企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程手冊
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽 3
第二章 診斷與分析 5
第一節(jié) 外部分析 5
第二節(jié) 內(nèi)部因素分析 18
第三章 形成戰(zhàn)略 29
第一節(jié) 愿景、使命和價值觀 29
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo) 31
第三節(jié) 主要戰(zhàn)略 32
第四章 戰(zhàn)略實施計劃成文與執(zhí)行 38
第一節(jié) 制定實施計劃 38
第二節(jié) 執(zhí)行實施計劃 40
第五章 戰(zhàn)略評估與改進(jìn) 41
第一節(jié) 戰(zhàn)略評估與控制 41
第二節(jié) 戰(zhàn)略改進(jìn) 42




第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽
1. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指通過系統(tǒng)化和全面化的商業(yè)規(guī)劃和實施，以加強(qiáng)企業(yè)的競爭地位的指導(dǎo)方針。
2. 進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的
 剖析企業(yè)外部環(huán)境
 了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢
 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)
 提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向
 使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)
 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率


3. 戰(zhàn)略制定的基本框架
制定戰(zhàn)略的通常步驟是先進(jìn)行企業(yè)外部分析，了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和市場行業(yè)環(huán)境，包括市場規(guī)模與潛力、行業(yè)發(fā)展趨勢、客戶和競爭者狀況等；然后通過價值鏈分析、業(yè)務(wù)組合分析等模型分析企業(yè)內(nèi)部能力，結(jié)合與競爭對手的標(biāo)桿比較，得出自身的優(yōu)劣勢；在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境之后，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及市場定位，并辨析自身資源存在的差距，由此制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略。通常為保證總體戰(zhàn)略的實施，還需要制定出戰(zhàn)略行動計劃，保證資源，并以一定的評估方式進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

第二章 診斷與分析
第一節(jié) 外部分析
1. 外部分析定義及范圍
外部分析即指對諸多影響企業(yè)的行動方向、采取的經(jīng)營手段，以及更基本的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程的外部因素進(jìn)行分析。外部因素通常包括：宏觀外部環(huán)境與市場及行業(yè)環(huán)境，因此外部分析可分為宏觀環(huán)境分析和市場及行業(yè)環(huán)境分析。
1.1 宏觀環(huán)境分析
宏觀環(huán)境即指產(chǎn)生于企業(yè)操作范圍之上，不受企業(yè)運(yùn)營狀況影響的因素。進(jìn)行宏觀分析時通常應(yīng)了解以下因素：
 政治環(huán)境
通常包括國際關(guān)系、對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不確定性等；這些因素不僅會對公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響，而且會通過影響供應(yīng)商、客戶等對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響。例如：美國轟炸中國駐南斯拉夫使館事件影響了中美關(guān)系，直接導(dǎo)致聯(lián)通暫停CDMA項目，因此影響企業(yè)在CDMA資源投入的決策。
 經(jīng)濟(jì)環(huán)境
通常包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長、市場利率、人民生活水平、消費(fèi)傾向等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境的各種因素對于公司運(yùn)營會產(chǎn)生影響，例如：中國人均收入持續(xù)增長，消費(fèi)能力隨之增長，為移動通信設(shè)備行業(yè)提供了廣闊的前景。
 法律環(huán)境
通常包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進(jìn)入限制、從事行業(yè)的具體資質(zhì)規(guī)定等。以上因素將直接影響企業(yè)是否能夠進(jìn)入運(yùn)營并獲得盈利。例如：中國企業(yè)如果想進(jìn)入手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，必須向國家申請許可證；
 文化環(huán)境
通常包括文化氛圍、民眾教育程度等；文化環(huán)境的特點會影響市場消費(fèi)者的生活方式，以及對產(chǎn)品和服務(wù)的需求和期望，造成其消費(fèi)行為的改變。例如：在中國手機(jī)產(chǎn)品日漸成為一種消費(fèi)性產(chǎn)品乃至于時尚的標(biāo)志，年輕人成為手機(jī)消費(fèi)的主流。
 科學(xué)技術(shù)環(huán)境
通常包括社會總體科技水平、科技發(fā)展趨勢等。這些方面的變化會對影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術(shù)發(fā)展趨勢。例如：寬帶通信和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，會影響企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)研究，以增加產(chǎn)品競爭力。
1.2 市場及行業(yè)因素分析
市場及行業(yè)因素是指能夠影響企業(yè)的競爭行為和在特定行業(yè)中的獲利性因素，進(jìn)行市場及行業(yè)分析時通常應(yīng)考慮以下因素：
 市場供需狀況
包括市場規(guī)模大小，市場細(xì)分狀況，以及市場增長趨勢和潛力；這些因素的變化會導(dǎo)致企業(yè)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)?；驍U(kuò)大及消減產(chǎn)品線。例如：中國手機(jī)用戶正在以39％的年增長率快速增長并將于2004年達(dá)到2.21億。所以手機(jī)市場將會很大，公司如果想在手機(jī)市場占的一席之地，就必須加強(qiáng)公司在手機(jī)方面的能力。
 行業(yè)發(fā)展趨勢
包括行業(yè)增長現(xiàn)狀、行業(yè)的增長趨勢、以及行業(yè)增長原因等；行業(yè)發(fā)展趨勢因素的變化會影響企業(yè)選擇是否進(jìn)入該行業(yè)，以及決定進(jìn)入該行業(yè)的確定時間。
 行業(yè)特性和結(jié)構(gòu)
包括行業(yè)進(jìn)入壁壘、買方侃價能力、供方侃價能力、市場競爭激烈程度等；行業(yè)特性及結(jié)構(gòu)因素將直接影響企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的可能性及盈利的可能性。
 消費(fèi)者行為
包括客戶群分類、主要消費(fèi)領(lǐng)域、產(chǎn)品購買決定過程、主要考慮因素等。消費(fèi)者的購買行為將影響到企業(yè)的投資、產(chǎn)品設(shè)計、營銷等關(guān)鍵性經(jīng)營活動；例如：目前大部分手機(jī)用戶集中于1.2億大城市和沿海省市，銷售量占總銷量的50%，因此在這些區(qū)域投入更多資源是加強(qiáng)手機(jī)生產(chǎn)的競爭力的必要手段。
 競爭對手
了解競爭對手的基本情況及其經(jīng)營特點、成功因素、經(jīng)營策略方向等情況，可以預(yù)知各競爭對手在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動傾向，同時對于企業(yè)自我分析和未來經(jīng)營有一定的借鑒意義，可以指導(dǎo)企業(yè)作出更具針對性的競爭戰(zhàn)略。通常進(jìn)行競爭對手分析時應(yīng)著重考慮如下因素：
 競爭對手基本背景
包括經(jīng)營歷史、投資者背景、主要服務(wù)的地域范圍、分公司狀況及員工基本數(shù)量等因素；通過了解這些基本背景，可形成對競爭對手的基本認(rèn)識，從中可能探尋出競爭對手的經(jīng)營策略根源，為進(jìn)行深入的競爭對手分析提供基礎(chǔ)。
 競爭對手經(jīng)營概況
包括競爭對手市場定位及目標(biāo)市場、客戶群、主要提供的服務(wù)或產(chǎn)品、價格等因素；通過了解經(jīng)營概況，企業(yè)可有針對性地分析競爭對手的經(jīng)營特點，發(fā)掘其經(jīng)營成功的因素和原因，了解對手的主要強(qiáng)項和弱項。
 競爭對手未來目標(biāo)及發(fā)展方向
包括競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略走向及決策過程中考慮的主要因素，通過這些因素的分析，可預(yù)測對手對其目前經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況的滿意度，其是否將改變自身戰(zhàn)略及其應(yīng)變其他公司戰(zhàn)略變化的反應(yīng)，甚至于其母公司是否會支持其行動，這些分析一方面可以為企業(yè)在決定自身未來的發(fā)展方向提供借鑒，另一方面可有助于制定出更長遠(yuǎn)的競爭性戰(zhàn)略。
 競爭對手對自己和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)
這種認(rèn)識，會對競爭對手的行為有很大的影響。錯誤的假設(shè)會給我們很好的契機(jī)。例如：當(dāng)對手對產(chǎn)品的顧客忠誠度估計過高，對我們采取的刺激性降價措施不以為然，在發(fā)現(xiàn)丟失了一大片市場時才反應(yīng)過來，那么主動權(quán)就在我們手里了。
 替代品
進(jìn)行替代品分析時應(yīng)考慮價格、毛利率、功能、技術(shù)發(fā)展、主要生產(chǎn)廠家及生產(chǎn)動因等因素；分析目前市場上的替代品及替代品生產(chǎn)廠家有助于企業(yè)作出產(chǎn)品發(fā)展方向的重要決策，例如：手機(jī)替代尋呼機(jī)是大勢所趨，則在尋呼機(jī)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)考慮收割戰(zhàn)略。
2. 外部分析具體步驟和方法
2.1 通過市場調(diào)查進(jìn)行原始信息收集
進(jìn)行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各類必要的信息，其本身必須是準(zhǔn)確的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相應(yīng)的分析方法作詳細(xì)說明。
2.1.1 外部分析所需的信息
信 息 用 途
相關(guān)政策法規(guī)信息
 運(yùn)營資質(zhì)
 運(yùn)營法規(guī) 外部環(huán)境－法律環(huán)境分析
行業(yè)基本信息
 市場細(xì)分
 競爭狀況
 主要參與者 市場細(xì)分、競爭對手、供方侃價能力分析
行業(yè)增長信息
 增長率
 增長形式
 決定因素 行業(yè)發(fā)展趨勢
行業(yè)競爭狀況
 類型
 來源
 比率
 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 競爭對手分析、行業(yè)特點分析
互補(bǔ)產(chǎn)品、替代產(chǎn)品信息 替代品分析
客戶信息
 客戶基本背景
 購買行為特點 買方侃價能力分析
競爭對手信息
 基本信息
 經(jīng)營管理狀況
 產(chǎn)品特點
 市場份額及市場細(xì)分
 營銷策略
 增值服務(wù)
 強(qiáng)項弱項
 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 競爭對手分析
供需狀況分析
供應(yīng)商信息
 供應(yīng)商數(shù)量
 供應(yīng)商供貨情況
 供應(yīng)商供貨價格 供方侃價能力分析
分銷商信息
 分銷商數(shù)量
 分銷渠道覆蓋面 行業(yè)結(jié)構(gòu)和特點

2.1.2 信息收集方法
通常信息收集方法包括調(diào)查訪談和出版資料收集兩種，針對不同的信息和對象可以采用不同的收集方法，通常二者應(yīng)該同時進(jìn)行，互相補(bǔ)充。
 調(diào)查訪談
調(diào)查訪談有助于調(diào)查者和被訪者之間進(jìn)行更直接的交流，調(diào)查者可以更快地辨明問題，但缺點是需要進(jìn)行一定的事前安排工作，同時調(diào)查訪談的對象也較難選擇準(zhǔn)確，而且需要占用調(diào)查者和被訪者的時間，限制性因素較多。通常進(jìn)行訪談的基本方法如下：
 選擇訪談對象，包括參與產(chǎn)業(yè)的競爭者；與產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)的供應(yīng)商、分銷商、顧客；與產(chǎn)業(yè)有聯(lián)系的服務(wù)組織，如科研院校；產(chǎn)業(yè)觀察者如金融分析家、政府機(jī)構(gòu)等對象

訪談對象的基本類別 ：
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定組織
出版界（特別是競爭對手生產(chǎn)設(shè)
施和總部所在地商業(yè)雜
志和地方雜志的編輯）
金融界（如證券分析家）
當(dāng)?shù)亟M織（如大專院校）

產(chǎn)業(yè)促進(jìn)所涉及的機(jī)構(gòu)（如信息產(chǎn)業(yè)部）
生產(chǎn)設(shè)施和總部所在地的政府
中央政府
國際組織（如國際電聯(lián)）
監(jiān)督集團(tuán)（如稅務(wù)部門）

市場調(diào)查人員
銷售人員
服務(wù)機(jī)構(gòu)
競爭對手、觀察者機(jī)服務(wù)機(jī)構(gòu)的前雇員
工程人員
采購部（與探訪競爭對手的供應(yīng)商接觸）
研發(fā)部（一般技術(shù)發(fā)展會議及出版物）
商會
證券公司
咨詢顧問
審計師
商業(yè)銀行
廣告機(jī)構(gòu)
 根據(jù)訪談對象的特點決定訪談的具體方式，包括實地訪談、電話訪談、發(fā)放調(diào)查問卷形式
 根據(jù)不同的訪談對象，分別擬定調(diào)查問卷或訪問提綱
 安排調(diào)查訪問，通常應(yīng)由兩人以上組成小組進(jìn)行訪談，其中一位進(jìn)行主要提問，另一位做筆記并補(bǔ)充提問。訪談之后應(yīng)及時整理筆記，并總結(jié)出重要觀點。
 出版資料收集
 安排人手對所需出版資料的基本來源進(jìn)行查找：產(chǎn)業(yè)研究、商會、專業(yè)雜志、商業(yè)雜志、報刊、公司招股說明書、公司指南和統(tǒng)計資料、新聞剪報、政府會議紀(jì)要、垂直網(wǎng)站、政府各部門資料源。
 在進(jìn)行資料查找的過程中進(jìn)行原始資料整理，記下資料源的詳細(xì)的引文有助于在研究末期節(jié)省編輯資料目錄的時間，也可避免調(diào)查組成員的重復(fù)工作和由于不能記起一些關(guān)鍵資料的出處而產(chǎn)生的苦惱。
 小組領(lǐng)導(dǎo)定期召開交流會議，通報工作情況，使每位成員了解工作進(jìn)度，從而各人調(diào)整手頭工作，加快進(jìn)度，進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺。
 匯總調(diào)查資料，按照一定的類別進(jìn)行整理。對重要的文件進(jìn)行標(biāo)注，輸入電腦。

2.2 進(jìn)行行業(yè)驅(qū)動力模型分析
邁克爾－波特的行業(yè)驅(qū)動力模型認(rèn)為，在一個行業(yè)中，競爭的性質(zhì)和程度由五項力量決定：進(jìn)入威脅、客戶侃價能力、供應(yīng)商侃價能力、替代威脅、當(dāng)前競爭激烈程度。該模型旨在通過對這五種力量的分析，了解其如何在特定的方面影響企業(yè)，從而為企業(yè)決策是否進(jìn)入一個行業(yè)提供依據(jù)，或者使企業(yè)調(diào)整自身，協(xié)調(diào)同五種力量的關(guān)系，甚至利用這些力量來形成核心能力，在現(xiàn)在所處的行業(yè)中立于不敗之地。
2.2.1 選擇五個驅(qū)動力中的主要影響者，分別加以分析
2.2.2 進(jìn)入威脅方面，要考慮進(jìn)入壁壘、現(xiàn)有對手的報復(fù)可能及辨識潛在競爭者。
 主要的行業(yè)進(jìn)入壁壘包括以下幾種：
 規(guī)模經(jīng)濟(jì)
大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入，因為它迫使進(jìn)入者或者進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險，或者進(jìn)行小規(guī)模生產(chǎn)而接收產(chǎn)品成本方面的劣勢，這兩者都不是進(jìn)入者期望的。

 產(chǎn)品差異
產(chǎn)品差異指現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而獲得商譽(yù)及顧客忠誠度上的優(yōu)勢。它迫使進(jìn)入者耗費(fèi)大量資金消除原有的顧客忠誠。通常這樣做會造成初始階段的虧損并持續(xù)一個時期，而且這樣做的風(fēng)險在于，如果進(jìn)入失敗，那么初始的虧損就無法彌補(bǔ)了。
 資本需求
競爭需要的大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘，特別是高風(fēng)險或不可回收的前期廣告、研發(fā)等。
 轉(zhuǎn)換成本
買方從原供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時所發(fā)生的一次性成本。
 分銷渠道的建立
在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過壓價、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷渠道接收其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤。
 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢
最關(guān)鍵的因素包括專利技術(shù)、經(jīng)驗等。
 現(xiàn)有對手的報復(fù)傾向則可以從以下因素中觀察出來：
 積極報復(fù)的歷史
 擁有相當(dāng)雄厚的資源來支持報復(fù)
 在此產(chǎn)業(yè)中深深扎根而且資產(chǎn)的流動性較低
 產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展緩慢
 新公司的進(jìn)入會使先進(jìn)入者業(yè)績大幅下降

 潛在競爭者常常可以從以下各類公司中被辨識出來：
 毫不費(fèi)力便可克服進(jìn)入壁壘的
 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的
 其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的
 可能前向或后向整合的客戶或供應(yīng)商
2.2.3 供應(yīng)商侃價能力
供應(yīng)商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。這種壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供方與買方的實力是此消彼長的，供應(yīng)商是否強(qiáng)有力可以從下面判斷：
 供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)集中程度
 主要供應(yīng)商數(shù)量、收入、利潤
 所占市場份額、研發(fā)能力
 供應(yīng)商產(chǎn)品的獨特性和其客戶的轉(zhuǎn)換成本
 產(chǎn)品的技術(shù)水平、占有率
 供應(yīng)商前向一體化整合的程度
 供應(yīng)商采取的經(jīng)營戰(zhàn)略
 主營業(yè)務(wù)規(guī)模
 供應(yīng)商產(chǎn)品對購買者業(yè)務(wù)的重要程度
 供方產(chǎn)品的替代可能性、價格
2.2.4 買方侃價能力
買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是通過壓價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方是否具有要價的能力可從以下方面判斷：
 客戶購買的數(shù)量和批量，包括
 銷售情況分析
 客戶進(jìn)貨記錄

 購買的產(chǎn)品的差異性
 客戶購買的原料占據(jù)其成本比例，例如：
 成本、收入、利潤、主營業(yè)務(wù)
 買方后向一體化整合的程度，例如：
 買方所采取的戰(zhàn)略手段
 主營業(yè)務(wù)規(guī)模
 產(chǎn)品對客戶的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)的重大影響，例如：
 客戶產(chǎn)品主要原材料組成
 買方掌握的信息的充分情況，例如：
 買方市場營銷能力
 買方面臨的轉(zhuǎn)換成本，例如：
 研發(fā)能力、價格、占有率
2.2.5 替代產(chǎn)品
廣義而言，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格－性能選擇機(jī)會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓 的就越緊。
 應(yīng)當(dāng)引起重視的替代品具有如下特點：
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