如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理
引言:最近幾年，為了整頓建筑市場(chǎng)，提高政府投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，我國政府在財(cái)政投資項(xiàng)目實(shí)施中采取了項(xiàng)目管理代建制度。代建制是一種由項(xiàng)目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項(xiàng)目代建人對(duì)項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項(xiàng)目工期和設(shè)計(jì)要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理模式。項(xiàng)目代建制是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，但在工程實(shí)際中，由于它還處于不斷完善過程中，目前尚存在較多問題，需要進(jìn)一步研究解決。筆者在參加青島黨校教學(xué)樓工程代建過程中，對(duì)如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理頗有感觸，認(rèn)為加強(qiáng)代建制下的范圍管理研究與實(shí)施，有利于解決當(dāng)前制約代建制企業(yè)發(fā)展的若干問題，推進(jìn)整體代建制的發(fā)展成熟。

關(guān)鍵詞 范圍管理 范圍定義 范圍確認(rèn) 范圍變更控制

一、 把握項(xiàng)目代建介入時(shí)機(jī)，爭取項(xiàng)目無缺陷啟動(dòng)。

范圍管理從范圍界定開始，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項(xiàng)目的過程當(dāng)中最為重要的組成部分。事實(shí)上，如果你并不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目就根本不可能成功。范圍管理是項(xiàng)目管理過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對(duì)項(xiàng)目的范圍作出成功的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不可能的。 界定范圍的目的是清楚描述項(xiàng)目的邏輯范圍并在此問題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對(duì)項(xiàng)目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項(xiàng)目范疇。對(duì)項(xiàng)目范圍的界定越明確，對(duì)項(xiàng)目就越有利，包括范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評(píng)估）、范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財(cái)務(wù)、銷售、員工）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）、范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）、范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報(bào)告）制定可行的范圍變化流程。
在項(xiàng)目啟動(dòng)前期，代建單位要進(jìn)行代建投標(biāo)，并進(jìn)行合同談判，簽定四方代建合同。但是，代建制不是法定制度，很難通過代建合同將風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移。只是將民事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給代建單位，行政責(zé)任和刑事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)并沒有轉(zhuǎn)移。所以，在合同談判時(shí)要明確啟動(dòng)條件，為項(xiàng)目啟動(dòng)前期工作減輕風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用。具體來說：

1、 爭取在項(xiàng)目可行性研究階段介入，重視項(xiàng)目的前期策劃工作。
目前，代建單位的項(xiàng)目管理專家在這個(gè)時(shí)期沒有介入，或者介入太少，或介入太遲。在許多項(xiàng)目存在不按科學(xué)的程序辦事，投資者、主管人，使用者拍腦袋上項(xiàng)目，直接構(gòu)思項(xiàng)目方案，直接下達(dá)指令作可行性研究，甚至直接作技術(shù)設(shè)計(jì)。有的在這個(gè)階段不愿意花費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，一經(jīng)構(gòu)思，不作詳細(xì)的系統(tǒng)的調(diào)查和研究，不作細(xì)致的目標(biāo)和方案的論證，常常僅作一些概念性的定性的分析和研究。這樣一來，項(xiàng)目投資過大或者功能缺陷等失敗的例子比比皆是。所以，項(xiàng)目管理專家提前介入項(xiàng)目，可以與財(cái)務(wù)專家、工程經(jīng)濟(jì)專家一起合作，進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思，這樣不僅能夠防止決策失誤，而且保證項(xiàng)目管理的連續(xù)性，進(jìn)而保證項(xiàng)目的成功，提高項(xiàng)目的整體利益。

2、 應(yīng)爭取高層支持，與使用單位、設(shè)計(jì)單位有效溝通，作出項(xiàng)目建議書。
通過把握上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實(shí)性，考慮環(huán)境的制約和充分利用資源，利用外部條件，達(dá)到“構(gòu)思-環(huán)境-能力”之間的平衡，采用項(xiàng)目手段可以順利解決這些問題，形成可行的、有利的，經(jīng)過權(quán)力部門認(rèn)可的目標(biāo)建議。

3、 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略層和項(xiàng)目層的關(guān)系，無缺陷啟動(dòng)項(xiàng)目。
在項(xiàng)目前期就應(yīng)在組織上、工作責(zé)任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項(xiàng)目層之間的關(guān)系，使整個(gè)前期工作有條不紊的進(jìn)行，讓項(xiàng)目無缺陷啟動(dòng)。
我們?cè)谡劦胶芏囗?xiàng)目管理方面經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候都提到如何進(jìn)行項(xiàng)目的控制和管理，其中一個(gè)項(xiàng)目范圍的問題，成為控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本的關(guān)鍵因素之一，也是項(xiàng)目管理四個(gè)要素當(dāng)中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目范圍，一般在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，項(xiàng)目實(shí)施雙方會(huì)就這個(gè)問題進(jìn)行詳細(xì)的研究和探討，并在項(xiàng)目目標(biāo)的指導(dǎo)下，雙方形成一致的項(xiàng)目范圍的定義，并作為書面報(bào)告記錄下來，為日后的項(xiàng)目實(shí)施提供綱要性的指導(dǎo)，也為項(xiàng)目成本的控制提供確定性的因素。

二、 分析相關(guān)利益者利益關(guān)注點(diǎn)，編制合理項(xiàng)目范圍計(jì)劃。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理的核心目標(biāo)是讓項(xiàng)目的利益相關(guān)者滿意，為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。代建工程項(xiàng)目是為使用單位交付放心滿意“交鑰匙”工程。“工欲善其事，必先利其器”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。

1、 首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計(jì)劃編制。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計(jì)劃編制工作是需要參考很多信息的，比如工程描述，首先要清楚最終各個(gè)的定義才能規(guī)劃要做的工作，項(xiàng)目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對(duì)項(xiàng)目范圍已經(jīng)有了粗線范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。 計(jì)劃工作是個(gè)漸進(jìn)過程，從工程項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目定義，到可行性論證，在項(xiàng)目批準(zhǔn)后，設(shè)計(jì)和計(jì)劃平行進(jìn)行，隨著情況的變化，階段性的計(jì)劃要編制，調(diào)整。

2、 計(jì)劃的工作流程。計(jì)劃是項(xiàng)目管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，必須建立合理的計(jì)劃工作程序，提出具體的規(guī)范化的計(jì)劃文件要求。

3、 計(jì)劃中的協(xié)調(diào)。按照總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總體計(jì)劃，起草招標(biāo)文件、簽定合同，注意不同合同的協(xié)調(diào)和不同層次計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)

4、 計(jì)劃編制后的工作。報(bào)主管部門批準(zhǔn)后，要爭取各方面對(duì)計(jì)劃結(jié)果達(dá)成共識(shí)，作為信息提供給相關(guān)利益者，爭取他們的支持，為計(jì)劃的實(shí)施創(chuàng)造有利條件，為以后階段范圍管理提供框架性指導(dǎo)。

三、 進(jìn)行范圍定義合理分解，進(jìn)行有效目標(biāo)管理

計(jì)劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。合適的范圍分解對(duì)項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍分解不恰當(dāng)時(shí)，不必要地變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能人為地造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。

1、 工程項(xiàng)目的系統(tǒng)環(huán)境及其作用。工程項(xiàng)目的環(huán)境是指對(duì)工程項(xiàng)目有影響的所有外部因素的總和，它們構(gòu)成項(xiàng)目的邊界條件。環(huán)境決定著項(xiàng)目的需求，決定著項(xiàng)目的技術(shù)方案和實(shí)施方案以及它們的優(yōu)化，還是產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的根源。所以為了充分利用環(huán)境條件，降低環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的干擾，項(xiàng)目管理者必須進(jìn)行全面的環(huán)境調(diào)查，必須大量的占有資料，在項(xiàng)目實(shí)施前的論證，范圍分析會(huì)更全面有效。

2、 工程項(xiàng)目的范圍結(jié)構(gòu)分析，保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。通過對(duì)項(xiàng)目系統(tǒng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)進(jìn)行全面研究，以劃定整個(gè)項(xiàng)目的工程范圍和實(shí)施責(zé)任范圍。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析是個(gè)漸進(jìn)過程，必須考慮各個(gè)部分、各個(gè)細(xì)節(jié)，考慮具體的工程活動(dòng)，以單元定義和單元之間界面的分析確定范圍控制的依據(jù)。通過結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰，可以分析可能存在的項(xiàng)目目標(biāo)的不明確性，建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系，落實(shí)組織責(zé)任的依據(jù)。

3、 目標(biāo)是控制的靈魂，項(xiàng)目前期對(duì)項(xiàng)目的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、實(shí)施方法等各方面目標(biāo)不明確，控制依據(jù)不足。所以這階段目標(biāo)控制很困難，一些計(jì)劃目標(biāo)需要假設(shè)條件實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要求項(xiàng)目管理專家對(duì)此假定越接近施工實(shí)際情況越對(duì)范圍管理控制目標(biāo)越有利。

4、 項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施控制要素。很多信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施失敗的原因，我認(rèn)為是在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，實(shí)施雙方?jīng)]有控制好項(xiàng)目范圍的問題。實(shí)施信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)之一是實(shí)施的周期長、對(duì)業(yè)務(wù)的依賴性強(qiáng)，特別是工程復(fù)雜的項(xiàng)目，要完全工作流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，是需要較長的時(shí)間來鞏固的。因此在這么一個(gè)客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項(xiàng)目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個(gè)“度”的控制，那么項(xiàng)目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本無法控制，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致項(xiàng)目的滯后和失敗。在很多項(xiàng)目管理的課題研究中提出，項(xiàng)目管理的四個(gè)關(guān)鍵要素彼此之間互相約束互相影響，并可以得出一個(gè)計(jì)算公式：C=f(Q,T,S)。從這個(gè)計(jì)算公式中可以看出，一般情況下，我們認(rèn)為項(xiàng)目的范圍一般在項(xiàng)目開始初期就已經(jīng)是確定的，也就是說公式中的S是“固定”的，因此在后面的項(xiàng)目成本控制過程中主要關(guān)注的就是質(zhì)量（Q）和時(shí)間（T）之間的權(quán)衡和約束關(guān)系。這是一個(gè)比較理想的控制模型，但是，在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施中，往往出現(xiàn)項(xiàng)目范圍變動(dòng)，而且一般是向外擴(kuò)大的現(xiàn)象，在這種情況下，上述計(jì)算模型中成本的控制就失去了基本線的限制，C、Q、T、S之間就存在著難以計(jì)算的復(fù)雜關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目的管理和控制難度就擴(kuò)大，甚至失控。對(duì)于項(xiàng)目范圍的控制。在這里，我要提醒各個(gè)實(shí)施業(yè)主方的人員注意，項(xiàng)目管理是實(shí)施雙方共同努力的，而不單純是實(shí)施方的責(zé)任，因?yàn)閷?duì)于業(yè)主方本身而言，項(xiàng)目范圍的失控同樣會(huì)帶來自身管理成本的浪費(fèi)，項(xiàng)目的滯后等不良的影響。要走出“項(xiàng)目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實(shí)事求是把握住項(xiàng)目范圍的“度”，才是實(shí)現(xiàn)良好項(xiàng)目控制的手段。企業(yè)信息部門要注意好把握項(xiàng)目實(shí)施范圍的“度”：項(xiàng)目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個(gè)問題在項(xiàng)目實(shí)施雙方衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個(gè)相反的字眼來反映業(yè)主方和實(shí)施方對(duì)項(xiàng)目范圍的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然了，在實(shí)際的項(xiàng)目管理當(dāng)中，我們并不能那么簡單就把這個(gè)因素用這兩個(gè)簡單而相反的字眼來概括，因?yàn)轫?xiàng)目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關(guān)系，而且還涉及到業(yè)主本身復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯，在項(xiàng)目開始時(shí)描述項(xiàng)目的需求范圍時(shí)對(duì)項(xiàng)目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性，這些都將成為隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，項(xiàng)目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內(nèi)部管理的需求提出來的一個(gè)框架性的條目，這個(gè)框架的定義一般會(huì)涉及到多塊的業(yè)務(wù)，如財(cái)務(wù)管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當(dāng)中，一般以粗條目方式列出，并沒有細(xì)化，細(xì)化的工作會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施的過程中通過需求調(diào)研的方式來具體化。換而言之，這個(gè)需求包含的內(nèi)容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是模糊的，因此在項(xiàng)目實(shí)施全過程當(dāng)中，時(shí)刻都要注意對(duì)項(xiàng)目范圍的控制，這樣才能對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、時(shí)間和成本達(dá)到有效的控量。

四、 及時(shí)范圍確認(rèn)，進(jìn)行界面管理

1、 范圍確認(rèn)是很重要的，很多人認(rèn)為這是一個(gè)走過場(chǎng)的形式，但實(shí)際上認(rèn)真執(zhí)行這部分的工作是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理最好的保護(hù)，在這部分工作中項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)向主要項(xiàng)目干系人陳述整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)、需要的資源、完成的時(shí)間和項(xiàng)目的品質(zhì)這些事關(guān)項(xiàng)目成敗的內(nèi)容，并得到這些干系人的認(rèn)可，在清晰化這些問題后，日后在執(zhí)行的過程中可以避免很多項(xiàng)目范圍不確定性造成的爭執(zhí)。代建單位通過合同的形式，或者再以談判、紀(jì)要、報(bào)告、洽商等形式約定彌補(bǔ)合同不足，分清各方責(zé)任，作好各方任務(wù)交接工作，避免扯皮、推委等不良現(xiàn)象發(fā)生。

2、 一般來說，在啟動(dòng)項(xiàng)目初期，代建合同中就應(yīng)該提出一個(gè)比較穩(wěn)定的項(xiàng)目范圍，為項(xiàng)目的實(shí)施提供一個(gè)牢固的前提和框架，同時(shí)也是為后期的項(xiàng)目管理劃出一個(gè)明晰的“圈”，所有項(xiàng)目活動(dòng)的開展，包括項(xiàng)目成本、質(zhì)量和時(shí)間的控制也應(yīng)該在此范圍內(nèi)進(jìn)行。但是，在實(shí)際的操作過程中，這個(gè)“圈”的邊界有可能會(huì)出現(xiàn)模糊、擴(kuò)大的現(xiàn)象，甚至這些擴(kuò)大和模糊的部分給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)。

如果項(xiàng)目范圍即既定的的面積S不變，C、Q、T就可以在一個(gè)固定的S的邊界限制下給出一個(gè)約束的關(guān)系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上圖所示出現(xiàn)邊界模糊或者向外擴(kuò)展時(shí)， C、Q、T就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束關(guān)系就會(huì)變得復(fù)雜。因此，我們?cè)趯?duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行控制時(shí)，一是要保證項(xiàng)目初期的S是準(zhǔn)確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二是要保證項(xiàng)目實(shí)施過程中S的穩(wěn)定，盡量避免擴(kuò)大化，或是說讓擴(kuò)大化受到合理的控制。最佳時(shí)機(jī)就是在項(xiàng)目開始之前（作為項(xiàng)目管理流程的一個(gè)組成部分）。但是，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目管理流程，也沒有關(guān)系，現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)都不會(huì)晚。

3、項(xiàng)目系統(tǒng)分解將一個(gè)項(xiàng)目分解成各自獨(dú)立的項(xiàng)目單元，各類單元之間存在著界面。項(xiàng)目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間都存在著界面。在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析時(shí)，應(yīng)注意界面，劃清界限，在項(xiàng)目實(shí)施過程中通過圖紙、規(guī)范、計(jì)劃等進(jìn)一步詳細(xì)描述界面。通過編制界面定義文件，對(duì)界面的位置、組織責(zé)任的劃分、技術(shù)界限、工期界限、成本界限的描述，進(jìn)行界面管理，達(dá)到有效控制范圍管理。

五、 多方組織協(xié)調(diào)，有效范圍變更管理

一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是在這個(gè)瞬息萬變的信息時(shí)代，想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對(duì)變更的管理是項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變更并不可怕，可怕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。

1、 變更種類及處理。如目標(biāo)的變更，工程技術(shù)系統(tǒng)的變更，實(shí)施計(jì)劃的變更，用戶要求增加使用功能、面積導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案修改而增加工作內(nèi)容等等。項(xiàng)目經(jīng)理在管理過程中可通過范圍變更控制系統(tǒng)來確保變更的是在受控的情況下發(fā)生；通過使用監(jiān)督績效報(bào)告來了解當(dāng)前進(jìn)展情況，分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更；使用補(bǔ)充計(jì)劃編制來對(duì)現(xiàn)有的計(jì)劃進(jìn)行修正。只有確保有一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來管理變更，才能保證變更是在受控的范圍內(nèi)進(jìn)行，并保證項(xiàng)目的順利完成。以上的一些方法與思路是很多項(xiàng)目經(jīng)理都很清晰的，但能否將這些要素認(rèn)真地執(zhí)行而又根據(jù)實(shí)際情況予以靈活變通，則是一面很好的體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理功力的“照妖鏡”。你必須要在項(xiàng)目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。

2、 變更意識(shí)及管理。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組的成員都必須意識(shí)到，項(xiàng)目范圍的變化本身并沒有錯(cuò)。也就是說，在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中改變項(xiàng)目范圍并不是一件壞事。事實(shí)上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，使用單位通常都不能在項(xiàng)目開始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點(diǎn)，整個(gè)的市場(chǎng)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項(xiàng)目需求也可能會(huì)隨之而發(fā)生變化。

3、 變更的影響及預(yù)測(cè)。如果你不能夠適應(yīng)變化，項(xiàng)目的最終價(jià)值可能會(huì)受到影響，或者可能會(huì)使項(xiàng)目失去價(jià)值。因此，你需要具備在項(xiàng)目進(jìn)行的過程當(dāng)中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能夠在項(xiàng)目進(jìn)行過程當(dāng)中積極的對(duì)變化進(jìn)行管理，問題可能就會(huì)隨之而來。任何項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)有效的變化管理流程。這個(gè)流程應(yīng)該包括對(duì)變化的識(shí)別判斷，對(duì)變化的商業(yè)價(jià)值的判斷，對(duì)變化會(huì)給項(xiàng)目帶來的沖擊和影響的判斷，將相應(yīng)的信息提交項(xiàng)目投資人進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目投資人來最終決定是否將變化引入到項(xiàng)目當(dāng)中。如果變化被引入項(xiàng)目，項(xiàng)目投資人還應(yīng)該考慮變化對(duì)項(xiàng)目的影響程度，并且為之配備相應(yīng)的額外資源，如延長時(shí)間和追加資金預(yù)算等。

4、 在范圍變化管理的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會(huì)遇到很多常見的問題。

（1）項(xiàng)目范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識(shí)到大的范圍變化，但是對(duì)小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣一種趨勢(shì)，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說的項(xiàng)目蔓延就是指一個(gè)項(xiàng)目接受了很多小的變化的情況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項(xiàng)目小組才意識(shí)到他們承擔(dān)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無法按照原有的時(shí)間和預(yù)算框架來完成項(xiàng)目了。

（2）得不到投資人的批準(zhǔn)：很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)面對(duì)來自使用單位的一
如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理