供應(yīng)鏈管理
世紀(jì)之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)——它們必須在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時(shí)給客戶以更多的選擇?？傊蛻魮碛辛嗽絹碓酱蟮臋?quán)力。

供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對客戶實(shí)際需求的絕對重視是供應(yīng)鏈發(fā)展的原則和目標(biāo)。根據(jù)LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”時(shí)代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”。進(jìn)入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢；供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機(jī)會(huì)。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理就變得十分復(fù)雜，信息技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。

在計(jì)算機(jī)行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計(jì)算機(jī)企業(yè)不愿意儲(chǔ)備大量預(yù)先配置好的庫存產(chǎn)品，就必須建立快速的供應(yīng)鏈計(jì)劃和管理體系。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部也可以形成一個(gè)供應(yīng)鏈，如3M公司有超過30家的獨(dú)立運(yùn)營單位形成一條供應(yīng)鏈。在更多的時(shí)候，供應(yīng)鏈在到達(dá)最終用戶前需要跨越多個(gè)企業(yè)。

供應(yīng)鏈聯(lián)盟SCC提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR為供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)；在供應(yīng)鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的i2公司則定義了供應(yīng)鏈計(jì)劃中的5項(xiàng)基本活動(dòng)：采購、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售。
活 動(dòng) 近 期 計(jì) 劃 遠(yuǎn) 期 計(jì) 劃
采 購 應(yīng)該從供應(yīng)商購買什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時(shí)到貨？ 誰應(yīng)該成為策略供應(yīng)商？應(yīng)該與幾個(gè)供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作？
制 造 為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)？是否應(yīng)該安排換班？ 為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建設(shè)工廠？它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品？
運(yùn) 輸 如何安排車輛才能取得最佳的運(yùn)輸路線？ 應(yīng)該如何建立全球的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)？是否應(yīng)該將此項(xiàng)業(yè)務(wù)外包？
存 儲(chǔ) 如何制定訂單履行計(jì)劃？ 如何設(shè)計(jì)營銷網(wǎng)絡(luò)？如何存儲(chǔ)物品？
銷 售 按照什么順序履行對客戶的承諾？
優(yōu)先銷售對我們最有價(jià)值的物品嗎？ 一個(gè)計(jì)劃期間的銷售預(yù)測如何？如果進(jìn)行特別的促銷活動(dòng)，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰嗎？
今天的ERP系統(tǒng)提供的計(jì)劃和決策支持功能十分有限；ERP所擅長的是管理性的事務(wù)處理，如成本核算、訂單處理，同時(shí)對已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析；ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)僅提供有限的信息，它所做的主要是事務(wù)處理。而供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)SCP能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后時(shí)刻。因此SCP是對ERP的補(bǔ)充，它提供進(jìn)一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應(yīng)用系統(tǒng)如后勤管理、財(cái)務(wù)管理等，并從中提取信息，加工而成關(guān)于整個(gè)供應(yīng)鏈的知識(shí)，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原則和步驟

根據(jù)Mercer管理顧問公司的報(bào)告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項(xiàng)大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報(bào)率、縮短訂單履行時(shí)間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項(xiàng)原則：

1.根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。

2.根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個(gè)客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時(shí)內(nèi)供貨，于是它建立的是三個(gè)大型分銷中心和46個(gè)緊缺物品快速反應(yīng)中心。

3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運(yùn)計(jì)劃必須監(jiān)測整個(gè)供應(yīng)鏈，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報(bào)，并據(jù)此安排和調(diào)整計(jì)劃。

4.時(shí)間延遲。由于市場需求的劇烈波動(dòng)，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實(shí)施大批量客戶化生產(chǎn)的時(shí)候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。

5.與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價(jià)，固然使企業(yè)在價(jià)格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。

6.在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù)；然后支持多層次的決策信息，如需求計(jì)劃和資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進(jìn)行前瞻性的策略分析。

7.建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個(gè)別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。

Kearney咨詢公司強(qiáng)調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實(shí)施計(jì)劃，這項(xiàng)工作可以分為四個(gè)步驟：

1.將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。

2.同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

3.制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)評估企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實(shí)條件。

4.根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排上述計(jì)劃，并且承諾相應(yīng)的資源。

根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營成本，而對于一個(gè)利潤率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費(fèi)，也足以使企業(yè)的利潤翻番。

供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。

供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和短缺經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項(xiàng)目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內(nèi)ERP應(yīng)用的許多失敗案例。筆者認(rèn)為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應(yīng)鏈的增長。供應(yīng)鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點(diǎn)），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。如果供應(yīng)鏈問題解決的好，甚至可以改善一個(gè)行業(yè)的競爭能力。

在市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實(shí)現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動(dòng)態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會(huì)資源，這時(shí)的企業(yè)應(yīng)該是“啞鈴型”。

國際著名的ERP公司，如i2，Oracle, SAP, Baan等，都提供了供應(yīng)鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應(yīng)鏈的解決方案中還加入了先進(jìn)的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應(yīng)鏈的思想和決策支持的功能。
供應(yīng)鏈管理