績效管理之績效的度量
績效的度量 在第１章開頭，就陳述過制造公司的三項主要目標是： １、最大限度的客戶服務(wù) ２、最小限度的庫存投資 ３、高效率（低成本）的工廠作業(yè) 每一項都需有績效度量以確保在它們的改善方面有持續(xù)穩(wěn)定的進展。對每項目 標都有許多績效指標可用。最重要之一是客戶服務(wù)。在第５章討論過客戶服務(wù)的統(tǒng) 計度量。在備貨生產(chǎn)廠中其它的度量可根據(jù)存貨物品的品種數(shù)，欠交訂單上行物品 總數(shù)占續(xù)入訂單上行物品總數(shù)的百分數(shù)，或發(fā)生欠交物品的訂單占訂單總數(shù)的百分 數(shù)。 ┌─────────────────────────────────┐ │ 成品庫存服務(wù)報告 │ │月份：１９６６．８ │ ├─────────────────────────────────┤ │ ┌──┬─────┬─────┬──┬──┬──┐ │ │ │ 總 │從存貨供應(yīng)│滿足總需求│當前│目標│目標│ │ │ │需求│ 總量 │的百分數(shù) │目標│上限│下限│ │ │ ├──┼─────┼─────┼──┼──┼──┤ │ │ │244 │ 231 │ 94.6％ │95％│97％│92％│ │ │ └──┴─────┴─────┴──┴──┴──┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├─────────────────────────────────┤ │評注： │ │ 本年第一季度中提前期的普遍惡化已被制止。七月末減去了額外 │ │的一周提前期緩沖庫存。已將服務(wù)拉回到可接受限度。九月份服務(wù)水 │ │平將接近目標值。 │ │ │ │ │ │ ××× │ │ ９／３／６６ │ │ │ └─────────────────────────────────┘ 圖１２－３ 成品庫存服務(wù)報告 圖１２－３表示一家備貨生產(chǎn)企業(yè)中一成品庫存的服務(wù)報告。這家公司所使用 的度量是已滿足需求占總需求的百分數(shù)目標是９５％的服務(wù)。上限是９７％，因為 更高水平的服務(wù)所需的庫存超過了能被客戶關(guān)系的改善所證實的水平。下限定為９ ２％，因為低于該水平的服務(wù)將危及他們作為其客戶的供應(yīng)商的地位。物料經(jīng)理所 作的評注指出這一特定大類產(chǎn)品的庫存已經(jīng)減少，其結(jié)果是服務(wù)水平已從被認為是 不必要或不經(jīng)濟的過高范圍降到了９５％左右。 ┌────────┬──┬───┬───┬───┼───┼───┼──┼──┬──┬──┬──┬──┐ │ │已往│ #1周 │ #2周 │ #3周 │ #4周 │ #5周 │#6周│#7周│#8周│#9周│#10 │#1 │ │ │13周│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 周 │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │ │ │10／16│10／23│10／30│11／6 │11／3 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │應(yīng)發(fā)貨工作 │ │ 20 │ 23 │ 23 │ 22 │ 17 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │已發(fā)貨工作 │ │ 20 │ 22 │ 23 │ 22 │ 15 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │交貨績效％ │ 91 │ 100 │ 96 │ 100 │ 100 │ 88 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │ 重新承諾的 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 應(yīng)發(fā)貨工作 │ │ 0 │ 0 │ 1 │ 0 │ 0 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │已發(fā)新承諾工作 │ │ 0 │ 0 │ 1 │ 0 │ 0 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │新承諾交貨績效％│ 97 │ 0 │ 0 │ 100 │ 0 │ 0 │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │過期工作數(shù) │ │ 0 │ 1 │ 0 │ 0 │ 2 │ │ │ │ │ │ │ └────────┴──┴───┴───┴───┴───┴───┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ 圖１２－４ 某公司產(chǎn)品交貨績效 在訂貨生產(chǎn)企業(yè)，服務(wù)通常以訂單是否按計劃交貨日期發(fā)貨給客戶來度量。圖 １２－４所示為某一訂貨生產(chǎn)公司的產(chǎn)品交貨績效報告。在第４季度的第１周有２ ０項工作應(yīng)發(fā)貨，它們?nèi)及从媱澃l(fā)了貨，因此交貨績效是１００％。注意此報告 也包括重新承諾過的訂單的交貨績效。 提出一個合適的客戶服務(wù)度量的問題在于它要涉及許多因素。在備貨生產(chǎn)公司 里缺貨物品的品種數(shù)影響客戶服務(wù)──但往往更加重要的是哪種物品缺貨與它們?nèi)?貨持續(xù)多長時間。一種非常暢銷的物品會造成施放多多欠交訂單而一種不大暢銷的 物品可能甚至引不起大多數(shù)客戶注意。在保有欠交訂單記錄的公司里任一特定時刻 的欠交訂單數(shù)是績效的一種合理度量。 然而，批評家可以指出這仍然沒有度量欠交訂單的持續(xù)期。某些物品可能長期 一葉缺貨引起客戶不滿，那不是僅僅計數(shù)一下欠交訂單數(shù)所能度量的。即使用一更 加復(fù)雜的系統(tǒng)把這一因素包括進去，仍可以指出某種客戶偏愛往往是值得想望的── 因為他們是新客戶、有潛在的大生意可做或因為他們是老客戶、一直提供著生意中 相當多份額的忠實主顧。 這種理論基礎(chǔ)會導(dǎo)致提出高度復(fù)雜的客戶服務(wù)的度量方法，所要求的努力超過 了它的價值?？蛻舴?wù)的度量應(yīng)盡可能地簡單──其主要價值在于揭示客戶服務(wù)究 竟是改善了還是沒有改善。討論某一具體度量是否合理是浪費精力，不如在較簡單 的度量下用這份精力去改善公司的績效。不存在一個最好的方法，應(yīng)該用不同的度 量去適合當時管理部門的具體利益。 同許多其它績效度量一樣，用庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)去比較一家公司的活動與另一家公 司的活動是沒有多大意義的。如果有條件地使用的話，可用它來比較一家公司同該 行業(yè)的平均績效。在同一行業(yè)中的兩家公司可能具有極不相同的周轉(zhuǎn)次數(shù)這要取決 于最終產(chǎn)品中所含制造物料與外購物料的對比程度，該企業(yè)是備貨生產(chǎn)還是訂貨生 產(chǎn)還是兩都者兼有，寄銷存貨政策，供應(yīng)商的距離，擁有倉庫的數(shù)目以及許多其它 考慮，上述這些因素都會很具體地影響公司周轉(zhuǎn)其庫存的能力。 比達到某一周轉(zhuǎn)水平遠為重要的是去建立給出所希望的客戶服務(wù)的合理庫存水 平然后以達到這些庫存水平為公司短期績效的度量而以改善一給定庫存數(shù)量所達到 的服務(wù)為公司長期績效的度量。庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)作為庫存控制績效中改善的度量對其 意義最大。 確定庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的常用公式是 期間的銷售成本 周轉(zhuǎn)次數(shù)＝──────────── 平均現(xiàn)有庫存的成本 周轉(zhuǎn)次數(shù)的數(shù)字往往是從損益表與資產(chǎn)負債表中公布的數(shù)據(jù)取得；最常見的給 出數(shù)據(jù)是年末庫存（成本價）與年銷售量（凈銷售價）。從庫存值與年度銷售活動 的銷售數(shù)字計算出來的周轉(zhuǎn)次數(shù)給出的數(shù)據(jù)用來做比較是很不合適的。雖然行業(yè)范 圍的比較還得繼續(xù)使用可得的數(shù)據(jù)，每家公司應(yīng)時庫存與銷售二者都 使用成本數(shù) 據(jù)來度量自身績效的改善，因為這樣算出來的結(jié)果最有意義而且它是不受價格政策 、利潤政策、行政管理費用與其它無關(guān)因素掩蔽的。 像所有績效度量一樣，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)必須慎重地使用。應(yīng)用它的人應(yīng)該徹底地 懂得它，在公司內(nèi)部各分公司之間甚至部門之間作比較時應(yīng)極其小心并充分了解影 響他們的表現(xiàn)能力的全部要素。 大多數(shù)物料控制部門在認識他們有保持工廠高效地運行的責任方面曾經(jīng)是遲緩 的，其結(jié)果是很少有公司度量這種績效。這要求度量加班加點時間、機器停工時間 、雇員閑暇時間以及一年中雇傭與解雇的人數(shù)與所提出的計劃的有效性之間的關(guān)系 。由于物料控制關(guān)系到平衡的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資高效的工廠作業(yè)，任 何一組有效的績效度量必須包括對照這些目標的工廠作業(yè)度量，這恰如任何一位線 主管人員的活動的度量應(yīng)該包括他完成計劃交貨日期與總產(chǎn)出以及開支目標的績效 一樣。 最后，在任何辦公部門的運行中有一個不言而喻的目標就是以最少數(shù)人員去取 得良好績效。設(shè)計一種手段來度量計劃與控制人員做出的工作量與所需人數(shù)的關(guān)系 恐怕是一件吃力不討好的事?，F(xiàn)代的以計算機為基的系統(tǒng)已經(jīng)減少了大多數(shù)低水平 文書勞務(wù)。剩下的決策與解決問題的活動是難于度量的。一種簡單而有效的技法是 去比較計劃人員、日程計劃安排人員與調(diào)度人員處理的物品、產(chǎn)品或工作中心的數(shù) 目，假定他們的難度完全相同。應(yīng)定期地將計劃與控制人員的人數(shù)與部門的預(yù)算同 工廠活動的度量相比較。注意同一產(chǎn)品更高的產(chǎn)出率并不一定要求增加計劃人員。 另一方面，產(chǎn)量較低而產(chǎn)品、物料屯加工過程花樣較多則多半將需要更多人員去恰 當?shù)赜媱澟c控制。 在這幾年中，大多數(shù)計劃與控制部門已增加了他們的職能因而需要越來越多的 人員。不管這樣做是否真有道理，現(xiàn)有人員的使用效率不高倒多半是真的。每一名 增多的人員要求有更大一部分集體時間用于人員之間的溝通──這在計劃與控制部 門比其它任何地方都更為明顯。在一家小型工廠里，要讓少數(shù)人去知道其它人員在 做些什么是比較容易的，但在一家大型工廠里，在計劃與控制人員之間與計劃控制 人員同采購人員或制造人員之間的溝通卻變成一項令人望 而生畏的任務(wù)。 在任何公司...
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