企業(yè)經(jīng)營臺灣麥當(dāng)勞與臺灣統(tǒng)一超商之比較
企業(yè)經(jīng)營專題期末報(bào)告 臺灣麥當(dāng)勞與臺灣統(tǒng)一超商之比較 [pic] 第四組 |8942304 |曹 立 干 |8942322 |戴 偉 峻 | |8941606 |陳 瑩 真 |9041316 |胡 金 纟 | |8942316 |勞 日 輝 |9041328 |林 正 雄 | |9042321 |洪 娟 娟 |9041324 |黃 國 峰 | |8943629 |范姜欣伶 | | | 前言 麥當(dāng)勞的全球品牌資產(chǎn)在全球麥當(dāng)勞的努力經(jīng)營下，已成為全球僅次于微軟公司的第 9大品牌，價值253億美金，麥當(dāng)勞成功的品牌經(jīng)營，起源于麥當(dāng)勞持續(xù)不斷的耕耘品 牌資產(chǎn)，才使得麥當(dāng)勞黃金拱門與臺灣消費(fèi)者密不可分的互動關(guān)系，進(jìn)而創(chuàng)造「物超 所值」的品牌特質(zhì)。1984年元月28日，臺灣麥當(dāng)勞在臺北市民生東路成立第一家中心 ，經(jīng)過17年的經(jīng)營，目前在全臺灣共有339家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過140億元以上，員工 人數(shù)達(dá)到一萬八千多名。目前，麥當(dāng)勞在臺灣的市場占有率將近七成，營業(yè)額從第一 年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內(nèi)成長了五十幾倍。在《天下雜志》的 五百大服務(wù)業(yè)調(diào)查中，它是連續(xù)四年唯一進(jìn)榜的餐飲服務(wù)業(yè)。而它的金黃色「M」字 型拱門，可能也是臺灣小孩第一個認(rèn)識的企業(yè)標(biāo)志。 在《天下雜志》的兩千大企業(yè)調(diào)查中，統(tǒng)一超商已連續(xù)六年名列零售業(yè)第一名。目前， 統(tǒng)一超商在全省擁有二六一八家店，預(yù)計(jì)到公元二○○五年可到達(dá)四千家店，營業(yè)額也 將突破一千億臺幣。統(tǒng)一超商成立于一九七八年，頭幾年市場無法接受這樣的商店型 態(tài)，到了一九八二年，因?yàn)殚L期虧損，統(tǒng)一企業(yè)只好以一股統(tǒng)一股票換兩股超商股票 的方式，收回經(jīng)營權(quán)。統(tǒng)一超商由一家獨(dú)立公司，降為統(tǒng)一企業(yè)超商事業(yè)部。二十年 來，統(tǒng)一超商已操作出一個成功的經(jīng)營模式，而這一套連鎖店的經(jīng)營哲學(xué)，也不斷地 復(fù)制到其它事業(yè)體?，F(xiàn)在，統(tǒng)一超商不但持續(xù)快速成長，也首次跨出臺灣，進(jìn)軍菲律 賓，買下菲律賓7-Eleven一半股權(quán)，試圖在國外創(chuàng)造另一個成功經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)背景簡介 臺灣麥當(dāng)勞 1. 基本數(shù)據(jù) |董事長： |總經(jīng)理：李明元 | |資本額：53.22億元 |營業(yè)額：137億元(2000年| | |) | |員工人數(shù)：19,000人 | | 2. 歷史沿革 1984年率先于臺北市民生東路開第一家門市中心，1985年于臺中中港開設(shè)中心，198 6年跨足南部市場，于高雄中山路成立中心，1990年完成東部的開發(fā)，完成全省網(wǎng)絡(luò) 的架構(gòu)，奠定未來穩(wěn)健發(fā)展的利基，是開發(fā)上的一個里程碑，并于1997年完成全省2 1縣市的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)布點(diǎn)。 就各市場分析，繼1995年完成組織的調(diào)整與1996年正式確立區(qū)域化之后，在臺灣共分 為臺北市、北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)四大市場，至2001年二月底止，麥當(dāng)勞在臺灣全省各地 ，共計(jì)擁有339家中心，年?duì)I業(yè)額更是超過新臺幣140億元以上。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2000年，如果以人口數(shù)作為衡量基準(zhǔn)，平均每65,000人就擁有一家麥當(dāng)勞 ，以10萬人為單位計(jì)算開店密度，則每10萬人就擁有1.5家的麥當(dāng)勞。整體消費(fèi)金額 ，已達(dá)到每年每人平均到麥當(dāng)勞消費(fèi)621元，以到店次數(shù)計(jì)，則平均每年每人會到麥 當(dāng)勞消費(fèi)5.2次。以2000年全年的來客交易次數(shù)來說，已達(dá)1億1千4百萬的來客次數(shù)， 經(jīng)調(diào)查分析，約有2億3千9百萬的顧客造訪過臺灣麥當(dāng)勞餐廳用餐。 1984年元月28日，臺灣麥當(dāng)勞在臺北市民生東路成立第一家中心，經(jīng)過17年的經(jīng)營， 目前在全臺灣共有339家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過140億元以上，員工人數(shù)達(dá)到一萬八千多 名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期來談： (1)進(jìn)入期﹝1984～1993﹞ |目標(biāo) |策略 |成果 | |快速搶占各重要據(jù)點(diǎn) |藉旗艦店塑造優(yōu)質(zhì)用餐環(huán)境， |至1992年，共成立| |建立品牌形象，塑造優(yōu)質(zhì)|利用實(shí)體通路傳達(dá)麥當(dāng)勞的經(jīng)營|67家中心 | |用餐環(huán)境 |理念，給消費(fèi)大眾 | | |在五年內(nèi)開30家中心 |以都會區(qū)的主干道布點(diǎn)優(yōu)先 | | 二年內(nèi)建立臺北市9家重要據(jù)點(diǎn)，第一家民生中心、第二家進(jìn)駐西門商圈、第三家進(jìn) 駐忠孝商圈、第四家林森中心進(jìn)駐南京東路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家 進(jìn)駐國父紀(jì)念館商圈、第七家進(jìn)駐火車站商圈、第八家在東門成立、第九家開設(shè)成都 中心，利用軸心輻射的策略往外發(fā)展，多重布點(diǎn)，搶占商圈精華區(qū)主要據(jù)點(diǎn)，迅速吸 引消費(fèi)者的目光。 另外，如位處于主干道交叉口上—士林中心的成立，可說是實(shí)踐了麥當(dāng)勞以都會為起 點(diǎn)的發(fā)展策略，并執(zhí)行商圈區(qū)化的開發(fā)戰(zhàn)略，都心的布點(diǎn)及都會市郊地區(qū)之小區(qū)商圈 間的動脈干道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建筑外觀及舒適的用餐環(huán)境，塑造整體品牌 形象地位，更發(fā)揮了如巨型戶外廣告廣告牌的效果。 最初，由本地寬達(dá)食品公司代理麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營，雙方采取「合伙經(jīng)營」﹝Joint Venture﹞的模式合作。 當(dāng)時，臺灣的飲食文化與習(xí)慣還停留在傳統(tǒng)的餐廳經(jīng)營或路邊攤零售，缺乏合理的售 價、注重衛(wèi)生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務(wù)；麥當(dāng)勞的進(jìn) 入，除了在本地積極建立品牌，落實(shí)「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價值」﹝QSC & V﹞的扎根，更徹底改變了臺灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進(jìn)步，并以現(xiàn)代化的營 銷，為廣大家庭與兒童消費(fèi)市場創(chuàng)造蓬勃發(fā)展的契機(jī)。 隨著臺灣在八十年代民主化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)空前繁榮和股市投資的熱絡(luò)等相對因素，消 費(fèi)市場及零售業(yè)邁入高度開發(fā)階段，這期間先后有7- Eleven的興起，大賣場的開張及SOGO百貨等進(jìn)入，都有效刺激民眾的消費(fèi)行為；臺灣 麥當(dāng)勞隨著這股趨勢，順利由臺北市向中南部發(fā)展，平均每年新開8家中心， 至1993年底展店已至73家，員工人數(shù)達(dá)五千多名，記得在臺中市、高雄市成立第一家 麥當(dāng)勞時，都引起民眾高度熱情的回應(yīng)，并且在銷售上創(chuàng)造突破全世界紀(jì)錄的佳績。 初期麥當(dāng)勞的產(chǎn)品供應(yīng)，維持60%在國內(nèi)采購，并致力實(shí)踐對顧客「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi) 生和價值」的承諾，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、開放式廚房及嚴(yán)格質(zhì)量管理；在人員管理 方面，麥當(dāng)勞開創(chuàng)了計(jì)時員工新勞力市場并給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用 無經(jīng)驗(yàn)、非相關(guān)科系管理人員給予系統(tǒng)化訓(xùn)練，并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國 定假日并有補(bǔ)休，積極建立內(nèi)部溝通管道，并實(shí)施公開公正之績效考核制度。 1984- 1993十年之間，麥當(dāng)勞店數(shù)達(dá)到73間，營業(yè)額35億元新臺幣，員工人數(shù)約五千人，當(dāng) 時整體管理模式傾向以經(jīng)營者的意念為主，家族經(jīng)營的色彩濃厚。 進(jìn)入期的成長策略，是建立品牌認(rèn)知與形象、在不同的城市進(jìn)行旗艦店的布點(diǎn)，品牌 定位（brand positioning）為「歡樂美味在麥當(dāng)勞」，強(qiáng)調(diào)食品的美味與用餐的愉快經(jīng)驗(yàn)，對于 消費(fèi)者而言，「麥當(dāng)勞」逐漸成為一種流行（fan）的代表，而實(shí)際營運(yùn)的重點(diǎn)（op eration focus）在于麥當(dāng)勞一向要求的「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價值」（quality、service、 cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的經(jīng)營挑戰(zhàn)，則在于進(jìn)入市場的價位（當(dāng)時普 遍認(rèn)為偏高），以及經(jīng)營者同時多角經(jīng)營數(shù)種產(chǎn)業(yè)，而未能完全集中焦點(diǎn)于餐飲服務(wù) 業(yè)。 (2)轉(zhuǎn)型期﹝1994 ～1996﹞ |目標(biāo) |策略 |成果 | |鞏固麥當(dāng)勞在市場上的領(lǐng)|縮短開店流程，降低開店成本 |至1995年，共成立| |導(dǎo)地位 |尋找消費(fèi)力高、租金較低廉的次|105家中心 | |為因應(yīng)未來快速擴(kuò)充，進(jìn)|級商圈 |營業(yè)額達(dá)60億元的| |行組織性調(diào)整 |人才培育 |規(guī)模 | |加強(qiáng)培育人才 | | | 1994年由于政府持續(xù)推動六年國家建設(shè)計(jì)劃、積極落實(shí)地方建設(shè)的開發(fā)，以及前一波 股市上漲，帶動房地產(chǎn)與中心都市的租金高漲，造成建商大量開發(fā)都市的衛(wèi)星城市與 都會人口的向外移動，不但加速當(dāng)時鄉(xiāng)村都市化的開發(fā)，同時也醞釀了麥當(dāng)勞在當(dāng)時 的發(fā)展空間。為提高市場普及率，麥當(dāng)勞于1994年決策計(jì)劃增資了7億8000萬元，以 因應(yīng)未來積極拓展?fàn)I業(yè)規(guī)模。 1994年，因?yàn)榻?jīng)營理念的差距，寬達(dá)食品退出臺灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng) 勞總公司接管，國際先后派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型；這個轉(zhuǎn) 變的經(jīng)驗(yàn)，對我們?nèi)蘸笥兄卮蟮牧夹杂绊憽?首先，是臺灣麥當(dāng)勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，而是真正 的國際化集團(tuán)，當(dāng)時公司內(nèi)各部門主管經(jīng)常有機(jī)會到國外其它麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀察和 體驗(yàn)，由自己親身感受國際的一手資源在哪里，又要用怎樣的溝通去取得有力的支持 。 國際主管為我們打開國際視野，幫助我們成長；他更教我們要積極重視人力資源的培 養(yǎng)，盡量做好內(nèi)部的溝通，因?yàn)椤竿獠款櫩偷臐M意，要以內(nèi)部顧客的滿意為基礎(chǔ)」， 所以，臺灣麥當(dāng)勞對人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國際之間有力的交集，并且有計(jì)劃落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略 。 轉(zhuǎn)型時期，麥當(dāng)勞的總店數(shù)由74間增加至163間，于1995年底破百，營業(yè)額達(dá)到75億 元新臺幣，工作人員也幾乎成長一倍，約有一萬人。這個時期的經(jīng)營模式開始制度化 ，采取「3-1- Q」的模式，也就是「擬定3年策略、1年行動計(jì)劃、每季進(jìn)行檢討一次」。 組織結(jié)構(gòu)與人員特色方面，由于總公司外籍主管有系統(tǒng)的引進(jìn)國際資源，逐漸達(dá)成「 思惟模式移轉(zhuǎn)」的效果，企業(yè)文化與國際成功經(jīng)驗(yàn)，有效幫助經(jīng)營團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢 及機(jī)會點(diǎn)，而個人的價值在整體組織中，也逐漸呈現(xiàn)與被肯定，家族經(jīng)營的色彩淡去 。 轉(zhuǎn)型期的成長策略，在于品牌強(qiáng)化深耕以及思惟的轉(zhuǎn)換（brand enhancing），當(dāng)時的品牌定位是「麥當(dāng)勞都是為你」，營運(yùn)的重點(diǎn)由向內(nèi)自我要求 的指標(biāo)（Q.S.C.V.）轉(zhuǎn)為由顧客眼中來評量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一 時期的營運(yùn)重點(diǎn)。 在這個時期，麥當(dāng)勞開始推動「雞類產(chǎn)品」（如麥克炸雞），而在顧客層面，麥當(dāng)勞 與顧客的連結(jié)和相關(guān)性（relevance）較前一時期更為強(qiáng)化。轉(zhuǎn)型期的主要挑戰(zhàn)來自 于主管更迭的動蕩，以及轉(zhuǎn)型時對人員及組織所作的投資，進(jìn)而帶來的成本壓力。 (3)擴(kuò)張期﹝1997～2000﹞ |目標(biāo) |策略 |成果 | |提升市場普及率 |快速進(jìn)駐衛(wèi)星城鎮(zhèn) |至1999年，共成立319| |提供更便利、更舒適的用|進(jìn)駐所有有利于開店的區(qū)域 |家中心 | |餐經(jīng)驗(yàn) |，尤其是都會區(qū) |營業(yè)額達(dá)134億元 | | |積極發(fā)展策略聯(lián)盟 | | 經(jīng)過勤奮的學(xué)習(xí)與成功的轉(zhuǎn)型以后，為充分掌握本土經(jīng)營的機(jī)會點(diǎn)，臺灣麥當(dāng)勞自上 至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營人才，來面對三倍速高成長的挑戰(zhàn)。 到1997年底，臺灣麥當(dāng)勞在全國展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的 時間，趕上國際麥當(dāng)勞其它先進(jìn)市場成熟經(jīng)營的成績，的確是個極大的挑戰(zhàn)；這時， 也是測試前一時期的學(xué)習(xí)心得，在自行運(yùn)用時，是否充分有效，我們發(fā)現(xiàn)： 扁平多元化的組織和走動式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近 ，從而創(chuàng)造既競爭又合作的團(tuán)隊(duì)效力。 明確訂定公司經(jīng)營的目標(biāo)，重視本土消費(fèi)大眾的需要，認(rèn)真做到企業(yè)對小區(qū)的回饋， 方能贏得顧客的忠誠和偏好；針對前一項(xiàng)要求，臺灣麥當(dāng)勞不斷開發(fā)適合本地的新口 味產(chǎn)品和新營銷策略，而談到小區(qū)經(jīng)營時，臺灣麥當(dāng)勞在1997年成立「麥當(dāng)勞叔叔之 家兒童慈善基金會」，有計(jì)劃的對兒童醫(yī)療、社會福利及教育盡心盡力。 1997- 2000年的麥當(dāng)勞，全省店數(shù)由163間擴(kuò)張到338間，營業(yè)額達(dá)到140億元新臺幣，員工 人數(shù)則約為一萬五千人。擴(kuò)張期的經(jīng)營管理，主要在復(fù)制「成功的循環(huán)模式」（cyc le of success），也就是汲取成功的模式不斷復(fù)制（在新的市場中先創(chuàng)造需求，而后便滿 足顧客需求，當(dāng)需求被滿足后，則更進(jìn)一步改進(jìn)效率、以增加生產(chǎn)或創(chuàng)新，然后再接 著創(chuàng)造需求、滿足需求、改進(jìn)效率如此周而復(fù)始）。 在組織結(jié)構(gòu)與人員組成上，特色在于「本土化、小區(qū)化」，由1997年開始，臺灣麥當(dāng) 勞開始由本土管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，不斷擴(kuò)充的同時也在建構(gòu)區(qū)域化的組織架構(gòu)，也就是不 再只由一個總公司發(fā)號施令與監(jiān)管，而是在「分權(quán)不分裂」的前提下，由總公司發(fā)展 成五個區(qū)域辦公室管理各區(qū)。當(dāng)時的成長策略，是將品牌更進(jìn)一步的擴(kuò)張發(fā)揮并且大 量復(fù)制連鎖（brand expansion），「得來速」（Drice- Thru）也是這一時期大力推動的發(fā)展方向，目的在于提供更高的便利性，至今全國已 有92個「得來速」據(jù)點(diǎn)，各中心由「得來速」所得的營收占全中心營收的35%- 40%。 此時的品...
企業(yè)經(jīng)營臺灣麥當(dāng)勞與臺灣統(tǒng)一超商之比較