鎮(zhèn)海煉化報告股民透明管理賬
　7月16日，中石化十億元計的ERP（企業(yè)資源計劃）大餐的預(yù)演項目———鎮(zhèn)海煉化的ERP由其母公司中石化派
　　出的專家組驗收通過。經(jīng)歷兩年之久的馬拉松式的籌劃和實施后，鎮(zhèn)海煉化下屬的寧波和信計算機有限公司總經(jīng)理、整個ERP項目實施負責(zé)人姜建生終于可以長吁一口氣了。
　　在中石化，以石化為主營業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)主要有三類：煉油、化工和銷售。
　　在這個中國工業(yè)ERP第一大單中，中石化首選四家企業(yè)進行試點：鎮(zhèn)海煉化（煉油）與儀征化纖（化工）、江蘇石油和
　　天津石油（銷售公司）。在煉油企業(yè)中選擇鎮(zhèn)海煉化不難理解：2002年，鎮(zhèn)海煉化加工原油1194萬噸，居國內(nèi)煉油企業(yè)首位，位居世界煉油百強之列。早在1994年12月，鎮(zhèn)海煉化就已在香港聯(lián)交所上市。
　　煉油行業(yè)的生產(chǎn)組織形式是流程型，與離散型制造業(yè)相去甚遠，與化工行業(yè)也有區(qū)別，它的ERP系統(tǒng)自然有值得側(cè)目之處。
　　鎮(zhèn)海煉化如何預(yù)演這場ERP大餐？

　　起灶：從MIS到ERP
　　1992年，鎮(zhèn)海煉化第一次搬磚搭灶，建立了MIS（管理信息系統(tǒng)），但并不成功。追溯原因，是因為企業(yè)沒有解決數(shù)據(jù)源的問題。系統(tǒng)數(shù)據(jù)靠各部門追補并手工錄入，一來不能補齊，二來無法堅持。巧婦終究不能為無米之炊。
　　1995年，鎮(zhèn)海煉化再燃信息化之爐火，重新啟動MIS。鎮(zhèn)海煉化在上MIS的同時，重點上了很多數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和PAI系統(tǒng)（即工廠生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)），自動采集所有生產(chǎn)過程的控制信息，基本解決了數(shù)據(jù)源自動化的問題。過去企業(yè)依靠人工每隔兩個小時將數(shù)據(jù)抄在賬本上，上了信息采集系統(tǒng)后數(shù)據(jù)可被實時采集，通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)入Oracle數(shù)據(jù)庫，并進行分析。
　　新的MIS系統(tǒng)采用之后，鎮(zhèn)海煉化嘗到了甜頭。操作部門抄數(shù)據(jù)、送數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)被取消，數(shù)據(jù)本身質(zhì)量提高。數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)同時發(fā)生，不斷積累，成為不斷豐富的資源。管理、財務(wù)、銷售、物資管理供應(yīng)、人事的所有數(shù)據(jù)集中在一個數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。姜建生說，“MIS系統(tǒng)在企業(yè)應(yīng)用像我們這樣堅持下去的寥寥無幾，我分析主要是沒解決數(shù)據(jù)源問題。”MIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫和生產(chǎn)管理目前在鎮(zhèn)海煉化仍在使用，對ERP系統(tǒng)進行輔助。
　　灶已搭，火已燃，鎮(zhèn)海煉化開始籌備鍋碗瓢盆———鎮(zhèn)海煉化的ERP項目自2001年8月份開始規(guī)劃，項目第一期在2002年10月正式實施，投資五六千萬，采用了SAP的軟件，包括財務(wù)、銷售、設(shè)備管理、物資供應(yīng)和物料五個模塊，請埃森哲作為實施顧問。項目第二期包括PS（項目管理），DW（數(shù)據(jù)倉庫），目前已有部分在進展之中，PS年內(nèi)將會啟動。
　　鎮(zhèn)海煉化認為ERP使用時間還不長，目前還無法給出具體量化的效率提升。另一方面，系統(tǒng)上線會對企業(yè)帶來很大沖擊。例如財務(wù)人員效率一時不會提高，反而壓力很大，因為賬務(wù)處理等工作被移交給系統(tǒng)，而絕大多數(shù)財務(wù)人員還不會做財務(wù)分析等其他工作。

　　配料：流程型行業(yè)的特有菜單
　　煉油行業(yè)與其他行業(yè)ERP的最大區(qū)別在于生產(chǎn)管理，而制造企業(yè)最大的成本就在于生產(chǎn)這一塊。鎮(zhèn)海煉化的物料成本占總成本90％以上。
　　生產(chǎn)組織形式分為離散型與流程型。ERP在生產(chǎn)成本管理中，首先要求搞清物料成本，并對應(yīng)以BOM（BillofMaterial，用料清單）表。離散型行業(yè)，如汽車制造業(yè)，物料相對簡單，每個螺絲螺帽都能在BOM表上清楚體現(xiàn)。而煉油行業(yè)屬于典型流程型行業(yè)，原料組成有差別，產(chǎn)品構(gòu)成也有差別，而且不能以批量來計算，從而產(chǎn)生了鎮(zhèn)海煉化ERP的特別菜單。姜建生這樣比喻：“汽車行業(yè)里，倒一鍋米，批量處理之后，出一鍋飯；化工行業(yè)中，可以往鍋里煮米做飯，也可以切菜做菜；而煉油行業(yè)上，連鍋和批量的概念都不存在。”
　　在鎮(zhèn)海煉化構(gòu)畫的ERP中，生產(chǎn)系統(tǒng)需要很多系統(tǒng)來配合，主要有原油調(diào)和系統(tǒng)，生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，油品移動系統(tǒng)，以及物料平衡系統(tǒng)。
　　煉油過程中，加入的生產(chǎn)原料并非采購的原始原料，需要經(jīng)過原油調(diào)和系統(tǒng)進行調(diào)和，調(diào)配成所需原料。這是一套軟硬件結(jié)合的系統(tǒng)，自動化控制的成分很大。
　　生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)使得調(diào)度完全電子化。原先，所有的生產(chǎn)調(diào)度依賴打電話，或是寫紙條；現(xiàn)在，生產(chǎn)調(diào)度實現(xiàn)電子化，運作的每一步在系統(tǒng)中都有記錄，從而可以進行管理。ERP不能細化到具體的專業(yè)管理中去，沒有這個功能。
　　靜態(tài)的物料比較容易掌握，流動的物料相對來說掌控難度更大。舉例而言，同一個罐，可能有兩根管子流入兩種不同的物料，第三根管子又流出某種產(chǎn)品。油品移動系統(tǒng)可以解決這樣動態(tài)的管理問題。
　　物料平衡系統(tǒng)平衡、消除生產(chǎn)過程中的誤差。每一臺罐的儲量，每一座塔的藏量，每一根管子的流量，每一個表的測量數(shù)據(jù)都可能是準(zhǔn)確的，然后準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)加起來卻是錯誤的。測量的誤差、損耗、變化使得匹配幾乎永遠都是錯誤的，需要物料平衡系統(tǒng)消除錯誤，平衡數(shù)據(jù)。
　　目前，鎮(zhèn)海煉化已經(jīng)采用了物料平衡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備要上油品移動系統(tǒng)和生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)。

　　掌勺：管理扁平化與流程改造
　　鎮(zhèn)海煉化的管理扁平化運動與ERP實施同時進行，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程兩者相輔相成。油鹽醬醋如何調(diào)配，鎮(zhèn)海煉化心中有譜。
　　在鎮(zhèn)海煉化原先的組織構(gòu)架中，總部統(tǒng)領(lǐng)很多業(yè)務(wù)處室及兩個廠，化工廠和煉油廠又各有自己的車間，即公司———生產(chǎn)廠———車間三個層次。管理扁平化之后，車間被取消，管理層次被壓縮為公司———運行部兩級。
　　鎮(zhèn)海煉化大部分流程改造已經(jīng)在扁平化過程中實現(xiàn)，此次ERP實施，一個重大企業(yè)改造是財務(wù)級調(diào)，調(diào)整為一級財務(wù)，完全控制下屬財務(wù)信息。原先，企業(yè)有很多賬號。煉油廠和化工廠各有賬號，下面化肥、煉油、窖培、物資供應(yīng)等生產(chǎn)部門、管理部門都各有自己的財務(wù)報表，為實施ERP增加了難度。
　　姜建生說，財務(wù)分散的現(xiàn)象在國有企業(yè)并不鮮見。舉例而言，在鎮(zhèn)海煉化，生產(chǎn)部門和管理部門的獎金系數(shù)分別是1.5和1，而同樣是清潔工，兩個部門的獎金就不一樣，從而引發(fā)了意見，但為了改變這件事情，鎮(zhèn)海煉化花了五年時間。如果此番不是為了上ERP，鎮(zhèn)海煉化集中財務(wù)也非易數(shù)。
　　MIS為鎮(zhèn)海煉化實現(xiàn)了物流與信息流的二流合一，財務(wù)級調(diào)為它奠定了財務(wù)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)，ERP則為它最終實現(xiàn)了包括資金流在內(nèi)的三流合一。原先，業(yè)務(wù)發(fā)生只能告訴管理人員物流如何變化，成本效益需要依靠另外的人工財務(wù)系統(tǒng)才能弄清，銷售人員接單收錢之后的許多工作需要財務(wù)人員去做?，F(xiàn)在，銷售人員的工作雖然沒有變化，但他在系統(tǒng)中“最后一按”的意義卻完全不同，連過賬都一并完成了。
　　目前，鎮(zhèn)海煉化對物料10天結(jié)算一次，而ERP上線以前則需一個月，姜建生認為已是很大進步，“人家一個月都算不出來”。
　　鎮(zhèn)海煉化認為，ERP成效體現(xiàn)在控制的強化和管理的透明、穩(wěn)定。系統(tǒng)規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)必須按流程走，業(yè)務(wù)活動就得以控制。所有發(fā)生的業(yè)務(wù)必須在系統(tǒng)中里反映，包括業(yè)務(wù)發(fā)生的進程、成本，甚至效益，所有數(shù)據(jù)都能及時看到，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成了明白人，明白企業(yè)現(xiàn)在的生產(chǎn)狀況，經(jīng)營狀況，競爭能力”，企業(yè)決策者能夠根據(jù)數(shù)據(jù)及時作出決策，采取措施。
　　流程的規(guī)范化減少了鉆空子的可能性，使得權(quán)限透明，管理透明。姜建生再度提到，ERP對上市公司尤其重要，因為股民希望了解企業(yè)的真實狀況。
　　ERP事先定義的流程也提高了管理的穩(wěn)定性。“比方說，一個領(lǐng)導(dǎo)水平高，這個部門就做的好；明天換了一個領(lǐng)導(dǎo)，水平不是很高，這個部門就下來了”。姜建生指出可能存在的管理問題，而ERP規(guī)定了穩(wěn)定的流程安排，弱化了領(lǐng)導(dǎo)人水平對業(yè)務(wù)流程的影響，保證了管理質(zhì)量。

　　增色：IT也需ERP
　　鎮(zhèn)海煉化的ERP完工裝盤，尚有點綴為之增色———鎮(zhèn)海煉化的IT部門也進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和流程的重組，前期為他們提供IT服務(wù)管理培訓(xùn)的上?？扑髀纷稍児究偨?jīng)理朱海林稱之為IT的ERP。
　　鎮(zhèn)海煉化有意將其IT部門獨立成為IT服務(wù)公司，原先僅有技術(shù)一組、技術(shù)二組等，現(xiàn)在已經(jīng)建成公司框架。行政事業(yè)部和財務(wù)部，處理日常經(jīng)營問題；客戶服務(wù)中心，統(tǒng)一處理進口和出口的對外交互；網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心，支持信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫；兩個研發(fā)部，一個負責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)，另一個負責(zé)軟件的維護和修改；ERP上線之后專門成立了ERP事業(yè)部，負責(zé)系統(tǒng)實施和維護；另外還有一個系統(tǒng)服務(wù)部門。
　　IT部門為鎮(zhèn)海煉化建立了客戶支持中心，統(tǒng)一了客戶服務(wù)的電話號碼。
　　企業(yè)其他部門一旦有問題，可以撥打這個電話。朱海林認為，客戶支持中心不但為其他部門提供了一致的服務(wù)接口，而且為IT部門自身提供了知識共享，整合了前后臺響應(yīng)，使IT部門可以診斷組織存在的問題并進行跟蹤。
　　同時，IT部門的業(yè)務(wù)流程進行了規(guī)范。例如，客戶支持中心接到問題應(yīng)該如何回答或處理，是否應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心，如果是軟件問題是否應(yīng)當(dāng)派出人手，這些都獲得明確，服務(wù)時間和響應(yīng)時間也制定了標(biāo)準(zhǔn)。IT業(yè)務(wù)流程重組之后，鎮(zhèn)海煉化將請咨詢公司檢查IT服務(wù)流程的可行性和合理性。
　　IT部門的觀念也正在轉(zhuǎn)變。姜建生要求員工把其他部門看作客戶，而非用戶，承認客戶的要求永遠是對的。
　　從用戶到客戶，鎮(zhèn)海煉化的IT部門自愿取消了對其他部門IT軟硬件的管理者身份。

　　







鎮(zhèn)海煉化報告股民透明管理賬