超市生鮮經(jīng)營的五個基本管理問題
超市生鮮經(jīng)營的五個基本管理問題 　　生鮮經(jīng)營概念自1996年隨外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國，在逐步導(dǎo)入的經(jīng)營初期，各類超 市爭相效仿，風(fēng)靡一時，而一旦上馬，卻又問題重重：或生鮮經(jīng)營的整體形象和效果不 盡如人意，達(dá)不到集客預(yù)期；或投入產(chǎn)出比相差懸殊，入不敷出；或生鮮商品損耗數(shù)量 大，管理控制難，總之，不少企業(yè)感覺很難做起來。透過這些現(xiàn)象作進(jìn)一步考察，可以 看到一些企業(yè)生鮮區(qū)的經(jīng)營管理中存在著帶有共性的一些基本管理問題。這些問題既制 約著生鮮經(jīng)營的發(fā)展，同時也從一個側(cè)面折射出企業(yè)整體管理的水平。 一、客觀認(rèn)識生鮮區(qū)在大型超市中的地位 　　國內(nèi)大型超市爭上生鮮經(jīng)營，起點、方法各異，苦辣酸甜備嘗，但能維持初衷者寥 寥。其中一個重要原因，是在決策之前對于生鮮區(qū)在大型超市中的地位缺乏一種較為客 觀、清醒的認(rèn)識。 　　這四年在實踐中的探索換來認(rèn)識上的提高：首先，生鮮經(jīng)營是現(xiàn)代大型超市功能配 置中不可缺少的組成部分，通過生鮮區(qū)經(jīng)營及其效果可以反映出超市業(yè)態(tài)發(fā)展的成熟化 程度，這一點已無疑義。 　　其次，在中國從事生鮮經(jīng)營，由于生鮮商品種類繁多，又涉及供、產(chǎn)、銷等多個環(huán) 節(jié)，損耗極易發(fā)生，相應(yīng)的管理較為復(fù)雜，以致生鮮區(qū)成為超市經(jīng)營中管理要求最高的 經(jīng)營項目之一。搞好了可以達(dá)到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成為超市中的 虧損項目，更難指望顧客頻繁光顧。同時還要看到生鮮經(jīng)營的前期投入較大，所以在上 項決策之前應(yīng)慎之又慎，量力而行，切忌貪大圖全，以致“尾大不掉”。 　　第三，生鮮經(jīng)營在中國零售業(yè)中仍處于導(dǎo)入階段，在生鮮區(qū)的經(jīng)營項目、品類、經(jīng) 營規(guī)模和方式手法上，都還有一個逐步探索和積累經(jīng)驗的漸進(jìn)過程。生鮮經(jīng)營企業(yè)對于 鮮貨管理的難度要有一個充分的估量和心理準(zhǔn)備，也不可因一時的困難而輕易改弦更張 。生鮮經(jīng)營的回報是建立在良好的管理基礎(chǔ)之上的，只要堅持不懈地強(qiáng)化和細(xì)化經(jīng)營管 理，取得相應(yīng)的回報是可以預(yù)期的。 　　對于生鮮經(jīng)營者來說，充分、客觀地認(rèn)識生鮮區(qū)在大型超市中的地位，是高水平經(jīng) 營的基本出發(fā)點。 二、把握規(guī)模定位的幾個基本原則 　　生鮮經(jīng)營企業(yè)怎樣把握和運(yùn)用企業(yè)的自有資源，選擇適當(dāng)?shù)姆绞絹眢w現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模， 進(jìn)而合理地安排生鮮經(jīng)營的規(guī)模定位，對于生鮮經(jīng)營來說也是一項重要的前期策劃工作 。 　　1、規(guī)?；?jīng)營與投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性 　　一般來說，生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)?？梢詮纳唐窋?shù)量、經(jīng)營面積、設(shè)備投入和加工能力等 幾個方面反映出來，最終通過諸多方面的有效組合及其運(yùn)行來達(dá)到規(guī)模銷售的預(yù)期。在 一些大型超市，生鮮區(qū)的設(shè)備投入約占到總投資額的三分之一左右，可謂舉足輕重。毫 無疑問，生鮮經(jīng)營需要規(guī)模經(jīng)營，但投資規(guī)模并不是表現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的唯一形式，體現(xiàn)規(guī) 模的各個要素是可以有側(cè)重地加以組合的，因此在爭取規(guī)模經(jīng)營的同時，要特別注意投 資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)合理性。 　　2、規(guī)模定位的考慮因素排序 　　在考慮生鮮區(qū)的規(guī)模定位時，常見的決策方式是先在大型超市中劃定生鮮區(qū)的位置 和面積，爾后根據(jù)資金實力規(guī)劃和配置相關(guān)設(shè)備，再對經(jīng)營區(qū)域進(jìn)行細(xì)分，確定經(jīng)營的 品類和商品結(jié)構(gòu)，用各類商品將陳列位填滿。按照這樣的邏輯思路，很容易出現(xiàn)經(jīng)營規(guī) 模定位和生鮮商品結(jié)構(gòu)之間的脫節(jié)，以致部分設(shè)備空置，其余部分超出使用負(fù)荷。設(shè)備 投資安排不當(dāng)，必然造成浪費(fèi)。 　　選擇生鮮區(qū)的經(jīng)營模式、項目和手法，要以當(dāng)?shù)氐南M(fèi)環(huán)境為依據(jù)，確定生鮮經(jīng)營 的方向和商品結(jié)構(gòu)；經(jīng)營項目和手法定位既經(jīng)明確，投資量和設(shè)備配置等就可以隨之確 定，項目的框架基本形成；最后才是加工區(qū)和銷售區(qū)的布局及其它工作細(xì)節(jié)安排。所以 ，正確的規(guī)模定位要素排序應(yīng)當(dāng)是：首先設(shè)計出經(jīng)營的生鮮品類和商品結(jié)構(gòu)，并根據(jù)未 來的業(yè)務(wù)發(fā)展考慮預(yù)留；其次按照資金實力合理選配各種規(guī)格和檔次的設(shè)備；最終確定 生鮮經(jīng)營的規(guī)模。按照這種設(shè)計程序可以提高投資運(yùn)用的準(zhǔn)確性。 　　實現(xiàn)這樣的決策過程有賴于連鎖經(jīng)營生鮮區(qū)的經(jīng)驗積累，并擁有經(jīng)驗豐富的生鮮區(qū) 規(guī)劃設(shè)計人員，否則，在面對選取生鮮品類和商品結(jié)構(gòu)的不確定因素時會遇到較大的困 難。 　　3、生鮮區(qū)規(guī)模的常規(guī)測算參數(shù) 　　超市的業(yè)態(tài)形式直接影響到生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)模及其要素（功能、面積、設(shè)備、人員 和投資等）配比，以下列舉有關(guān)生鮮區(qū)面積規(guī)模的一些常規(guī)分析參數(shù)備考： 　　超市類型 　　經(jīng)營面積 　　　　　生鮮區(qū)的面積比重 　　食品超市 　　1000-1500平方米 　　30% - 40% 　　大型超市 　　3000-5000平方米 　　25%左右 　　超大型超市 　8000平方米以上　　　20%左右 　　這里有兩點需要說明：一是生鮮區(qū)的經(jīng)營面積是包括生鮮加工區(qū)和銷售區(qū)面積的總 和；二是超大型超市生鮮區(qū)面積的上限一般達(dá)到2500 - 3000平方米左右，由于受生鮮品項數(shù)量和商品結(jié)構(gòu)的限制，生鮮經(jīng)營面積并不隨超市整 體經(jīng)營面積的增加而增加。 三、生鮮經(jīng)營的制度和組織保障：管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系 　　超市生鮮區(qū)生存和發(fā)展的立腳點在于它同傳統(tǒng)肉菜市場有根本性的差別：一是生鮮 區(qū)內(nèi)在購物環(huán)境上的質(zhì)的改善，如干凈、整潔的賣場，空調(diào)恒溫，良好的服務(wù)等；二是 融入了超市經(jīng)營對生鮮區(qū)經(jīng)營管理的要求，包括商品質(zhì)量保證，無斷貨現(xiàn)象，明碼標(biāo)價 等。不能充分體現(xiàn)出這些根本差別的生鮮區(qū)是不可能達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目的的；而要達(dá)到和 維持較高的生鮮經(jīng)營水準(zhǔn)，就必須以高水平的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系為基本保障。 　1、生鮮區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn) 　　生鮮區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn)指每項工作所應(yīng)達(dá)到和保持的基本狀態(tài)，或者完成這項工作的一 定水準(zhǔn)。一般的生鮮區(qū)運(yùn)營由于涉及原料供應(yīng)及儲存、生產(chǎn)加工和陳列銷售三個主要工 作環(huán)節(jié)，因此管理標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)分解為原材料供應(yīng)儲存標(biāo)準(zhǔn)（基本存量標(biāo)準(zhǔn)、儲存條件標(biāo) 準(zhǔn)、存放及使用標(biāo)準(zhǔn)等）、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等）和 商品銷售標(biāo)準(zhǔn)（陳列標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、有效期管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）。 　　制定和堅持管理標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到企業(yè)形象，也影響到超市生鮮區(qū)最終能否做得起來。應(yīng) 當(dāng)強(qiáng)調(diào)一點，在以上標(biāo)準(zhǔn)系列中最關(guān)鍵的是生鮮品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而在這一點上常見的誤 區(qū)很多：超市生鮮區(qū)為了減少損耗，將過期商品重新包裝、貼上新出品日期標(biāo)簽后繼續(xù) 售賣；不標(biāo)明商品出品時間或有效期；生鮮品的陳列保鮮條件達(dá)不到規(guī)范要求；過期商 品不及時下架；商品陳列整理不及時，影響陳列效果等等，不一而足。這些不良現(xiàn)象直 接導(dǎo)致生鮮商品對顧客的可信度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經(jīng)營狀況逐步陷 入“次品-不景氣-更次品- 更不景氣”的惡性循環(huán)。由此可見，控制損耗的根本出路在于提高管理水平，而不應(yīng)當(dāng)降 低生鮮品的質(zhì)量，否則無異于“飲鳩止渴”。 　　2、經(jīng)營管理體系 　　超市生鮮區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營效果的達(dá)成有賴于明確、高效、規(guī)范的生鮮區(qū)經(jīng)營管 理體系。這個管理體系是由一系列的工作常規(guī)、工作流程、崗位責(zé)任制和工作督導(dǎo)機(jī)制 配套組成的。其最終的目的是要使每一個員工都能清楚什么時間該干什么，應(yīng)該怎么干 ，完成工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，自己的工作責(zé)任范圍有多大？它是生鮮區(qū)管理達(dá)標(biāo)、并步入 有序狀態(tài)的組織保障。 　　建立起這樣一套高水平的經(jīng)營管理體系取決于一批務(wù)實而且深入到管理細(xì)節(jié)的經(jīng)營 管理者，它要經(jīng)過反復(fù)多次地修訂、培訓(xùn)、檢查、指導(dǎo)才能不斷完善，進(jìn)而加以系統(tǒng)化 。這是一個長期、艱苦的工作過程，也是檢驗企業(yè)管理功力之所在。 四、生鮮經(jīng)營的生命力：多樣化和創(chuàng)新經(jīng)營 　　人們的飲食消費(fèi)多種多樣，又處于不斷變化中，生鮮經(jīng)營的主力商品和經(jīng)營方式也 要因應(yīng)消費(fèi)更替而推陳出新，所以生鮮經(jīng)營的生命力來源于不斷創(chuàng)新，因時因地推出新 的適銷對路的商品，以維持和引導(dǎo)人們對生鮮消費(fèi)的吸引力，最終達(dá)到集客和贏利的目 的。沒有個性、缺乏新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。 　　每一種商品銷售都有各自的生命周期。在確定生鮮的主力商品群和特色商品的基礎(chǔ) 上，要掌握銷售規(guī)律和季節(jié)變化，特別注意主力商品的投放上市、促銷、維護(hù)和更新等 工作，盡可能延長其銷售的生命周期，使其在這個周期中產(chǎn)生最大的銷售業(yè)績。 　　目前，無論是外資還是內(nèi)資商業(yè)企業(yè)都同樣面臨生鮮產(chǎn)品開發(fā)不足的問題，原有主 力商品銷售漸落，主力商品群老化，特色商品缺乏，適銷的新商品開發(fā)滯后，每逢銷售 淡季矛盾尤為突出，這對于整體生鮮經(jīng)營來說是一個極大的挑戰(zhàn)。 　　生鮮產(chǎn)品創(chuàng)新和更新困難的主要原因在于：企業(yè)未能有效地形成自身的產(chǎn)品開發(fā)及 其規(guī)劃指導(dǎo)能力；多數(shù)生鮮商品供應(yīng)商的實力較弱，開發(fā)基礎(chǔ)和能力有限；企業(yè)與供應(yīng) 商之間在產(chǎn)品開發(fā)上的有效溝通和合作不夠等。為扭轉(zhuǎn)生鮮產(chǎn)品開發(fā)乏力的狀況，生鮮 經(jīng)營企業(yè)應(yīng)著力做好以下工作： 　　1、培養(yǎng)產(chǎn)品開發(fā)的核心能力。生鮮經(jīng)營企業(yè)特別是連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)在形成自身的產(chǎn) 品開發(fā)能力上下功夫，這種能力不僅指企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)能力，也包括對生鮮產(chǎn)品的 開發(fā)規(guī)劃和指導(dǎo)能力，用以引導(dǎo)供應(yīng)商加快品種更新，其中最關(guān)鍵的是主力人才的培養(yǎng) 和相對穩(wěn)定。 　　2、良好的學(xué)習(xí)能力。生鮮經(jīng)營要求經(jīng)營管理人員不斷跟蹤和研究居民的消費(fèi)習(xí)慣及 其變化，不斷地走出去學(xué)習(xí)其他地區(qū)和競爭對手的經(jīng)驗，捕捉和汲取有用的東西，取長 補(bǔ)短，優(yōu)化自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。良好的思考和學(xué)習(xí)能力是提高生鮮區(qū)經(jīng)營的競爭力和持續(xù) 發(fā)展所不可缺少的。 　　3、提高銷售規(guī)劃的能力。中國各地的傳統(tǒng)節(jié)日很多，產(chǎn)品開發(fā)要把握生鮮商品季節(jié) 銷售的規(guī)律和特點，做好年度規(guī)劃，逐季而動，應(yīng)景而發(fā)，爭取最大效益。 五、生鮮經(jīng)營方式：以自營和租賃經(jīng)營的優(yōu)化組合取勝 　　國內(nèi)企業(yè)在生鮮經(jīng)營規(guī)劃初期，出于資金投入、管理人員和管理經(jīng)驗等方面的考慮 ，在經(jīng)營方式上大多選擇了租賃經(jīng)營的方式；而選擇自營方式的企業(yè)迫于管理困難重重 ，經(jīng)營效果不佳，往往轉(zhuǎn)向分區(qū)分類租賃經(jīng)營，雖幾經(jīng)反復(fù)，仍感覺不甚理想。可見， 在生鮮經(jīng)營主體和方式的選擇上，自營和租賃經(jīng)營孰優(yōu)孰劣的問題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾浴?　　對于經(jīng)營主體和方式的優(yōu)選問題首先要看到的是，生鮮經(jīng)營企業(yè)無論選擇哪一種經(jīng) 營方式，都離不開經(jīng)營管理能力這個基本條件。在經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)未能確立、管理體系無 從建立的條件下，任何一種經(jīng)營方式都不可能取得滿意的業(yè)績和效果。 　　其次，從一些大型超市比較成功的生鮮租賃經(jīng)營情況看，它們一般都具有一段時間 的自營管理經(jīng)驗和供應(yīng)商資源積累，其租賃經(jīng)營部分僅占生鮮區(qū)的一定比例。因此在經(jīng) 營方式選擇上，初期應(yīng)以自營為主，待具備一定管理基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)能力后，再考慮自營和 租賃相結(jié)合，逐步擴(kuò)大租賃經(jīng)營的效益和供應(yīng)商資源的利用。 　　第三，在租賃經(jīng)營中，注意扶持和發(fā)揮供應(yīng)商的作用，加強(qiáng)互動和合作，營造好生 鮮經(jīng)營的外部環(huán)境，并在關(guān)鍵的銷售高峰期謀求共同發(fā)展。在這方面有幾個問題需要很 好考慮： 　★　在品類和品種上，如何協(xié)調(diào)自制產(chǎn)品和供應(yīng)商產(chǎn)品的搭配組合，以達(dá)到提高毛利和 豐富生鮮商品品項的目的？ 　　★　超市在產(chǎn)品開發(fā)上是否有能力自主開發(fā)，并引導(dǎo)和促進(jìn)供應(yīng)商推出新品？ 　　★　超市能否提高半成品的進(jìn)貨比重，使加工環(huán)節(jié)有效外移，以減少超市生鮮區(qū)加工 面積、設(shè)備投入和產(chǎn)品生產(chǎn)周期？ 　　★　在銷售旺季，是否可以將部分加工環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給周邊的供應(yīng)商，提高商品的有效供 應(yīng)量？ 　　方式的選擇，涉及生鮮經(jīng)營企業(yè)和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系和資源優(yōu)化組合，研究解 決好以上相關(guān)問題，有助于達(dá)成超市生鮮區(qū)、承包經(jīng)營者和供應(yīng)商“三受益”。 　　以上生鮮經(jīng)營五個基本管理問題互相關(guān)聯(lián)，尤以管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系已成為影響目 前生鮮經(jīng)營的最基本問題，也是生鮮經(jīng)營和整體超市企業(yè)上水平的難點所在。破解這些 難題對于生鮮經(jīng)營以至超市的今后發(fā)展和臻于成熟都至關(guān)重要。
超市生鮮經(jīng)營的五個基本管理問題