××傳真機(jī)有限公司分配制度改革方案
上海理光傳真機(jī)有限公司 分配制度改革方案 策劃設(shè)計(jì)：專家組 上海三元企業(yè)管理有限公司 2001年12月20日 目 錄 第一部分: 改革的基本原則 1 第二部分: 現(xiàn)行職務(wù)系列及分配制度狀況 2 一、現(xiàn)行崗位的職務(wù)系列與工資收入 2 二、現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)與分配制度狀況 5 第三部分: 改革后職務(wù)系列及分配制度基本內(nèi)容 6 一、改革后職務(wù)系列 6 二、分配制度改革的基本內(nèi)容 6 三、改革后的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 7 四、三種分配方式及操作程序 8 1、經(jīng)營者年薪制分配方式 8 2、常規(guī)分配方式 9 3.彈性工資制 10 第四部分: 改革推進(jìn)計(jì)劃 12 為了適應(yīng)市場競爭的需要,上海理光傳真機(jī)有限公司（以下簡稱 “公司”）根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃, 對本公司分配制度進(jìn)行系統(tǒng)改革，重新設(shè)計(jì)分配制度改革方案，實(shí)行崗位工資、彈性工 資及經(jīng)營管理者年薪制,以增強(qiáng)公司核心層的凝聚力。 第一部分: 改革的基本原則 一、建立規(guī)范的分配制度體系，統(tǒng)一分配機(jī)制，簡化工資結(jié)構(gòu)，工資水平與人才市 場接軌。 二、公司實(shí)行三種基本分配方式：經(jīng)營管理者實(shí)行年薪制，效益分成，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營； 基本員工實(shí)行崗位工資制度，工資設(shè)在崗位上，崗變薪變；營銷人員、項(xiàng)目開發(fā)人員等 實(shí)行彈性工資制，取消營銷人員按業(yè)績定薪。 三、給經(jīng)營者一定的自主分配權(quán)，在超額完成目標(biāo)利潤的前提下，經(jīng)營者可以從效 益分成中提取一定額度的資金，對下屬進(jìn)行模糊化分配。 四、取消職務(wù)工資，推行職務(wù)資格雙軌制，撤消職務(wù)副職（除所有者派出的代表外 ），實(shí)行職務(wù)單職制，設(shè)立職務(wù)資格工資。 五、進(jìn)入工資系列的人員取消年終獎(jiǎng)和月獎(jiǎng)，將其納入崗位工資中，提高崗位工資 ，增大崗位與崗位之間的工資級差。 六、實(shí)行激勵(lì)與約束相結(jié)合，加大對知識型、智能型人才的激勵(lì)，充分體現(xiàn)人力資 源價(jià)值的原則。。 七、技術(shù)崗位不按學(xué)歷、文化水平定級，按實(shí)際工作能力定級（包括項(xiàng)目開發(fā)人員 崗位系列）。 八、公司最低工資收入是新進(jìn)入的最低級別員工，凡適用于公司確定的崗位人員， 設(shè)有最低的入崗標(biāo)準(zhǔn)。 九、勞務(wù)性工作人員的收入不列入工資系列，采用精干主體，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理者全員 “白領(lǐng)化”，建立社會(huì)協(xié)作體系，采用臨時(shí)用工度，降低用工成本。 十、按目標(biāo)利潤體系考評，經(jīng)營管理者及員工工資水平及分配方式根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)利 潤確定，以結(jié)果代替過程。 第二部分: 現(xiàn)行職務(wù)系列及分配制度狀況 一、現(xiàn)行崗位的職務(wù)系列與工資收入 公司現(xiàn)行管理崗位的職務(wù)系列設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、本部長、副本部長、部長、副 部長、課長、副課長、首席系長、系長、主任、職員，共十二級。 公司現(xiàn)行工人崗位職務(wù)系列設(shè)班長、組長、工人，共三級。 ★ 管理崗位：分高層管理人員、中層管理人員、一般管理人員，共三個(gè)層 次。到2001年10月末，公司共有職工1021人，月工資總額1459711元， 其中：管理崗位人員146人，占14.30%；管理人員月工資總額為406528 元，占27.85%,月人均工資為2784元； ★ 技術(shù)崗位：分高級、中級、初級，共三個(gè)層次。技術(shù)人員86人，占8.4 2%；月工資總額為302311元，占20.71%,月人均工資為3515元； ★ 工人崗位：分班長/技術(shù)工人、組長/技術(shù)工人、一般工人，共三級。工 人789人，占77.28%。工人月工資總額為750872元，占51.44%，月人均 工資為951元。 ★管理人員、技術(shù)人員、工人月工資總額情況分析如下表： |月工資總額情況分析 | | | | | | | | | | 2、技術(shù)部門的課長、部長歸類 | | | | | | | | | | |為“技術(shù)”； | | | | | | | | | | | 3、本公司合同制員工年收入 = 月工資*13+月獎(jiǎng)金*12+月房貼*12，房貼為月工資的15% | | | |，不計(jì)入“工資總額”中。 | | | | 4、勞務(wù)工年收入 = | | |月工資*13+月獎(jiǎng)金*12，本公司現(xiàn)有勞務(wù)工533人，月工資總額為400609元，人平均每月為752元。 | | ★管理人員、技術(shù)人員、工人月工資總額所占百分比情況分析如下圖： [pic] ★管理人員中，高層、中層、一般管理人員；技術(shù)人員中，高級、中級、初級職稱人員； 工人中，一般工人、技術(shù)工人/班組長月工資總額情況分析如下圖： [pic] 二、現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)與分配制度狀況 根據(jù)《上海理光2001年員工薪酬方案》第一條第一款中的規(guī)定，“工資：包括崗技工資 和職務(wù)工資”。 現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)：工資總額=月工資+月獎(jiǎng)金 月工資=崗技工資+職務(wù)工資 工資總額=崗技工資+職務(wù)工資+月獎(jiǎng)金 公司每年根據(jù)年度利潤計(jì)劃的完成情況決定是否多增發(fā)一個(gè)月或若干個(gè)月的工資（ 雙薪）。 在“上海理光員工崗技工資級差表-1” 中，工資分配分20級21格： 在第一級中，最低標(biāo)準(zhǔn)工資為700元（即第一格工資），最高標(biāo)準(zhǔn)工資為900元（即 第二十一格工資），每格級差10元，最大級差200元。 在第二十級中，最低標(biāo)準(zhǔn)工資為7500元（即第一格工資），最高標(biāo)準(zhǔn)工資為9500元 （即第二十一格工資），每格級差100元，最大級差2000元。 第一級第一格工資的最低標(biāo)準(zhǔn)700元與第二十級第二十一格工資最高標(biāo)準(zhǔn)9500元相比 ，差額為8800元，相差13.75倍。 具體情況和數(shù)據(jù)詳見“上海理光2001年員工崗技工資級差表”（附表1-1、1-2） 在第二條規(guī)定中，“獎(jiǎng)金是根據(jù)公司經(jīng)營情況及員工實(shí)際工作情況，發(fā)放給員工的獎(jiǎng) 勵(lì)”并根據(jù)崗位不同，獎(jiǎng)金分為以下3種發(fā)放方法：1、銷售崗位：2、新產(chǎn)品開發(fā)崗位： 3、其他崗位。 總之,從上述分析來看，公司現(xiàn)行分配制度存在以下主要問題: 一、公司現(xiàn)行分配制度尚未按崗位工資和經(jīng)營者年薪制形成規(guī)范的分配系列。 二、分配制度與效益沒有形成嚴(yán)密的結(jié)合，經(jīng)營者尚未建立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營機(jī)制。 三、分配制度在競聘上崗，職務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上影響多種激勵(lì)機(jī)制，公司尚未有競聘 上崗的規(guī)范機(jī)制。 四、原有的分配制度，剛性較強(qiáng)，不利于激活經(jīng)營者。缺乏晉升與升級的激勵(lì)力度 ，缺乏發(fā)展空間。 五、原有的工資制度使核心層人員與勞務(wù)型人員在分配上混在一起，薪酬的差別不 大，不利于降低用工成本。 第三部分: 改革后職務(wù)系列及分配制度基本內(nèi)容 一、改革后職務(wù)系列 公司人事制度改革后職務(wù)系列原則上取消部門（崗位）的副職（所有者派出的代表 除外，如中方副總、日方副職等），實(shí)行單職制，管理崗位的職務(wù)系列設(shè)總經(jīng)理、副總 經(jīng)理（所有者派出的代表）、本部長、部長、課長、首席系長、系長、職員，共八級。 二、分配制度改革的基本內(nèi)容 分配制度不僅僅是工資制度，工資是勞動(dòng)者相對固定的報(bào)酬，工資的確定因素主要 由人才市場、勞動(dòng)力市場的供求情況、政府立法、聘用協(xié)商等因素，堅(jiān)持績效報(bào)償?shù)脑?則。 公司確定分配制度，首先應(yīng)對企業(yè)功能進(jìn)行分析，建立為實(shí)現(xiàn)功能的業(yè)務(wù)體系，根 據(jù)業(yè)務(wù) 體系確定職位和崗位，并根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定職位與崗位的重要性，設(shè)定職位與崗 位標(biāo)準(zhǔn)；在此基礎(chǔ)上建立業(yè)績評價(jià)體系。 公司分配制度改革后，重新確定基本工資結(jié)構(gòu)，將崗技工資改為崗位工資，建立以 崗位工資為主要形式的工資制度，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的作法。 取消按職務(wù)系列設(shè)定的職務(wù)工資，重新設(shè)定職務(wù)資格工資，在崗任職人員無職務(wù)工 資，不在崗任職人員但取得某崗位的任職資格，享受該崗位的職務(wù)資格工資。 取消月獎(jiǎng)金，并把月獎(jiǎng)金納入月崗位工資基數(shù)中，同時(shí)將公司合同制員工及勞務(wù)工 多發(fā)的一個(gè)月工資也相應(yīng)納入月崗位工資基數(shù)中。 獎(jiǎng)金已是分配制度中的重要組成部分，實(shí)質(zhì)上獎(jiǎng)金是屬第二次分配，不應(yīng)在工資結(jié) 構(gòu)中，而公司基本上將獎(jiǎng)金納入工資系列，建議取消獎(jiǎng)金分配方式，實(shí)施效益分成制度 。 獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金不同，獎(jiǎng)勵(lì)是分配制度中不可缺少的激勵(lì)方式，包括職務(wù)晉升，資格晉 升，授予榮譽(yù)等，各種激勵(lì)方法均可實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，也包括資金和實(shí)物等。但工資、福利、 獎(jiǎng)勵(lì)最為根本的是定義工作績效。只有合理評價(jià)工作業(yè)績，促使績效的有效發(fā)揮才能為 公司創(chuàng)造價(jià)值。 三、改革后的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在崗任職人員工資結(jié)構(gòu)，月工資=崗位工資； 不在崗任職人員但取得某崗位任職資格的人員工資結(jié)構(gòu)，月工資=崗位工資+職務(wù)資 格工資 其中：崗位工資=工資基數(shù)*崗位系數(shù) 工資基數(shù)：根據(jù)高、中層管理人員、一般管理人員、工人，分別設(shè)定為三個(gè)工資基 數(shù)即4000元、2000元、500元。 崗位系數(shù)：根據(jù)高、中層管理人員、一般管理人員、工人，分別設(shè)定了32個(gè)工資檔 次、28個(gè)崗位工資系數(shù)，即最低系數(shù)為1，最高系數(shù)為12.5。 工資改革后，將“上海理光員工崗技工資級差表- 1” 中的20級21格改為10職等32檔次，詳見“工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”。 在第一職等中，設(shè)二檔，最低檔工資為500元，最高檔工資為750元，每檔相差250元 ，將原來的20格改為二檔。 在第十職等中，最低工資為40000元，最高工資為50000元，每檔相差10000元，將原 來的20格改為二擋。 第一職等第一檔工資的最低標(biāo)準(zhǔn)500元與第十職等第二檔工資最高標(biāo)準(zhǔn)50000元相比 ，差額為45000元，相差100倍。 除工資外，福利已成工資的組成部分，如：養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn) 等。目前公司的員工福利如住房補(bǔ)貼成本很高，但對員工的激勵(lì)正逐步減弱，越來越成 為理所當(dāng)然之事。福利正在失去提高生產(chǎn)效率的功能，成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，建議取消將月工 資15%的住房補(bǔ)貼當(dāng)月工資或月獎(jiǎng)金隨月工資發(fā)放。改為員工福利，根據(jù)員工在公司的工 作年限分3、6、10年發(fā)放，為公司工作滿三年的員工可兌現(xiàn)其10%，為公司工作滿六年的 員工可兌現(xiàn)其50%，為公司工作滿十年的員工可兌現(xiàn)其100%，這樣一來，能真正起到對員 工的激勵(lì)，使福利真正在留住人才，提高生產(chǎn)效率方面發(fā)揮作用。 四、三種分配方式及操作程序 1、經(jīng)營者年薪制分配方式 1）經(jīng)營管理者即總經(jīng)理及具有獨(dú)立核算層次的單位，公司除所有方派出的代表外（ 如總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）其他經(jīng)營管理者均以市場機(jī)制競聘上崗，實(shí)行年薪制，年薪水 平由董事會(huì)確定，經(jīng)營者對當(dāng)年目標(biāo)利潤負(fù)責(zé)。 2）年薪確定后仍按崗位工資支付月薪。 3）董事長與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書，確定當(dāng)年目標(biāo)利潤及成本結(jié)構(gòu)、工資總額，實(shí) 行 風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制?？偨?jīng)理年薪額度與企業(yè)利潤目標(biāo)掛鉤。 4）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤兌現(xiàn)年薪，并沖減已發(fā)的按月支付的崗位工資，達(dá)不到目標(biāo)利潤按 1:2沖減年薪，即目標(biāo)利潤減少10%，沖減年薪20%。 5）超過目標(biāo)利潤實(shí)行效益分成，分成部分的50%歸經(jīng)營者本人，50%作為模糊化獎(jiǎng)金 由總經(jīng)理自主確定分配給下屬經(jīng)營管理者。 6）達(dá)不到規(guī)定的利潤目標(biāo)，年薪?jīng)_減到不低于崗位工資額度時(shí)。按1:1的比例沖減 崗位工資，直到更換總經(jīng)理。 2、常規(guī)分配方式 1）工資水平的確定由兩個(gè)依據(jù)，一是根據(jù)人才市場的收入水平，二是根據(jù)企業(yè)可能 承受的能力確定。 2）實(shí)行“崗位工資”制，根據(jù)崗位的責(zé)任大小，智能水平高低，勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)弱及對公 司經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，設(shè)計(jì)10個(gè)職等、32個(gè)工資檔次、28個(gè)工資系數(shù)，3個(gè)工資基數(shù)， 實(shí)行三重調(diào)節(jié)機(jī)制。 （1）職等：設(shè)10級職等，從一般實(shí)習(xí)職員（包括工人）到總經(jīng)理，設(shè)有相當(dāng)大的晉 升幅度。 （2）崗位系數(shù)及工資檔次：設(shè)有1至12.5的崗位系數(shù)，在10個(gè)職等及32個(gè)工資檔次 中形成100倍的工資差距，可實(shí)行同崗不同薪。 （3）工資基數(shù)：設(shè)有500元、2000元、4000元不等的工資基數(shù)，在10個(gè)職等及32個(gè) 工資檔次中，每晉升一個(gè)職位等級收入可跳躍式的增長，激勵(lì)員工向上一個(gè)職位努力， 加大職務(wù)資格雙軌制的激勵(lì)力度。工資基數(shù)的變化可使工資額度從500元增加到2000、4 000元的調(diào)節(jié)幅度。 3）工資層次級別及檔次，分10個(gè)職等，32個(gè)工資檔次。實(shí)習(xí)職員（包括工人）2級 ; 職員（包括技術(shù)工人）3級;主任職員（包括組長）3級；系長（包括班長）3級;首席系長 3級；課長5級; 部長5級；本部長4級；副總經(jīng)理2級；總經(jīng)理2級，具體水平在實(shí)施方案中由公司自主決 定。 4）公司實(shí)行職務(wù)資格雙軌制。3-10職等的崗位均有職務(wù)資格標(biāo)準(zhǔn)，取得上一級資格 者工資水平可上浮到上一級最低工資額度，公司對員工實(shí)行當(dāng)年業(yè)績考評制度，能完成 當(dāng)年業(yè)績者，可按年限實(shí)行工資等級晉升制。一般職員每2年晉升一級；首席系長、系長 、主任每年晉升一級，實(shí)行年薪制者不予晉升，有特殊貢獻(xiàn)可破格晉升。 3.彈性工資制 對于營銷人員，其收入與營銷業(yè)績直接掛鉤，實(shí)行彈性工資制，工資結(jié)構(gòu)=崗位工資 +銷售提成（彈性工資）。 對于項(xiàng)目開發(fā)人員、技術(shù)人員，以項(xiàng)目成果為目標(biāo)，實(shí)行彈性工資制，工資結(jié)構(gòu)=崗 位工資+項(xiàng)目工資（彈性工資），項(xiàng)目開發(fā)...
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