國有股權(quán)代表的委派
國有股權(quán)代表的委派 國有股權(quán)代表的委派，主要涉及到以下三問題：國有股權(quán)代表的來源；國有股權(quán)代表的 委派方式；國有股權(quán)代表的委派機構(gòu)。 （一） 國有股權(quán)代表的來源 國有股權(quán)代表一般有四個來源：一是原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，包括廠長（經(jīng)理）及黨委書 記等，副職也在內(nèi)；二是企業(yè)職工代表，包括職工代表大會以及工會代表，這兩類代表 相當于國外股份制企業(yè)中董事會中的"內(nèi)部董事"；三是政府國有資產(chǎn)管理部門或其他國 有持股單位等從本部門派遣的代表；四是有能力的、離退休的廠長（經(jīng)理）及黨委書記 ，以及專家、社會賢達等等，還有機構(gòu)投資者（如各種投資公司）的代表。這兩類代表 相當國外股份制企業(yè)董事會中的"外部董事"。 國有權(quán)代表將主要從原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中產(chǎn)生。根據(jù)中國現(xiàn)實情況看，至少在國有企業(yè)實 行股份制改造初期，情況將是如此。首先，股權(quán)代表的其他三類來源都還"供給不足"： 政府機構(gòu)內(nèi)部不可能派出大量干部充任國有股權(quán)代表，已經(jīng)派出作為股權(quán)代表的人也都 是兼職，而且以本職工作為主，股權(quán)代表工作為輔有能力的離退休者、社會賢達還沒有 被專門組織起來，還沒有形成"人才庫"；機構(gòu)投資者本身還很不成熟，更沒有建立起真 正的投資機制；至于職工代表，即使成為國有股權(quán)代表，也是少數(shù)。其次，應(yīng)保證把最 優(yōu)秀的企業(yè)家選派為國有股權(quán)代表。他們懂業(yè)務(wù)、善管理，熟悉企業(yè)情況，始終在第一 線工作，人際關(guān)系密切，經(jīng)營成績顯著，遇到問題有辦法，是國有股權(quán)代表的最佳人選 。 從股份制試點企業(yè)的情況看也是如此。個案調(diào)查顯示，北京某股份制企業(yè)由原來的9戶國 有企業(yè)組成，其董事會成員就由這9戶企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)組成。北京另一家股份制企業(yè)的董事長 由其原上級單位（行業(yè)總公司）的副總經(jīng)理擔任，副董事長由原企業(yè)黨委書記擔任，監(jiān) 事會主席由原企業(yè)總經(jīng)理擔任。成都市某股份制企業(yè)的董事會由9人組成，其中國有股權(quán) 代表7人。這7人中，1人來自國有資產(chǎn)管理局，另1人來自原企業(yè)的主管局，其余5人來自 原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。成都市另一家股份制企業(yè)的董事會共有31名董事，其中國有股權(quán)代表 7人，但真正代表國家股的只有國有資產(chǎn)管理局的1人（實派2人），董事長則由經(jīng)委副主 任兼任，其余24人均為法人股代表。再與美國的情況做一比較。美國股份制企業(yè)中的董 事部分為內(nèi)部董事和外部董事。據(jù)美國70年代統(tǒng)計，美國100家最大公司共有1475名董事 ，其中內(nèi)部董事占44%，外部董事則分別由前任經(jīng)理（6%），財務(wù)代表（8%），家族代表 （13%），與公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系的其他企業(yè)的代表（11%），慈善事業(yè)、民事或教育界代表 （5%），以及其他代表（13%）等組成。另據(jù)美國公司秘書協(xié)會（AACS）的數(shù)字，在100 0個大企業(yè)的大董事會中，80%是以外部董事為主體。以上比較表明：中國股份制企業(yè)內(nèi) 部董事所占比重大于美國的相應(yīng)比重。在中國的4家樣板企業(yè)中（北京市的1家企業(yè)除外 ），內(nèi)部董事的比重都占到80%以上，而美國的相應(yīng)比重只有44%。這一特點說明，中國 國有企業(yè)至少在股份制改造初期，國有股持股機構(gòu)將主要從原國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中派遣 國有股權(quán)代表。 （二） 國有股權(quán)代表的委派方式 國有股權(quán)代表的委派方式涉及三個內(nèi)容：一是國有股持股單位所委派的代表以何種身份 進入股份制企業(yè)；二是進入何種類型的股份制企業(yè)；三是由此導(dǎo)致股權(quán)代表在股份制企 業(yè)中所起的作用有何不同。 1． 國有股權(quán)代表的身份。 國有股權(quán)代表的身份分為三種： 一是參加企業(yè)股東大會的代表。這種代表還不是董事，如果成為董事，還要按照股份公 司章程，經(jīng)股東會提名和選舉。國有股權(quán)代表如未能當選董事，則只能履行普通股東代 表的職能。 二是被推薦作為董事的候選人。董事候選人經(jīng)股東大會選舉成為董事，由董事會再選擇 董事長。董事候選人如未當選董事，則只能履行普通股東代表的職能。 三是直接委派董事。這種方式只適用于不設(shè)立股東會的有限責(zé)任公司（但國外法律適用 范圍較廣，如美國公司法規(guī)定：公司首批董事由公司的設(shè)立人指定，或在"章程"中任命 ，不只限于有限責(zé)任公司）。其中，董事由股東委派，但要成為董事長，還要經(jīng)過選舉 。董事如未當選為董事長，則只能履行普通董事的職能。 2．"所有權(quán)進企業(yè)"問題。 國有股權(quán)代表以不同的身份進入股份制企業(yè)的股東大會、董事會，也就實現(xiàn)了"所有權(quán)進 企業(yè)"的原則。但由此也就產(chǎn)生了一個問題，即國有股權(quán)代表將如何介入企業(yè)經(jīng)營問題。 這一問題的實質(zhì)，在于如何處理企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系。由于國有股在股份制 企業(yè)中一般都占有控股地位，國有股權(quán)代表往往直接成為股份制企業(yè)的董事或董事長， 因此就以國有股權(quán)代表直接作為董事長這類情況來考慮。 按照國際通行的做法，股份公司的經(jīng)營權(quán)不在總經(jīng)理手中，而在董事會手中，董事會是 公司的經(jīng)營者。例如，在實行"雙層結(jié)構(gòu)"的德國、芬蘭等國，股份公司的經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督 權(quán)、所有權(quán)是由董事會、監(jiān)事會和股東會分別行使的；在實行"單層結(jié)構(gòu)"的英、美等國 ，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分別由董事會股東會行使。在股份制法規(guī)和公司章程上"董事會作為公 司的法人代表"，擁有經(jīng)營權(quán)。唯有如此，才能實現(xiàn)股東所有權(quán)和企業(yè)經(jīng)營權(quán)（即法人財 產(chǎn)權(quán)）的兩權(quán)分離。至于總經(jīng)理，只是董事會的"意定代表人"，只能在董事會授權(quán)范圍 內(nèi)代行一部分經(jīng)營權(quán)。中國股份有限公司及有限責(zé)任公司的有關(guān)法規(guī)中也有同樣的規(guī)定 ，即"董事會是公司的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)"，"董事長為公司法定代表人"。 從中國股份制企業(yè)試點情況看，很多企業(yè)中董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系沒有界定 清楚，原因在于兩點：其一，有些企業(yè)盡管已經(jīng)改組為股份制企業(yè)，但產(chǎn)權(quán)機制并未真 正轉(zhuǎn)變，原來負責(zé)經(jīng)營的廠長（經(jīng)理）還在照樣行使權(quán)力，并認為董事會（長）只代表 所有權(quán)，不代表經(jīng)營權(quán)，董事會乃至董事長一職形同虛設(shè)；其二，在具體管理工作中和 實際決策控制中，董事會和總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)關(guān)系是很難劃分清楚的。一般而言，董事 會負責(zé)大方針，總經(jīng)理負責(zé)日常決策和建議。但實踐中這二者的界限并不容易分清。例 如，英、美、加拿大等國法律并不直接規(guī)定董事會與總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，遇有企業(yè) 內(nèi)部責(zé)權(quán)糾紛案件時，為了避免陷入無休止的商務(wù)糾紛和由此產(chǎn)生的過高的訴訟成本， 法庭對企業(yè)實行"企業(yè)判定原則"，即由企業(yè)自己決定。這樣做是為了"保證（企業(yè)）"日 常決策的靈活、有效（美國在實踐中形成了一種做法，即80%~90%的公司中，董事長與總 經(jīng)理（CED）是一肩挑的）。當然，董事會在聘任總經(jīng)理時，他們互相必然要簽訂合同， 但合同內(nèi)容一般都比較籠統(tǒng)，遠不像股份公司法規(guī)和章程那樣詳盡具體。至于每個股份 制企業(yè)中，究竟是董事長還是總經(jīng)理在實施"實際控制權(quán)"，實權(quán)在誰手中，是依各公司 內(nèi)部的人員構(gòu)成、人際關(guān)系、能力對比等諸多因素而定，不能一概而論。 （三） 國有股權(quán)代表的委派機構(gòu) 正確選擇國有股權(quán)代表的委派機構(gòu)，既是股份制企業(yè)正常發(fā)展所必需，也是從宏觀上理 順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、轉(zhuǎn)變政府職能的需要。 1． 國有股權(quán)代表的專職委派機構(gòu)。 國有股權(quán)代表職責(zé)神圣，其委派關(guān)系重大，應(yīng)該由哪里委派呢？國有股權(quán)代表應(yīng)該向誰 負責(zé)呢？是像傳統(tǒng)的國有企業(yè)廠長、書記那樣，分別向上級主管部門、組織人事部門以 及綜合管理部門負責(zé)？還是只向一個政府部門負責(zé)，其他部門均不得干預(yù)？這就需要一 個客觀的判斷標準，而不能從現(xiàn)有的既成事態(tài)或權(quán)力結(jié)構(gòu)來看問題?？陀^標準包括兩個 方面：一是股份制企業(yè)中產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式，即憲法賦予所有者以資產(chǎn)所有權(quán)，資產(chǎn) 所有權(quán)又變?yōu)楣蓹?quán)，股東授董事會先例企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)（即經(jīng)營權(quán)），等等。在權(quán)力的 上述傳遞過程中，第一環(huán)節(jié)都應(yīng)該是"一個人對一個機構(gòu)負責(zé)"。因此，國有股權(quán)代表只 能向"股東"負責(zé)，而不能向"婆婆"負責(zé)，只有能真正行使所有者職工的機構(gòu)，才是委派 國有股權(quán)代表的機構(gòu)。二是從股份制企業(yè)法人資產(chǎn)運營的客觀要求來看，股份制企業(yè)法 人資產(chǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離條件下的企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)，企業(yè)成為獨立法人，對法人資產(chǎn) 具有獨立于股東的資產(chǎn)支配權(quán)；股東只能依公司法規(guī)及股份公司章程的規(guī)定行使自己的 權(quán)力。這就是說，股東作為所有者，其所有權(quán)是受到法律、章程限制的權(quán)力，而不再是 絕對的、任意的權(quán)力，更不是像"婆婆管兒媳"的那種"權(quán)力"。由此可見，從適應(yīng)股份制 企業(yè)中，國有股權(quán)管理的需要出發(fā)，政府主管部門是不宜作為國有股權(quán)代表的委派機構(gòu) 的。必須實行國有股權(quán)代表委派機構(gòu)的專職化。在股份制試點工作開始之前，國家即以 政府法規(guī)的形式對此做了規(guī)定："國有資產(chǎn)管理部門是國有股權(quán)的政府專職管理機構(gòu)，依 法履行對國有股權(quán)的管理職能"。"國有資產(chǎn)管理部門可以委托控股公司、投資公司、企 業(yè)集團的母公司、經(jīng)濟實體直轄市人民政府批準，國有資產(chǎn)管理部門也可以按法定程序 向有國家股的企業(yè)委派股權(quán)代表"。"國有股持有單位接受國有資產(chǎn)管理部門的指導(dǎo)、監(jiān) 督和考核"。 2． 國有股權(quán)代表委派機構(gòu)的目前狀況。 目前，中國已有幾千家國有企業(yè)改組成股份制企業(yè)，但國有股權(quán)代表的委派機構(gòu)很不規(guī) 范，政出門。這種狀況從下表中可見一斑： 國有股權(quán)代表的委派機構(gòu) 股份制企業(yè) 國有股代表人數(shù) 委派機構(gòu) As市Si省Dy市Cq市 某企業(yè)某企業(yè)某企業(yè)某企業(yè)某企業(yè) 3人1人 市府派2人，市委派1人資產(chǎn)局與組織部共同派遣市委、市經(jīng)委、資產(chǎn)局聯(lián)合派遣資產(chǎn)局 委托主管局委派職代會認為應(yīng)由職代會委派國有股權(quán)代表委派機構(gòu)不規(guī)范，沒有形成專 職的發(fā)派機構(gòu)，給股份制企業(yè)的發(fā)展帶來了很多不利后果。據(jù)國家體改委、國務(wù)院總理 證券委、國家經(jīng)貿(mào)委的聯(lián)合調(diào)查，上海、四川等12家上市公司的國有股權(quán)比重平均下降 了16.7%，下滑速度令人吃驚。究其原因，一是國有股每次均放棄了公司的配股權(quán)利；二 是部分上市公司進行了國有股的轉(zhuǎn)讓，但轉(zhuǎn)讓所得資金大部分被地方財政抽走，這是國 有股權(quán)代表機構(gòu)非專職化的明顯結(jié)果?，F(xiàn)行的國有股權(quán)代表委派機構(gòu)并不是按照股份制 法規(guī)的要求設(shè)置的，而是從現(xiàn)有行政權(quán)力格局出發(fā)，像過去計劃體制下任命廠長、書記 那樣委派國有股權(quán)代表。由此贊成國有資產(chǎn)管理代表的"先天不足"：其一，國有股權(quán)代 表的身份不明。很多國有股權(quán)代表的身份都沒有與其原來的身份明確區(qū)別，他們不是政 府官員，就是原來的廠長（或書記），其他股東以及社會各人士，搞不清這種股權(quán)代表 到底"代表"的是誰。其二，國有股權(quán)代表職責(zé)不清。按照《股份制試點企業(yè)國有資產(chǎn)管理 暫行規(guī)定》的要求，必須建立嚴格的國有資產(chǎn)股權(quán)代表責(zé)任制。但在目前狀況下，很多地 方都只委派了國有股權(quán)代表，但未明確其工作內(nèi)容及目標責(zé)任。以致有些"外部董事"只 是每年參加兩次股東會（或董事會），既不發(fā)言（因不了解企業(yè)情況），也不投票（負 不起責(zé)任），實際是形同虛設(shè)。另外有些"內(nèi)部董事"，仍像過去當廠長、書記那樣來作 國有股權(quán)代表，在對政府、企業(yè)以及職工的態(tài)度及工作方式上沒有實質(zhì)性的變化，實際 上是"換湯不換藥"。 3． 建立規(guī)范化的國有股權(quán)代表發(fā)派制度。 目前國有股權(quán)代表委派關(guān)系沒有理順，責(zé)任不在代表本人。很難設(shè)想，現(xiàn)在的"國有股權(quán) 代表"在兼任多重角色的情況下，同時還能專心致志地履行"代表"的特定的職責(zé)。造成這 一矛盾的原因在于現(xiàn)行干部管理體制與股份制企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的客觀要求不符。因此，首 先要轉(zhuǎn)變政府職能，設(shè)置國有股權(quán)代表的專職委派機構(gòu)。事實證明，沒有一個專職化的 國有股權(quán)代表委派機構(gòu)，就不能保證股分制企業(yè)的正常發(fā)展，也就不能保證股份制企業(yè) 中的國家股的保值增值問題。而是理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、保障股份制企業(yè)健康發(fā)展的客觀需要 。其次，要制定統(tǒng)一的管理制度，包括股權(quán)代表的選派、任免程序，并納入國有資產(chǎn)管 理部門的工作軌道，做到國有股權(quán)代表的委派"名正言順"、"權(quán)責(zé)相符"
國有股權(quán)代表的委派