0107002現(xiàn)代商業(yè)銀行經營組織體系的創(chuàng)新(doc)
現(xiàn)代商業(yè)銀行經營組織體系的創(chuàng)新 薛峰 遲旭 張喜軍 （中國建設銀行大連市分行， 116001） 摘要 本文根據現(xiàn)代金融業(yè)發(fā)展的特點，揭示了現(xiàn)代商業(yè)銀行生產組織的機制、經營組織 結構和經營模式的特征，提出了其經營組織體系創(chuàng)新的機理和經營組織的構造原則 。 關鍵詞 商業(yè)銀行 組織結構 經營模式 價值 決策 1. 引言 ２０世紀末期，隨著世界經濟的全球化和科學技術的迅速發(fā)展，金融業(yè)發(fā)生了有史以 來最為深刻的變化，開始突破國界的限制，實現(xiàn)金融資本的跨國擴張；擺脫傳統(tǒng)金融觀 念與管制的束縛，不斷地推出新的金融產品和金融工具；走出單純?yōu)楣ど坍a業(yè)服務的狹 窄經營空間， 開始提供多功能、全過程的綜合性金融服務；沖破金融業(yè)間的行業(yè)壁壘，邁向混業(yè)經營 ；全方位的應用信息技術，實踐著新時空觀念下網絡化的金融生產模式。在這樣一個開 放的、復雜多變的金融市場環(huán)境下，面對著信息化時代新的“自然法則”，商業(yè)銀行迫切 地需要通過不斷的創(chuàng)新，完成自身在全球商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的又一次進化，以實現(xiàn)它的任 務和使命。 在所有的金融創(chuàng)新中，商業(yè)銀行經營組織體系的創(chuàng)新是其核心和本質。 因為，體系是商業(yè)銀行生產經營的組織形式，有效地運用自身資源實現(xiàn)經營成果和經營 目的首要條件，各種金融管理制度和金融業(yè)務的載體。 體系的演變是宏觀經濟政策、金融法規(guī)、經濟環(huán)境、金融創(chuàng)新、科技進步以及自身盈利 動機等諸多因素相互作用的直接結果。同時，它又是本國的金融制度創(chuàng)新的過程和有機 組成部分。 2 現(xiàn)代商業(yè)銀行生產組織的機制 現(xiàn)代商業(yè)銀行，尤其跨國銀團，經過幾十年甚至上百年的經營和發(fā)展，其經營組織體 系的結構龐大而復雜。以美國的跨國銀行為例，它的經營組織體系就包括了總行、海外 分行（代表處）、“埃奇法”公司（Edge Act Corporations）、國際銀行設施(International Banking Facilities)，以及與之同業(yè)往來的代理銀行等諸多部分。 這樣一個經營區(qū)域廣、金融品種多、經營主體之間產權關系復雜的“恐龍”，傳統(tǒng)的職能 體制下的組織模式是難以駕御的。銀行組織生產和經營是依靠銀行內部的價值系統(tǒng)。 內部價值系統(tǒng)制定了以資金為代表的銀行各類資源的內部價格，如資金的利率、資產 的價格、以及員工的薪酬等，并以此作為控制工具和信號，組織、控制和協(xié)調銀行的生 產和經營。 依據價值系統(tǒng)，銀行的上層行使經營規(guī)劃、資源配置、全部銀行網的資產負債管理、全 球的資金調撥和外匯頭寸安排，以及分支機構管理班子的選擇和績效的評價等諸多經營 管理職能； 并通過價值系統(tǒng)的“資金”價格，將銀行經營的策略和整個組織的使命等信息快速地傳遞 給它的各分支機構。各個分支機構按照價值系統(tǒng)的“資金”價格傳遞的信息，制定自身的 承續(xù)目標和特定標的，來組織自身的運營。從每一個分支機構運營的外在形式上看，它 與獨立的公司相差無幾，它們有自己的資產負債表和“盈虧總結算”，甚至有時還有權從 銀行外購買可由銀行能夠提供的資源。因而，整個銀行的生產和經營如同巨大的分布式 計算機，其最終選擇的決策過程是非常分散化的。但是，即使是銀行最終端的經營末梢 仍然能夠有效地貫徹銀行最上層的經營策略，所不同的只是它以具體的標的為目標。 按照上述觀點，商業(yè)銀行經營組織的構建和創(chuàng)新有以下規(guī)律： （1） 現(xiàn)代產權理論創(chuàng)始人科斯在1937年寫到“在一個競爭系統(tǒng)中將有最優(yōu)數量的計劃工作，因 為一個企業(yè)，那個小計劃社會要繼續(xù)存在，只有如果它發(fā)揮其協(xié)調功能的費用小于通過 市場交易實現(xiàn)協(xié)調的費用，而且比另一個企業(yè)行使這個功能的費用低?！?以此類推，一個商業(yè)銀行存在的前提條件和生產組織的成功，是銀行的內部價值系統(tǒng)與 市場環(huán)境的價值和需要相匹配、相適應。內部價值系統(tǒng)決定了銀行分支機構的設置、組 織結構的形式，從而建立了銀行的生產經營組織體系。 （2）內部價值系統(tǒng)是銀行分支機構經營評價的工具和生產激勵的手段，引導著銀行 尋求與市場相適應的自身經營組織體系，建立以客戶為中心的生產經營組織形式。 （3）內部價值系統(tǒng)建立了模擬聯(lián)邦分權體制的銀行生產組織結構，并在一定限度上 采用內部價格來控制分支機構之間或更小單位之間的交易，訴諸內部市場所形成的“影子 價格”（內部邊際價格）的方法以接近資源配置的最優(yōu)化。即內部價值系統(tǒng)按地域或產品 將銀行分成許多組織單位，各個單位之間按內部價格的轉移價格進行產品交換并計算“利 潤”，進行模擬性的獨立核算，促進銀行經營管理的改善。 （4）一個有效的內部價值系統(tǒng)應該實現(xiàn)信息交流機制和運行時使用信息最節(jié)省原則 ，既參與這一系統(tǒng)的個體只需知道很少的東西便能采取正確的行動，系統(tǒng)發(fā)揮其協(xié)調控 制功能的費用（內部交易成本）要小于通過市場交易實現(xiàn)協(xié)調的費用，最終達到，毋需 通過組織圖的正式變動，而是通過改變信息溝通模式，來實現(xiàn)整個經營組織體系的更新 和調整。 3 現(xiàn)代商業(yè)銀行經營的組織結構 現(xiàn)代商業(yè)的經營組織體系是一個典型的層級（等級）系統(tǒng)，整個銀行是由相互聯(lián)系的 分支機構組成的，每一個分支機構在結構上又是層級式的，直到他們達到最底層次，這 種相同結構的、看似簡單的中間形態(tài)逐層復制、進化形成商業(yè)銀行復雜的組織結構。美 國大通曼哈頓銀行國際銀行業(yè)務部就是這種組織結構（圖1）一個最好的詮釋。 圖1 美國大通曼哈頓銀行國際業(yè)務銀行組織結構 這種層級結構的優(yōu)點是整個銀行的組織體系具有超常規(guī)的穩(wěn)定性；信息的傳輸量均勻 地分布在每個階層；體系的復雜性和體系的規(guī)模相對無關；一條權力的軸線始終貫穿在 體系內部， 權力關系使其中的每一個子系統(tǒng)都服從它所屬的系統(tǒng)；并且可以達到傳統(tǒng)組織設計所要 求的指揮明確、命令統(tǒng)一、控制幅度適中、授權完全明確等原則。 但是， 面對著金融產品的更新、客戶服務的變化、同業(yè)的競爭、技術的創(chuàng)新、金融法規(guī)的實施 、以及經濟環(huán)境的變化，商業(yè)銀行若要成功地適應這種環(huán)境而獲得績效，其經營組織體 系必需采用相當分權化的組織結構，使結構具有一定的彈性，以便每一個成員直覺地、 有責任地了解外在環(huán)境的發(fā)展，在發(fā)現(xiàn)新的機會時，能迅速地轉移組織的重心。 同時，為了組織具有效率，還應使組織的結構和態(tài)度均做適當的分化，以配合各部門特 定的任務和標的。這種由外界經營環(huán)境推動的組織內部的分權、彈性和分化的內在要求 ，直接引發(fā)了經營組織體系創(chuàng)新的一對難以駕馭的矛盾—授權體制和監(jiān)督機制的建立和設 計。授權范圍的擴大強化了組織的彈性，增強了組織的適應能力， 但是，也面臨監(jiān)督約束軟弱的風險。如何處理這對矛盾是體系創(chuàng)新又一關鍵。 （1）突破傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務描述方式，按照經營要素的耦合程度、經營系統(tǒng)的能控 性和能觀性、以及市場應變需求的三維參照系，描述銀行的經營狀態(tài)，視不同的經營狀 態(tài)和過程采取分權、監(jiān)督和控制等不同的管理手段，以求得在秩序和穩(wěn)定的經營體系中 不失效率和活力。 （2）對各分支機構的負責人實行委托代理的契約式管理。雖然，在層次組織體系中 ，行政命令的方式可以實現(xiàn)單純的支配和完成自我強迫的協(xié)議。但是，支配忽略了彼此 之間的依賴關系，強化了主從之間的沖突。 有效的解決辦法是在主從之間建立直率談判的機制，它是降低內部監(jiān)督、控制和管理成 本的最好的解決方案；而且，可以在主從對策中實現(xiàn)雙方的均衡，既雙方都承認彼此存 在著相互依賴的關系，并在沖突之后，仍然需要在一起工作，進而將層次結構中的責任 軸線與權利軸線緊緊地結合在一起。 （3）商業(yè)銀行歸屬于服務性行業(yè)，依據客戶的不同需要， 確定以客戶為中心，服務為導向的組織分化方向。在基層的經營單元中賦予經理雙重職 責，既對客戶負責服務質量和對公司負責利潤，以達到對客戶實現(xiàn)個性化的、直接服務 的目標。 4 現(xiàn)代商業(yè)銀行經營的模式 現(xiàn)代商業(yè)銀行經營模式的特征，是以計算機和通訊網絡為硬件基礎的網絡系統(tǒng)，在總 部、分支機構和代理機構之間建立業(yè)務往來關系，實現(xiàn)全球范圍內的結算、清算、支付 、交割、以及信息傳遞的功能。其經營組織體系就是建立在這種網絡基礎上的節(jié)點式的 組織結構，組成節(jié)點的機構可以是具有固定經營場所的分支機構，也可以是以項目為經 營背景的項目組和以客戶經理為代表的業(yè)務代理，以及諸如ATM、POS、網上銀行等各種 通訊平臺和終端。 因此，銀行經營模式的創(chuàng)新著眼點，是要強化這種網絡組織體系在商業(yè)銀行經營的整體 作用，充分發(fā)揮網絡的自學習、自適應和自組織的功能，使銀行快速地適應競爭環(huán)境， 實現(xiàn)個性化服務基礎上的規(guī)模效益。具體的內容如下： （1）依照企業(yè)再造原則對現(xiàn)行的銀行業(yè)務流程進行基本的再思考和根本上的再設計 ，著眼于“過程”，簡化原來需要歷經多個部門的復雜信息流程，消除由此產生的失誤、 延遲、返工；以顯著改善像成本、質量、速度、服務等關鍵性績效指標，來提高工作效 率和工作效果。同時實現(xiàn)銀行業(yè)務的綜合化和統(tǒng)一化，以促使業(yè)務流程的簡化和高速化 ，進而在計劃、調度、協(xié)調方面實現(xiàn)程序化管理，減少內部交易環(huán)節(jié)和成本，使銀行新 的業(yè)務流程建立在程式化管理方式上。 （2）從現(xiàn)代企業(yè)的整體、綜合、協(xié)調、發(fā)展及人機協(xié)同的角度，重新考慮商業(yè)銀行 的業(yè)務流程，以網絡為依托，網點營業(yè)業(yè)務的綜合化和標準化為特征，各分支機構的分 理處、儲蓄所為前臺營業(yè)網點，項目組和業(yè)務經理為經營網絡的樞紐，分支機構為業(yè)務 支撐保障、管理和監(jiān)督后臺的框架體系，組織銀行的前后臺業(yè)務系統(tǒng)，構造一個前臺經 營和后臺支撐保障運作有序的現(xiàn)代商業(yè)銀行的經營網絡體系。 （3）對外以市場為導向，以客戶為中心，對內圍繞客戶經理為服務中心和營銷前臺 的經營模式。充分利用銀行網絡的優(yōu)勢，依靠先進的客戶聯(lián)系、產品分銷和交易處理方 式，縮短客戶與銀行聯(lián)系的距離，實行對客戶不分金融品種的集成式服務，達到為客戶 提供手段先進、方便快捷、功能完善的金融服務，包括提供優(yōu)質的投資理財咨詢服務等 。 （4）適時地以任務為中心組成臨時項目組作為虛擬企業(yè)的組織形式，發(fā)揮組成部分 的專長，集中優(yōu)勢，順應多變的市場形勢，抓住機遇，開發(fā)和推銷新的金融產品；并...
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