企業(yè)經(jīng)營組織診斷
企業(yè)經(jīng)營組織診斷 一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序 按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。 （一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況 組織經(jīng)營診斷既然是對整個(gè)經(jīng)營組織進(jìn)行的，所以首先要對組織概況進(jìn)行調(diào)查。 1、現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查。這是對全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng) 營者、從業(yè)人員的組織機(jī)構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機(jī)構(gòu)圖、舊機(jī)構(gòu)圖、組織機(jī)構(gòu)圖、建立組織 的特點(diǎn)等。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取 對機(jī)構(gòu)的意見。 2、職務(wù)狀況調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個(gè)經(jīng)營層、各部門或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地 規(guī)定了權(quán)責(zé)范圍。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對以下項(xiàng)目展開： （1）各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系 。 （2）是否能準(zhǔn)確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進(jìn)行考評(píng)。 （3）是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。 3、職權(quán)控制調(diào)查。調(diào)查的對象是從整個(gè)企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務(wù)活動(dòng)方式進(jìn)行控 制調(diào)查。這種控制調(diào)查要對某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了 解。同時(shí)，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評(píng)價(jià)其成果時(shí)采用的方法。 4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對象是對董事會(huì)、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、 現(xiàn)場管理層及其他主要職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配 合經(jīng)營負(fù)責(zé)人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進(jìn)行調(diào)查也是非常重要 的。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。 5、公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董 事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定 、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。 6、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特 別是要調(diào)查董事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織 、委員會(huì)制度為調(diào)查對象。對科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn) 品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立原因。 調(diào)查所使用的基本方法包括： 1. 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營人員填寫。 2. 與各級(jí)經(jīng)營者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。 3. 閱讀職位說明書。 4. 查閱企業(yè)組織圖。 5. 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。 6. 查閱職員考核表。 7. 閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。 （二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因 了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問題的途 徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪 些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復(fù) 到健康人的水平。這里就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)— 現(xiàn)狀。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任 務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找 出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。在確定問題和分析原因時(shí)，可以按下列方面 進(jìn)行： 1、任務(wù)分析。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分 解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機(jī) 構(gòu)也就不可能是合理的。如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機(jī) 構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無負(fù)荷過重或過輕的部門和職位。 2、權(quán)力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷，也 就是對整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)， 所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就整個(gè)企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題 ；就經(jīng)營者個(gè)人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。 3、關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個(gè)局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系 及協(xié)調(diào)情況進(jìn)行分析，對各個(gè)管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析。看有無權(quán)力交叉、 權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。 4、人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè) 內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷?？从袩o不勝任本職 工作的經(jīng)營者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 否修改。 經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。 （三）確立診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn) 在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷 經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn)多采用美國管理協(xié)會(huì)（A.M.A）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下： 1、有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營 成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標(biāo)。衡量各單項(xiàng)功能的有效度 的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與 全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計(jì)算。 2、講求效率。判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。 例如，對于經(jīng)營負(fù)責(zé)人來說，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括： 1. 什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營組織機(jī)構(gòu)？ 2. 是否有責(zé)權(quán)明確的制度？ 3. 參與制定經(jīng)營方針的情況如何？ 4. 是否有提出意見的權(quán)利？ 5. 是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？ 6. 能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？ 在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。 3、工作劃分。一個(gè)經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出 決定使這些功能分離?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻(xiàn) 大小來決定。 4、按責(zé)權(quán)明確功能。為了達(dá)到經(jīng)營目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。這一 點(diǎn)應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo) 功能。 5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂 權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層 向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。 6、明確確定信息溝通的途徑。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)，組織計(jì)劃容許各階 層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系 統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當(dāng)發(fā)生離開組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)行信息溝 通的情況時(shí)，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級(jí)人員都必須向上級(jí)報(bào)告。一般來說，應(yīng)該向上級(jí)報(bào) 告的事項(xiàng)包括： 1. 對于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。 2. 一個(gè)組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告。 3. 對于需吸取上級(jí)意見或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告。 4. 對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級(jí)意見的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí) 報(bào)告。 5. 對于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。 7、力求平衡。經(jīng)營組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。這就是 在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分 散都要適度，要保持組織的彈性。 8、實(shí)行控制。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)： 1. 要有比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過去的具體實(shí)績進(jìn)行比較。 2. 要進(jìn)行報(bào)告。控制經(jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都 必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則。 3. 保證命令的執(zhí)行。控制是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng) 導(dǎo)人員提供必要的信息。 4. 確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性。 5. 堅(jiān)持例外原則。向經(jīng)營者提供的報(bào)告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時(shí)必 須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報(bào)告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例 外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。 6. 注意效用。控制中用的數(shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時(shí)間長短成比 例變化的。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費(fèi)。要 注意不只是停留在紙面上。 7. 防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。 9、要有繼承性。經(jīng)營組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下 形成的“階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。最高經(jīng)營組織層的一項(xiàng) 重要任務(wù)，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。要符合這 一要求，必須有在各種經(jīng)營中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴(yán) 格訓(xùn)練的人員。 （四）提出經(jīng)營組織改革方案 改善經(jīng)營組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織 改進(jìn)方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。 企業(yè)經(jīng)營組織是個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個(gè)方面的因 素決定。所以，在進(jìn)行新的經(jīng)營組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮 各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。 通常，組織變革的方向有三個(gè)： 1、人員導(dǎo)向型變革。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方 法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ瑥亩_(dá)到 改革的目的。 2、組織導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時(shí)，只 有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念 ，才能達(dá)到變革組織的目的。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改 革兩個(gè)方面。 3、系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。實(shí)際上，所有的經(jīng)營組織都是建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相依存的系 統(tǒng)之中。因此，在實(shí)際經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也 不能完全以經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素 系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這樣，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、管理層次與幅度、程 序與空間、分工與協(xié)作、集體和個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種： （1）全新式。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組 織。這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)非常高。一般很少采用。 （2）改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以期逐漸改變、過渡為較 完善的組織。這種方式風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問 題。 （3）計(jì)劃式。即有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。具體來說，就是對 企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。這種方式著眼于 全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企 業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。 （五）改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo) 實(shí)施經(jīng)營組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過三個(gè)階段： 1、思想準(zhǔn)備階段。這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人 員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法 ，以減少改進(jìn)的阻力。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。 2、經(jīng)營組織改進(jìn)階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào) 整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷 人員要使經(jīng)營者樹立三個(gè)觀念： （1）堅(jiān)定不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅(jiān)定不移地推行下去，絕 不能在阻力或困難面前有動(dòng)搖。 （2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行，要謹(jǐn)慎、周密 地指定各部分的工作計(jì)劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。 （3）靈活應(yīng)變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預(yù)測，改革方案也不可能是 一成不變的，在具體實(shí)施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對意外事件要靈活 處理，這樣才能處于主動(dòng)地位。 3、鞏固強(qiáng)化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過去長時(shí) 間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實(shí) 施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng) 營組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營組織改革前功盡 棄。 在經(jīng)營組織改革方案的實(shí)施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力 。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。個(gè)人對經(jīng)營組織變革的阻 力，其產(chǎn)生的原因主要是： （1）在...
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