分享工作經(jīng)驗，而且如果組織能夠建立起知識共享的文化，亦可以鼓勵員工學(xué)習(xí)他人的知識(廖盈升，1999)。成功的知識管理首需了解員工，并透過組織文化的改造，以轉(zhuǎn)移員工的心智模式(mindest)，培養(yǎng)「知識分享」的文化，將知識分享融合在整個組織流程中以釋放組織中的人力潛能(游玉梅，1999)。
(二) 鼓勵學(xué)習(xí)的文化
　　Kimball(1998)在研究知識工作者的學(xué)習(xí)時，發(fā)現(xiàn)組織文化會影響個人的學(xué)習(xí)，故組織在推行知識管理時，須要創(chuàng)造一個鼓勵學(xué)習(xí)的文化，另外，如果組織文化是不容許有多元意見的話，則會降低員工們的學(xué)習(xí)機(jī)會，反之，在一個獎勵信息傳送開放且誠實的環(huán)境則學(xué)習(xí)機(jī)會較高。而如果組織想要有一個創(chuàng)新的文化時，則組織必須接受員工的試誤，鼓勵員工多嘗試，不要有錯就責(zé)備，須具備有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果組織可以建立起一種學(xué)習(xí)變化的文化，將變化視為是好的，可以避免未來不可預(yù)知的沖擊，強調(diào)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)，而不是被動式的教育，則比較會有知識創(chuàng)新產(chǎn)生的可能。
(三) 信賴與合作的文化
　　KM的成功是要注意到它內(nèi)在的精神，若只是一味模仿、移植別人(競爭者)既有的制度，KM是不會成功的，學(xué)到的也只是外顯知識的部分，真正重要的哲學(xué)、價值及無形的知識資產(chǎn)并未學(xué)到，故組織必須要能支持、創(chuàng)造出信賴的環(huán)境，有開放的溝通及賦權(quán)給員工，建立起合作、互相學(xué)習(xí)的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團(tuán)隊合作中獲得滿意，如果你組織內(nèi)的員工不會覺得害怕合作或彼此競爭，則較易執(zhí)行將知識轉(zhuǎn)化為行動，但太過強調(diào)內(nèi)部競爭則會混淆了激勵和競爭(Pfeffer & Robert, 1999)，而組織能否建立員工愿意分享知識的環(huán)境，關(guān)鍵在于互動學(xué)習(xí)的培養(yǎng)，故組織應(yīng)透過各種機(jī)制與途徑，鼓勵經(jīng)驗的交流，建立信任與合作，重塑人性關(guān)系。
(四) 創(chuàng)新與支持的文化
　　由于多數(shù)的人都視知識為權(quán)力的來源，而且傳統(tǒng)上，獎勵大多是提供給有表現(xiàn)的個人，造成員工將自己的創(chuàng)新意見視為自己的資源，而不愿與他人分享。因此，組織必須提供知識創(chuàng)造與分享的獎勵與誘因，支持員工從事知識創(chuàng)新的工作，使員工有時間去做知識管理，提供員工足夠的資源，如技術(shù)工具、指導(dǎo)或?qū)I(yè)的技術(shù)。另外，公司的主管們也必須愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險，如此才能鼓勵員工具備有承擔(dān)風(fēng)險，當(dāng)機(jī)立斷的膽識，而員工也會因此而比較主動地提供工作意見及創(chuàng)新的點子。

知識活動下的人力資源管理措施
　　對于以知識為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何促進(jìn)知識的吸收、創(chuàng)造、蓄積以及維持，無疑是最重要的管理活動。然而知識本身具有無形性，故知識管理活動應(yīng)著重在人力資源，因為人力為組織核心的策略性資源，其本身所具有的內(nèi)隱性知識，不若外顯性知識可透過信息系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。Roberts(2000)認(rèn)為科技并不能解決組織對于分享知識的抗拒，因為在大部分的組織里，知識仍然是權(quán)力的來源，分享知識就像放棄權(quán)力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，既然HR人員的工作會影響到訓(xùn)練、改變管理、報償和誘因方案，則他們應(yīng)該可以幫助組織去促進(jìn)及獎勵員工分享知識，故HR人員應(yīng)該去參與KM的工作，因為KM會使得人力資本的使用更有效；由此可知人力資源管理者實不應(yīng)在知識管理上缺席。
　　人力資源管理，在過去被稱做人事管理，現(xiàn)在由于企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視，而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統(tǒng)的人事行政工作，處于被動的、聽命行事的地位，如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視，人力資源的管理者，更應(yīng)提升自己的角色定位于策略提供者的服務(wù)角色，主動配合組織的策略，進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃與活動。由過去文獻(xiàn)整理，可以發(fā)現(xiàn)HR對KM的各項活動有重要助益，可參考附錄一。以下便就選才活動、用才活動、育才活動、留才活動及晉才活動五個方向，來說明組織如何透過人力資源管理的功能來促進(jìn)組織的知識管理，建立知識管理的環(huán)境，塑造適合的文化。
(一) 選才活動
　　1. 需考量員工目前的能力
　　組織可以藉由在工作面談中告知來應(yīng)征工作的員工，目前組織所使用的知識系統(tǒng)工具，并且告知他們此工具已成為標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練課程的最大的一部份，每個新進(jìn)者都須知道要如何使用此工具，然后選擇雇用一個愿意使用此系統(tǒng)工具的人，并且也須雇用專業(yè)人才去管理及更新此系統(tǒng)(Koudsi, 2000)。另外，組織也可透過直接買下(亦即挑選)擁有組織所需知識的人員或注重雇用多樣性技能的人才(楊清閔，2000；Pfeffer, 1999)。
　　2. 重發(fā)展?jié)撃?
　　組織在雇用員工時，需以組織面的學(xué)習(xí)成長為依歸，著眼于員工未來的潛能開發(fā)，選擇一個是否愿意學(xué)習(xí)的人(尹哲庸，1998；段世龍，1998)。
　　3. 具備多元的能力
　　組織可以透過雇用不同背景的人，來使組織中存有多元化的意見，進(jìn)而刺激新的想法與創(chuàng)意，促使知識創(chuàng)新的發(fā)生。
(二) 用才活動
　　1. 授權(quán)賦能
　　為了有助于組織從事知識管理，組織必須交付員工具挑戰(zhàn)性的任務(wù)、并施予訓(xùn)練。Nonaka & Takeuchi(1995)認(rèn)為自主權(quán)可以增加成員自動創(chuàng)造新知識的動機(jī)，因此企業(yè)在情況許可下，所有組織的個別成員均應(yīng)被賦予自主行動的權(quán)力，讓員工及產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊享有自主權(quán)，將可增加員工創(chuàng)造新知識的動機(jī)，促使富有原創(chuàng)性的觀點從具自主性的個人身上釋放出來，擴(kuò)散到小組之間，甚至成為產(chǎn)品創(chuàng)新概念的來源。
　　因此，組織在用才方面，須秉持授權(quán)賦能的理念，藉由以組織績效為基礎(chǔ)來獎勵成員，給予他們職權(quán)讓他們可以做一些影響重要結(jié)果的決策，如此的賦權(quán)增加了信息與知識的分享，使得成員能對組織績效有所貢獻(xiàn)并與組織吸收與處理知識的活動結(jié)合在一起，可落實邊作邊學(xué)的作法，將用才與育才合為一體，以充份發(fā)揮主要的組織學(xué)習(xí)方式。
　　2. 采用項目人力的調(diào)配及跨功能團(tuán)隊的組成
　　當(dāng)企業(yè)比較常使用項目小組、團(tuán)隊合作等方式來完成工作時，透過團(tuán)隊的互動，會比較容易將個體知識逐漸擴(kuò)散到參與的成員身上，進(jìn)而擴(kuò)散到整個組織中。Nonaka(1995)認(rèn)為組織內(nèi)部跨功能、層級項目小組以及與外界互動的共鳴有助于組織內(nèi)隱知識庫的創(chuàng)造及蓄積；而Greengard(1998)也認(rèn)為藉由將相關(guān)人員組成跨功能團(tuán)隊，去規(guī)劃出知識地圖，可以使大家據(jù)此找到他們所需要的知識。
(三) 育才活動
　　1. 結(jié)合職外訓(xùn)練與職內(nèi)訓(xùn)練，即重視在職訓(xùn)練與師徒制的建立
　　Polanyi(1967)最早提出將知識分為內(nèi)隱和外顯知識，其中內(nèi)隱知識指無法用文字或句子表達(dá)的主觀且實質(zhì)的知識。在人力資源管理理論中曾提到組織可藉由師徒制的建立，來使組織內(nèi)有經(jīng)驗的人對新進(jìn)者提供教導(dǎo)，故企業(yè)可藉此種觀念來使得組織的內(nèi)隱知識透過成員間彼此的教導(dǎo)，而使得知識有效被使用及傳遞。另外，人力資源管理亦可透過培育人才的作法，以職內(nèi)訓(xùn)練和職外訓(xùn)練來協(xié)助組織知識管理，職內(nèi)訓(xùn)練方面如：透過團(tuán)隊及會議參與方式的改變，來促使成員愿意做知識分享；而在職外訓(xùn)練上，則讓員工有機(jī)會學(xué)習(xí)優(yōu)秀人物成功與失敗的經(jīng)驗，并深入了解其它企業(yè)的經(jīng)營策略，以促使內(nèi)隱知識的移轉(zhuǎn)(勤業(yè)管理顧問公司，2000)。
　　因此，組織可透過內(nèi)部訓(xùn)練的方式，將知識擴(kuò)散的工作正式化，也就是說組織可藉由重視教育訓(xùn)練的推動以及與用才相配套的學(xué)習(xí)模式，除了在投入方面視組織資源的能量多加考量外，亦應(yīng)透過外訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)的配合，輔以技術(shù)文件中心的資料推廣，才能確實將組織中各單位所儲存知識散布到最需要的單位中(尹哲庸，1998)。
　　2. 教育訓(xùn)練的方式，可采用網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練(e-learning)
　　近年來，在信息科技及共享信息觀念的帶動下，在線學(xué)習(xí)的觀念已逐漸取代傳統(tǒng)于教室內(nèi)舉行的教育訓(xùn)練，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)已是人力資源發(fā)展的重要趨勢，因為在線網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)可以充分發(fā)揮組織知識分享與傳承的效果。在教室中接受講師上課的訓(xùn)練課程已經(jīng)過時，透過e-learning，員工可以直接不受時間地點的找尋他們所需要的知識；透過網(wǎng)絡(luò)上開放空間的討論，可以彼此分享與交流信息；此舉有助于知識分享、交流、取得及整合出新知識。另外，員工也可藉此表達(dá)他需要怎樣的課程訓(xùn)練或是將他的知識貢獻(xiàn)到網(wǎng)絡(luò)上開課(Berry, 2000)。
　　因此，組織內(nèi)教育訓(xùn)練部門的成員，必須先了解e-learning或e-training的各種教學(xué)模式，并思考如何實際應(yīng)用在企業(yè)的知識管理系統(tǒng)之中，如此，企業(yè)的人力資源管理才能跟得上時代的腳步。
　　3. 加強職務(wù)輪調(diào)
　　企業(yè)可藉由鼓勵員工適度地轉(zhuǎn)換工作崗位，去學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的新知與技術(shù)，來提升員工應(yīng)變能力，而且透過工作輪調(diào)可培養(yǎng)多樣性技能的人才，而多樣性技能的人才有助于組織知識的管理(楊清閔，2000)。
　　4. 將訓(xùn)練轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)
　　我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工在接受正式訓(xùn)練后，想要把所學(xué)的應(yīng)用到工作中，但可能會發(fā)現(xiàn)無法完全適用的狀況，此時員工會去思考如何改變工作流程以調(diào)解(accommodate)他們新的想法，當(dāng)這些新想法或新的工作流程成形時，新的學(xué)習(xí)就會產(chǎn)生(段世龍，1998)。
　　人力資源發(fā)展就是將訓(xùn)練轉(zhuǎn)成學(xué)習(xí)，因此，身為人力資源管理者就必須去檢視組織內(nèi)的員工是如何學(xué)習(xí)而非只是一味給予員工教育訓(xùn)練的課程，卻未注意到如何使這樣的教育訓(xùn)練具有更大的成果產(chǎn)生，使員工能于接受教育訓(xùn)練后，將所學(xué)轉(zhuǎn)化為主動學(xué)習(xí)與應(yīng)用，以求將組織中人力資本的運用最大化。
　　5. 定期審核員工能力，并提供所需的訓(xùn)練由于對知識工作者而言，并非所有的激勵都與報酬相關(guān)，工作環(huán)境是否能吸引他們，提供他們工作上必要的支持，也占了很重要的因素。因此，公司必須定期審核這些團(tuán)隊和人員是否具備所需要的能力，他們需要什么訓(xùn)練與工具來提升整體工作績效。一個整合的知識管理環(huán)境必須能夠支持協(xié)力合作、有效溝通及知識累積的程序，為整個組織創(chuàng)造更多有用的知識。
(四) 留才活動
　　組織知識管理在留才方面的作法，應(yīng)視人為知識資源的中心理念，鞏固內(nèi)部人力及資源的連系。另一方面，積極打造良好的工作環(huán)境，使人力資源能充份發(fā)揮應(yīng)有的生產(chǎn)力，作法如下：
　　1. 設(shè)立適當(dāng)激勵制度
　　人力資源管理者可以在KM中扮演一個創(chuàng)造誘因及獎勵的角色，設(shè)計適合的報償及獎酬系統(tǒng)，使員工愿意彼此分享知識，并愿意繼續(xù)留在組織中效勞，以產(chǎn)生及鼓勵知識分享。
　　2. 藉由薪資制度的設(shè)計，來吸引、留住及激勵人才
　　Milkovich & Newman(1996)指出人力資源管理中的薪酬系統(tǒng)具有三大功能：
(1) 吸引人才：薪酬系統(tǒng)要能吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要具有「外部競爭性」，其薪資水準(zhǔn)必須高于市場水準(zhǔn)或提供比同業(yè)低的底薪但較高的獎金，才能吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)。

(2) 留住人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要能挽留適用的人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要具有「外部競爭性」和「內(nèi)部公平性」。前者如上所述，后者指的是員工的薪酬是否能反應(yīng)其工作或技能對公司的貢獻(xiàn)，當(dāng)員工在外部競爭性或內(nèi)部公平性產(chǎn)生不協(xié)調(diào)時，便會產(chǎn)生離職傾向。

(3) 激勵人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要能激勵員工發(fā)揮潛能，達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)對績效或年資的重視，因此，在薪酬設(shè)計上會比較偏向以獎金、紅利等方式作為人才激勵的方法。
　　3. 藉由增加員工對組織的物質(zhì)及社會資本的依賴，來降低核心知識工作者的變動性。
　　對個人而言，薪資水準(zhǔn)對于其工作品質(zhì)扮演重要的角色，若覺得付出的成本與所得不相稱，知識工作者將會換老板，故組織可藉由增加員工的利益，如：薪資、可用資源、課程、休假等，或者使用合伙關(guān)系，或透過變動薪資制度的設(shè)計，將員工的薪資區(qū)分為固定薪，與另一部份隨著客戶賬單有所不同的薪資，使其退出成本增加，藉此激勵員工繼續(xù)留在公司。另一方面，由于有時候人員加入組織的原因之一就是組織可以分享資源，例如：當(dāng)組織將專業(yè)人員集合起來時，使人員可以相互學(xué)習(xí)。因此，公司可藉由提供給員工信息與知識，使員工的工作品質(zhì)依賴這些信息與知識，而有較佳的收入(Bonora & Revang, 1991)，來留住優(yōu)秀的人才。
(五) 晉才活動—績效考評與生涯規(guī)劃
　　在知識管理時代里，人力資源部門需重新設(shè)計公司的績效評量方法和薪資制度，改變以個人為評估和獎懲對象的傳統(tǒng)做法，鼓勵團(tuán)隊的知識創(chuàng)造和分享，不鼓勵員工規(guī)避冒險，鼓勵員工從實驗中學(xué)習(xí)，也就是說組織必須將知識分享成為績效測量的一部分，讓員工覺得知識分享對于他們而言是有利可圖的，而且也必須讓成員們感受到組織對其工作方式的態(tài)度是比較放任與開放的，因為自由的環(huán)境才能有最具創(chuàng)意的員工，另外，亦可透過將績效考評與生涯規(guī)劃制度相連結(jié)，使得員工認(rèn)為若其在組織重視的績效內(nèi)容上努力，可以得到較好的升遷。
結(jié)論
　　自1950年代開始，競爭的形態(tài)十年一變，造成管理典范的轉(zhuǎn)移。麻省理工學(xué)院著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者梭羅，在他的著作《新國富論》中預(yù)示了「知識經(jīng)濟(jì)」時代的來臨；隨著信息科技日新月異地發(fā)展與全球競爭的愈演愈烈，邁向二十一世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)型態(tài)將如梭羅所預(yù)料，知識將成為企業(yè)經(jīng)營中最重要的資本。因此，身處瞬息萬變的數(shù)字時代中，如何有效管理組織的知識以提升個人及組織知識的價值將是當(dāng)今企業(yè)最應(yīng)該重視的管理思潮。因為，企業(yè)從事「知識管理」，可以藉由知識分享，擴(kuò)大生產(chǎn)力及能量，進(jìn)而經(jīng)過相互的知識激蕩，產(chǎn)生知識創(chuàng)新，強化競爭優(yōu)勢，提升個人及組織知識的價值，此種知識累積與創(chuàng)新過程不斷地循環(huán)下去才是企業(yè)永續(xù)生存的不二法門。
　　因此，本文綜合上述各學(xué)者的論點及見解，針對時代的管理趨勢--知識管理，提出以下看法提供企業(yè)界管理及學(xué)術(shù)界研究之參考。
(一) 對企業(yè)界的建議
　　在變化快速的環(huán)境中，企業(yè)界的HR部門不應(yīng)只是扮演發(fā)薪資、處理行政瑣事的被動單位，因為人是組織中知識的主宰，而HR部門又是負(fù)責(zé)組織中人的問題，故應(yīng)該挪出更多的時間與精力，投注在更有價值的事情上，由過去研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)愈重視知識活動下的人力資源管理時，則愈容易形成知識導(dǎo)向的文化特征(吳淑鈴，2001)；故HR人員應(yīng)掌握時代趨勢，引進(jìn)知識管理的觀念制訂更適切的制度，透過制度的運作來傳遞組織的價值觀、信念來影響員工的行為，進(jìn)而誘發(fā)成員的知識行為，創(chuàng)造出適合知識管理的組織文化與環(huán)境。以下將進(jìn)一步說明組織文化塑造及人力資源管理措施實行的方向：
　　1. 組織文化塑造的方向
　　組織文化是決定知識管理能否成功的關(guān)鍵，一個企業(yè)單是擁有完善的KM系統(tǒng)，卻缺乏適合知識管理的文化特征，則KM仍無法順利執(zhí)行，故組織知識管理除了在硬件環(huán)境-「信息基礎(chǔ)建設(shè)」的架構(gòu)外，必須更加強軟件環(huán)境-「文化的塑造」。本文整理各學(xué)者看法后，提出適合知識管理的文化，應(yīng)具備下列特征：經(jīng)驗分享的文化、鼓勵學(xué)習(xí)的文化、信賴與合作的文化、創(chuàng)新與支持的文化。
　　此外，企業(yè)除注意上述知識文化的變革外，亦不能忽略其它組織管理因素的配合，因為組織處于大環(huán)境之中，無法閉門造車的塑造自身文化，亦要注意外在環(huán)境的變化，故當(dāng)公司汲汲于營造適合知識管理的文化時，尚須注意本身的企業(yè)特性、組織成員本身特質(zhì)等因素，一個成功的KM項目是需要各因素間的相互配合才行。
　　2. 人力資源管理措施參考作法
　　HR管理者應(yīng)扮演更積極的角色，以整體性及未來導(dǎo)向的角度來設(shè)計人力資源管理制度，將員工視為組織最重要知識資產(chǎn)的來源，將KM觀念融入原有的人力資源政策之中，透過有效的「選、訓(xùn)、用、留」的人力資源政策，將人力資本的潛力發(fā)揮到極致，使組織的知識資產(chǎn)能有效運用與傳承，建議作法如下：
(1) 在雇用政策上，更注重員工的發(fā)展?jié)撃堋⒍鄻踊哪芰εc創(chuàng)新的精神。

(2) 教育訓(xùn)練上須配合員工為中心的發(fā)展，而方式包括以師徒制傳承經(jīng)驗、傳遞組織對知識看法的價值觀于訓(xùn)練課程中、使員工學(xué)會對新信息科技的應(yīng)用、引進(jìn)與傳播新知識、以及培養(yǎng)員工自我學(xué)習(xí)能力。

(3) 在績效考核中，將團(tuán)隊績效與員工創(chuàng)新精神放入個人績效成果之中，并透過成員間相互的評比，引導(dǎo)成員產(chǎn)生知識管理的行為。

(4) 在激勵制度上，設(shè)計獎勵創(chuàng)新與知識分享的誘因系統(tǒng)，包括象征性誘因與財務(wù)性誘因，并配合績效考核制度的運作，雙管齊下。
　　依人力資源管理學(xué)派中環(huán)境論者所強調(diào)的論點，企業(yè)制度的設(shè)計必須要能夠響應(yīng)外在環(huán)境的變化，故在競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)須更懂得去回應(yīng)「競爭」，其HR措施要能更彈性地適于員工與其所處環(huán)境，上述所提之知識活動下的人力資源管理措施正好適用于變動的環(huán)境中，但對于其它企業(yè)而言
知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究