華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理控制成本調(diào)查
今年3月，中油股份公司組織由勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，總裁辦公室、規(guī)劃計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部等部門參加的調(diào)研組，深入華北油田分公司，就其實(shí)施精細(xì)管理，努力控制成本等方面的情況進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研組采取深入生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場了解實(shí)情、組織座談、與專業(yè)部門對口交流等形式，進(jìn)行多方面深入細(xì)致的調(diào)研后認(rèn)為，華北油田分公司在困境和挑戰(zhàn)面前，提出向精細(xì)管理要效益的經(jīng)營思路，并通過一系列行之有效的措施，遏制了原油產(chǎn)量下滑的勢頭，生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探在新的領(lǐng)域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)較好的發(fā)展勢頭。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和中油股份公司管理層在這個調(diào)研報(bào)告的批示中指出，華北油田分公司的做法值得推廣。

油田企業(yè)的命運(yùn)，在很大程度上靠石油天然氣的產(chǎn)量來維系。在過去的28年間，華北油田的原油產(chǎn)量經(jīng)歷了快速上產(chǎn)、高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)、快速遞減和緩慢遞減四個階段，從高峰時的年產(chǎn)1733萬噸，跌至年產(chǎn)400多萬噸。原油產(chǎn)量在較短時間內(nèi)出現(xiàn)的巨大落差，讓以油氣生產(chǎn)為生的企業(yè)面臨重創(chuàng)。集團(tuán)公司重組改制后制定的以效益為中心原則，使沒有多少外延空間的華北油田面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

如何才能讓企業(yè)盡快走出困境，讓職工看到發(fā)展前景呢？華北油田分公司按照集團(tuán)公司和中油股份公司制定的工作目標(biāo)，提出“向管理要效益”的經(jīng)營思路。在過去的4年中，華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理，積極探索，從上至下建立起全新的經(jīng)營理念，形成了一套有效的成本控制辦法。在油氣勘探生產(chǎn)中，華北油田通過實(shí)施一系列精細(xì)管理措施，不但使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，而且使生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探接連在新的領(lǐng)域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)較好的發(fā)展勢頭。為此，中油股份公司在今年年初的工作例會上要求，勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，會同總裁辦公室、規(guī)劃計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部一道，對華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理的經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行調(diào)查、總結(jié)，并在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳推廣。

從今年3月開始，調(diào)研組深入華北油田分公司，采取集中聽取匯報(bào)、進(jìn)入現(xiàn)場了解實(shí)情、分組座談和專業(yè)對口交流等方式，認(rèn)真了解華北油田分公司的做法和經(jīng)驗(yàn)。調(diào)研組認(rèn)為，華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理，有效控制生產(chǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)和做法，不僅使其自身煥發(fā)出新的活力，而且對其他油氣田分公司有著很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

精細(xì)管理思路產(chǎn)生的背景

華北油田的開發(fā)始于上世紀(jì)70年代。1975年任丘任4井獲日產(chǎn)千噸高產(chǎn)油流后，華北石油會戰(zhàn)指揮部于1976年1月獲國務(wù)院批準(zhǔn)成立。1978年，原油產(chǎn)量達(dá)到1723萬噸，居全國第三位，為當(dāng)年全國原油產(chǎn)量突破億噸大關(guān)作出了重要貢獻(xiàn)。1979年，原油產(chǎn)量達(dá)到1733萬噸，創(chuàng)歷史最高水平。截至2003年底累計(jì)生產(chǎn)原油2.18億噸，在中油股份公司各油氣田中位居第三。由于歷史原因和特殊的地質(zhì)條件，華北油田在連續(xù)10年產(chǎn)油1000萬噸以上之后，于1987年進(jìn)入快速遞減階段，1998年年產(chǎn)降至400萬噸。

伴隨著重組改制，集團(tuán)公司大步走向市場。新的形勢給華北油田的生存發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在五個方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油氣當(dāng)量不足50噸，遠(yuǎn)低于集團(tuán)公司的平均水平。二是攤子大。油田每年400多萬噸的產(chǎn)量與原來形成的1700多萬噸生產(chǎn)能力規(guī)模不匹配，對經(jīng)濟(jì)、安全運(yùn)行和控制成本的壓力加大。三是勘探程度高。冀中地區(qū)三維地震覆蓋率高達(dá)52.5%，勘探對象越來越復(fù)雜，勘探主體不得不向低滲透、深層、特殊類型儲層和隱蔽圈閉等復(fù)雜目標(biāo)轉(zhuǎn)移。四是油田發(fā)展后勁不足。主力油田處于中后期開發(fā)階段，綜合含水高達(dá)82.3%，原油產(chǎn)量綜合遞減達(dá)到6.3%，增儲穩(wěn)產(chǎn)難度大。五是管理粗放現(xiàn)象不同程度存在，不合理的支出與浪費(fèi)成為企業(yè)經(jīng)營的負(fù)擔(dān)。

要正視這些困難，勇敢地迎接挑戰(zhàn)，就必須在管理上采取革命性措施。于是，華北油田分公司明確提出精細(xì)管理的思路，把精細(xì)管理作為實(shí)現(xiàn)“管理科學(xué)化”的主要措施來抓，把創(chuàng)新精神和目標(biāo)管理結(jié)合在一起，加大管理力度，提高企業(yè)的經(jīng)營水平。

精細(xì)管理的基本內(nèi)容

對應(yīng)中油股份公司實(shí)行一級法人、兩級行政、三級業(yè)務(wù)的管理體制，“集中決策、分級授權(quán)”的投資管理體制，“一個全面、三個集中”的財(cái)務(wù)管理體制和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的考核辦法，華北油田將精細(xì)管理的內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，使其更準(zhǔn)確、更簡明、更好操作。這就是“細(xì)分管理單元，量化考核指標(biāo)，管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一”。

細(xì)分管理單元，就是把管理對象盡可能細(xì)化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實(shí)到位，使細(xì)化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。

量化考核指標(biāo)，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，通過層層分解，把本單位的工作目標(biāo)落實(shí)到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。

管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，就是建立起與管理主體業(yè)績掛鉤的分配機(jī)制，使每名員工都能根據(jù)自己所從事工作的責(zé)任、貢獻(xiàn)的大小取得相應(yīng)的勞動報(bào)酬，激勵員工愛崗敬業(yè)，多作貢獻(xiàn)。

實(shí)施精細(xì)管理的主要做法

華北油田分公司把精細(xì)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，涵蓋投資、成本、生產(chǎn)現(xiàn)場、勘探開發(fā)技術(shù)研究和思想政治工作等方方面面，讓企業(yè)管理工作的每根神經(jīng)都因精細(xì)管理而從“根”至“梢”動起來。

精細(xì)投資項(xiàng)目管理。油田分公司對所有建設(shè)投資實(shí)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目按效益優(yōu)選，投資按項(xiàng)目核定。規(guī)范項(xiàng)目立項(xiàng)、評估、項(xiàng)目組成、經(jīng)理選聘、資金運(yùn)行監(jiān)督與檢查、考核獎懲等工作程序，運(yùn)用企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)預(yù)算、會計(jì)核算、成本控制有機(jī)融為一體，確保資金快速有效運(yùn)作。如在勘探開發(fā)項(xiàng)目管理中堅(jiān)持投資跟著效益走原則，派生出的勘探項(xiàng)目“訂單”式管理就是一種有效方式。所謂“訂單”式管理是指，將年度油氣控制儲量、井位數(shù)量、探井成功率和儲量單位成本作為對勘探系統(tǒng)的主要考核指標(biāo)，勘探系統(tǒng)再將指標(biāo)分解到冀中、二連兩個勘探項(xiàng)目?？碧巾?xiàng)目將指標(biāo)向研究單位分解時，主要考核井位的數(shù)量和質(zhì)量。研究單位再將所承擔(dān)的井位考核指標(biāo)進(jìn)一步分解到研究室或課題組。對施工作業(yè)單位，則以關(guān)聯(lián)交易為紐帶，重新制定物化探、鉆井、測井、錄井、試油測試等專業(yè)系列的監(jiān)督實(shí)施細(xì)則，印發(fā)勘探實(shí)施各專業(yè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)雙方工作主要職責(zé)有關(guān)規(guī)定，確定基礎(chǔ)資料及時齊全準(zhǔn)確率、試油措施成功率、油氣層解釋符合率等27項(xiàng)考核指標(biāo)。

精細(xì)成本管理?？刂瞥杀臼鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下每一個企業(yè)都必須追求的目標(biāo)，華北油田分公司在背負(fù)著過大歷史投入的情況下，把成本控制當(dāng)作大事來抓，采取“目標(biāo)成本管理”、“細(xì)化成本核算單元”等分層次的成本精細(xì)控制法，把成本控制責(zé)任真正落實(shí)到管理主體，讓不該發(fā)生的成本在“原地”消失。

第一個層次：強(qiáng)化全面預(yù)算管理。按照兩級預(yù)算目標(biāo)管理、五級費(fèi)用指標(biāo)控制的全面預(yù)算管理模式，加強(qiáng)預(yù)算全過程控制，形成一套油田分公司、采油廠、工區(qū)三級多部門共同參與的預(yù)算編制程序。預(yù)算指標(biāo)縱橫分解，成本指標(biāo)按費(fèi)用要素分解，重點(diǎn)單項(xiàng)費(fèi)用切塊到職能部門包干管理，總成本費(fèi)用分解到工區(qū)、站點(diǎn)、單井。在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)行預(yù)警制，對成本經(jīng)費(fèi)支出達(dá)到預(yù)算97%的部門和單位進(jìn)行預(yù)警通報(bào)，對被通報(bào)者在次月資金支出方面從嚴(yán)控制。對沒有完成任務(wù)的單位和個人給予扣減相應(yīng)的業(yè)績獎勵工資以及解聘或免職等處罰。

第二個層次：堅(jiān)持重點(diǎn)費(fèi)用重點(diǎn)控制。推廣ABC管理法，把占總操作費(fèi)70%左右的動力、材料、井下作業(yè)、維護(hù)修理、運(yùn)輸?shù)?項(xiàng)費(fèi)用支出作為成本控制重點(diǎn)。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的動力費(fèi)作為控制重點(diǎn)。

對材料費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、維護(hù)及維修費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。2001年至2003年，在油田固定規(guī)?；静蛔?、原油產(chǎn)量有所下降、工資及各種消耗價格上漲的情況下，共減少材料消耗3770萬元，減少井下作業(yè)費(fèi)支出2955萬元。油氣操作成本從1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。

第三個層次：減少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然氣對外輸原油加熱，或?qū)⑼廨敿訜釥t的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃燒效率，減少原油消耗。充分利用地?zé)豳Y源，停運(yùn)熱水爐，節(jié)約燃油、燃?xì)狻斢凸芫€應(yīng)用流動改性劑實(shí)現(xiàn)常溫輸送，優(yōu)化外輸管線運(yùn)行參數(shù)。對部分計(jì)量站的集輸線實(shí)施不伴熱輸油，優(yōu)化聯(lián)合站、接轉(zhuǎn)站原油外輸運(yùn)行參數(shù)，在確保管線安全輸油的情況下，降低輸油起點(diǎn)溫度，減少燃油消耗。采取停用、改造、更換、回收煙道余熱等措施，提高加熱爐、熱水爐效率，減少原油消耗。這些措施使原油商品率從2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，減少自用油提高商品量1.9萬噸，增加效益3000多萬元。

精細(xì)勘探開發(fā)管理。油氣田公司的成本大都發(fā)生在生產(chǎn)運(yùn)行之中，把生產(chǎn)運(yùn)行的過程管理做精做細(xì)，就能有效控制成本。華北油田分公司面對主力含油氣區(qū)整體勘探程度高，新增儲量發(fā)現(xiàn)日趨困難，新區(qū)地質(zhì)條件復(fù)雜，突破難度大，油田整體進(jìn)入中后期深度開發(fā)階段，穩(wěn)產(chǎn)和成本控制的難度越來越大的嚴(yán)峻形勢，率先把勘探和開發(fā)生產(chǎn)“精細(xì)”起來。

在勘探上，華北油田分公司按照“最大限度地獲取經(jīng)濟(jì)可采儲量”的指導(dǎo)思想和“多發(fā)現(xiàn)、可動用、較整裝”獲取儲量的原則，把力量集中在有效部位———隱蔽油藏上?？碧绞侄斡蛇^去精細(xì)構(gòu)造解釋、落實(shí)圈閉高點(diǎn)，向精細(xì)沉積儲層解釋、落實(shí)砂體空間展布形態(tài)轉(zhuǎn)變；研究方法由過去相對單一的石油地質(zhì)研究，向綜合應(yīng)用石油地質(zhì)學(xué)、沉積學(xué)、層序地層學(xué)等多種理論進(jìn)行多角度研究與評價轉(zhuǎn)變；組織形式由過去地質(zhì)、物探分頭研究，構(gòu)造解釋、沉積儲層、新技術(shù)應(yīng)用、圈閉評價獨(dú)立分析，向組成多學(xué)科專業(yè)項(xiàng)目組，開展聯(lián)合攻關(guān)轉(zhuǎn)變；管理方式由過去勘探開發(fā)彼此獨(dú)立工作，向勘探開發(fā)一體化轉(zhuǎn)變。通過精細(xì)工作，隱蔽圈閉在年度鉆探目標(biāo)中所占比例從1999年的6%上升到去年的56%，隱蔽油藏儲量在總探明儲量中所占比例從1999年的近乎0上升到2003年的87%，新發(fā)現(xiàn)油藏具有規(guī)模整裝、單井產(chǎn)量高的特點(diǎn)，探明儲量當(dāng)年動用率超過70%。

在開發(fā)上，華北油田分公司立足于現(xiàn)有資源基礎(chǔ)，堅(jiān)持最大限度地有效動用已探明儲量的指導(dǎo)思想，從三個方面提升開發(fā)工作水平。一是按照“富中找剩、差中找優(yōu)”的原則，強(qiáng)化滾動勘探開發(fā)。滾動工作由初期的單一斷塊、單一出油井點(diǎn)研究向區(qū)帶整體評價解剖和油藏周邊的立體滾動擴(kuò)展。工作重點(diǎn)由見油圈閉再評價向研究新圈閉、新斷塊以及發(fā)現(xiàn)新油藏上擴(kuò)展。通過采用區(qū)帶整體解剖、目標(biāo)精細(xì)處理解釋和小層對比等手段，滾動出1個千萬噸級油田，3個500萬噸級油田。二是強(qiáng)化一般評價、滾動評價和已探明未動用儲量3個層次油藏評價，推動勘探開發(fā)一體化。不斷加強(qiáng)評價與產(chǎn)能建設(shè)，實(shí)現(xiàn)在評價過程中建產(chǎn)能，在建產(chǎn)能過程中增儲。三是精細(xì)油藏經(jīng)營管理。對新投入開發(fā)的油藏，科學(xué)、經(jīng)濟(jì)地確定開發(fā)方案和地面工藝流程，注重當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益。對已投入開發(fā)的油藏，經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價從行政單元轉(zhuǎn)向油藏（斷塊）和單井，實(shí)現(xiàn)以油藏（斷塊）為單元、以單井為基礎(chǔ)的精細(xì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價，為不同開發(fā)單元在不同開發(fā)階段制定相應(yīng)的開發(fā)措施。對主力老油田采取利用現(xiàn)有井網(wǎng)，以優(yōu)化注采配置關(guān)系為手段，以注采結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn)，大打注水調(diào)整進(jìn)攻仗。通過以上精細(xì)管理措施，主力老油田穩(wěn)產(chǎn)狀況得到明顯改善，綜合遞減率由8.2%減緩到6.3%，含水上升率由3.5%控制到0，標(biāo)定采收率由26.3%提高到27.7%，保持了每年480萬噸油氣當(dāng)量的生產(chǎn)規(guī)模。

精細(xì)生產(chǎn)現(xiàn)場管理。在精細(xì)管理思想指導(dǎo)下，華北油田分公司各油氣生產(chǎn)單位和技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)造了一些好的做法和經(jīng)驗(yàn)。

“一井一法、一塊一策”是第一采油廠從管理對象特殊性和管理細(xì)致性的角度，提出的一口油井采取一種管理辦法，一個區(qū)塊制定一個綜合開發(fā)對策的精細(xì)管理措施。這個采油廠從2001年開始，以發(fā)現(xiàn)問題、分析潛力和明確對策為重點(diǎn)，把每一口井、每一個區(qū)塊作為最基本的管理單元，建立了643口油水井和26個區(qū)塊的管理臺賬。從油層、地面、井筒等環(huán)節(jié)入手，按照輕重緩急和投入產(chǎn)出原則，對癥下藥，恢復(fù)了12口老井，分別采取對24口高含水井間開，對西柳10斷塊進(jìn)行整體壓裂治理等一系措施，見到很好的效果，消除了以往分析方法和管理對策相對籠統(tǒng)的弊病。

“單井核算”和“六分四段”是第二采油廠為進(jìn)一步提高單井經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量而創(chuàng)造的精細(xì)管理法。“單井核算”是以單井為基礎(chǔ)單元，開展核算評價，費(fèi)用、措施都落實(shí)到單井。“六分四段”是按環(huán)境分單元、分單元定人員、分單元定電量、分單元定產(chǎn)量、分單元定成本、分單元定責(zé)任，按指標(biāo)完成情況分四個段兌現(xiàn)工資。第二采油廠與天津大學(xué)合作開發(fā)的單井核算評價軟件，可讓工區(qū)和廠職能部門通過每月錄入的單井核算資料，隨時掌握每個斷塊、單井的生產(chǎn)及成本支出情況，使井與井之間的管理真正“分立門戶”。這個采油廠對每一口單井和斷塊的成本支出情況按經(jīng)濟(jì)型、非經(jīng)濟(jì)型、虧損型進(jìn)行效益評價，將虧損的30個斷塊和83口單井采取補(bǔ)孔、卡堵水、壓裂、化調(diào)等針對性措施，實(shí)現(xiàn)了增油，提高了斷塊整體效益。同時，這個廠形成380個責(zé)任單元，將生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)橫向分解到各職能部門，縱向落實(shí)到各承包單元，通過實(shí)行經(jīng)營日報(bào)制度，按旬將各單元產(chǎn)量、成本運(yùn)行情況傳遞給廠領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門，按月對各單元的承包指標(biāo)量化打分，獎優(yōu)罰劣，從而增強(qiáng)了員工勤算賬、算細(xì)賬的意識。

“五單核算”是第三采油廠高陽油田為增強(qiáng)職工成本意識而創(chuàng)立的精細(xì)管理辦法。“五單核算”即以班組為基礎(chǔ)，以單井、單站、單機(jī)、單項(xiàng)工程、單日為單位的群眾性核算。以電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、修理費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)為核算內(nèi)容，并針對不同的核算主體，相應(yīng)設(shè)計(jì)經(jīng)營月報(bào)、經(jīng)營日報(bào)和五大費(fèi)用臺賬，形成自上而下的核算體系。工區(qū)將各項(xiàng)成本切塊包干，縱向落實(shí)到每一個小隊(duì)、每一個班組、每一名崗位工人、每一臺設(shè)備上，橫向落實(shí)到工區(qū)機(jī)關(guān)各費(fèi)用管理人員，形成全員成本責(zé)任控制體系。

“兩全激勵法”是第四采油廠為提高員工素質(zhì)、提高勞動效率而實(shí)行的薪酬辦法。“兩全激勵法”本著“按勞分配、效益優(yōu)先”和向有突出貢獻(xiàn)人員及生產(chǎn)過程中苦、臟、累、險崗位人員傾斜的原則，采取的全額薪酬浮動和全員動態(tài)管理辦法。它將操作人員的基本工資和業(yè)績獎勵工資與所在崗位80%的工作量掛鉤，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的基本工資和業(yè)績獎勵工資與所在崗位90%的工作量掛鉤，按崗位性質(zhì)分別測算基本工資和業(yè)績獎勵工資含量；將超額完成的工作量，按操作人員、管理人員和專業(yè)技術(shù)人員收入分檔系數(shù)測算增效獎勵工資含量。“全員動態(tài)管理”是按照各單位勞動用工人數(shù)定首末位比例，對操作人員每月一考，對專業(yè)技術(shù)、管理人員每半年一評，并將崗位專業(yè)理論知識考試、員工崗位操作技能考核和民主綜合考評相結(jié)合。操作人員在動態(tài)管理中的末位人員將受到薪酬下浮，在原崗位跟班學(xué)習(xí)和勞動，扣罰當(dāng)期崗位工資的一半和績效工資等處罰。管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在動態(tài)管理中，經(jīng)綜合考評不稱職的會受到就地解聘或免職等處罰。

“成本樹管理法”是二連分公司輸油處創(chuàng)造的一種精細(xì)管理辦法，即把總成本當(dāng)作樹干，把材料費(fèi)、燃料費(fèi)、維修費(fèi)、動力費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用當(dāng)作樹枝，把生產(chǎn)崗位員工當(dāng)作樹葉。所屬三工區(qū)將總成本細(xì)分到90個發(fā)生點(diǎn)，分三級下達(dá)。第一級是將總成本費(fèi)用分解下達(dá)給工區(qū)正職，再分為成本塊下達(dá)給工區(qū)副職；第二級是將成本指標(biāo)切塊分解到成本單元，由班組長承包負(fù)責(zé)；第三級是將成本單元指標(biāo)細(xì)化分解到每名員工身上，指標(biāo)到人，責(zé)任到人。工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)和崗位員工，每人都要承擔(dān)1至2項(xiàng)成本費(fèi)用。指標(biāo)分解下達(dá)后，采用成本分解表、每月經(jīng)濟(jì)活動分析、日成本消耗臺賬和多欄式成本消耗綜合臺賬的形式，讓每個崗位及時了解成本發(fā)生情況、成本控制成果，并以此作為獎懲依據(jù)。

“一井一劑一工藝”是采油工藝研究院在油田開發(fā)技術(shù)服務(wù)中應(yīng)用的服務(wù)法，是以單井為基本研究單元，精細(xì)化學(xué)藥劑的配方研究和工藝研究，使每一口井享有一種配方，得到一種工藝?？蒲腥藛T在潛山油藏通過調(diào)節(jié)堵劑配比濃度和封口劑的選擇性應(yīng)用，單井平均增油745.9噸；在油水井防腐防垢研究過程中，針對各單井產(chǎn)層不同，各產(chǎn)層產(chǎn)液量的差異導(dǎo)致產(chǎn)出水不一致、腐蝕結(jié)垢不盡相同的情況，做到一井一取樣，一井一分析化驗(yàn)，一井一篩選配方，一井一研究加藥工藝方案，結(jié)果現(xiàn)場實(shí)施的17口井成功率達(dá)到100%。

精細(xì)管理創(chuàng)造的綜合效益

精細(xì)管理是華北油田分公司在資源接替不足、增儲穩(wěn)產(chǎn)難度大、投資比例緊張、成本壓力大的情況下采取的積極行動。這與長期堅(jiān)持的“低成本、有效益、可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略相一致。精細(xì)管理不但使經(jīng)營效益明顯提高，而且在技術(shù)進(jìn)步、企業(yè)精神文明建設(shè)等方面也取得喜人成績。調(diào)研組認(rèn)為，精細(xì)管理為華北油田創(chuàng)造的效益是綜合的、全方位的。

“十五”以來，油氣勘探，特別是隱蔽油藏勘探取得一系列新的突破，實(shí)現(xiàn)了儲量替換率大于1，開始步入良性循環(huán)軌道。油田開發(fā)生產(chǎn)平衡運(yùn)行，原油生產(chǎn)遞減趨勢得到扼制，天然氣產(chǎn)量穩(wěn)步提高。2003年，華北油田分公司新增探明石油地質(zhì)儲量1580萬噸、可采儲量373.7萬噸，在中油股份公司所屬14個油氣生產(chǎn)單位中居第七位和第八位；生產(chǎn)原油435.2萬噸、天然氣5.7459億立方米，居第八位和第九位；勘探與生產(chǎn)業(yè)務(wù)投資21.58億元，居第九位；勘探與生產(chǎn)板塊投資資本回報(bào)率25.98%，居第五位；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入80.9億元，居第五位；實(shí)現(xiàn)賬面利潤35.15億元（國際會計(jì)準(zhǔn)則利潤38.77億元），居第五位。

精細(xì)管理成為華北油田分公司技術(shù)進(jìn)步的加速器。在隱蔽油藏勘探中，這個分公司有針對性地進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，摸索并掌握相應(yīng)的主導(dǎo)和配套技術(shù)，提高了勘探成功率，降低了發(fā)現(xiàn)成本。在油田生產(chǎn)中，形成了調(diào)水增油、三次采油、節(jié)能降耗配套技術(shù)系列，有效地改善了油田開發(fā)效果。4年來，這個分公司共完成各類科技成果333項(xiàng)，其中獲國家專利17項(xiàng)，獲省部級和集團(tuán)公司科技進(jìn)步獎38項(xiàng)。

精細(xì)管理凝聚人心。華北油田分公司在推行精細(xì)管理時，一直把員工視為落實(shí)精細(xì)管理的主體，讓每一名員工都承擔(dān)起精細(xì)管理的執(zhí)行者和監(jiān)督者兩種責(zé)任。在與困難作斗爭的過程中，這個分公司逐步形成“在挑戰(zhàn)中創(chuàng)新”的企業(yè)精神，建立了“精細(xì)管理、全員創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，員工能夠認(rèn)同油田分公司提出的發(fā)展目標(biāo)，遵守各項(xiàng)管理規(guī)定，推動企業(yè)走出困境，步入輝煌。

本案例引自中國石油報(bào)

思考題：

1．華北油田分公司的精細(xì)管理為什么能夠取得成功？

2．華北油田分公司的精細(xì)管理中運(yùn)用到了那些管理原理？

3．結(jié)合本案例，試說明如何對產(chǎn)品的質(zhì)量和成本進(jìn)行有效的控制？

華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理控制成本調(diào)查