策略管理的新思維
為什么傳統(tǒng)的策略管理思維，例如五力分析、ＳＷＯＴ有其窒礙難行的地方？新的策略管理典范，強(qiáng)調(diào)的是核心能力、策略創(chuàng)新和知識(shí)管理……
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我們首先回顧一下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的歷史。
五○年代是一個(gè)以制造為主的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)能做，誰(shuí)就賺錢；六○年代發(fā)展到以成本為主的產(chǎn)業(yè)，「會(huì)做」已經(jīng)不夠，成本必須更低；七○年代進(jìn)入到講究品質(zhì)的年代；八○年代則除了會(huì)做、成本低、高品質(zhì)，同時(shí)還要速度快；九○年代演變到以能力為主的競(jìng)爭(zhēng)；現(xiàn)在進(jìn)入二○○○年知識(shí)管理的時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是程序組織的觀念。

這樣的演變，讓許多策略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析與關(guān)鍵成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范強(qiáng)調(diào)的是核心能力、策略創(chuàng)新、知識(shí)管理與電子商務(wù)。

什么是核心能力？核心能力就是一條共通的線，貫穿企業(yè)不同事業(yè)部門，讓企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)力。有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己有八大競(jìng)爭(zhēng)能力、五大核心技能，這絕對(duì)不可能。舉個(gè)例子，林口長(zhǎng)庚醫(yī)院地下室有一家比薩店，它賣披薩、牛舌餅、燒餅等，什么是它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？面食的烘焙；生產(chǎn)便利貼的３Ｍ，它的核心能力是什么呢？就是接合技術(shù)，讓不同的材質(zhì)、材料，一層加一層；臺(tái)灣的筆記型計(jì)算機(jī)排名前三名分別是廣達(dá)、仁寶與英業(yè)達(dá)。分析這三家的總經(jīng)理都是來(lái)自仁寶母公司金寶公司，為什么？因?yàn)榻饘毷巧a(chǎn)計(jì)算器的，擅長(zhǎng)小零件，這就是核心能力。

另外，電動(dòng)打字機(jī)被打印機(jī)取代，應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型？它應(yīng)該做打印機(jī)，還是與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，它的優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展打印機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝打印機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝刮胡刀生產(chǎn)，很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略，觀念上完全不同。

企業(yè)為什么需要策略？策略就是定位與差異化。產(chǎn)品沒有差異化就只能打價(jià)格戰(zhàn)，最后兩敗俱傷。所以企業(yè)如何建立與運(yùn)用核心能力，達(dá)到產(chǎn)品差異化與定位的目標(biāo)，就是策略。策略創(chuàng)新則是，你能不能重新界定游戲規(guī)則，建立新的商業(yè)模式、新的做法，在產(chǎn)業(yè)間重新洗牌，制定新的游戲規(guī)則。舉幾個(gè)例子：帥奇表（Swatch）的出現(xiàn)，徹底改變鐘表產(chǎn)業(yè)，大家不僅需要準(zhǔn)確的時(shí)間，同時(shí)還要趕時(shí)髦。

看競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)發(fā)展能力

戴爾（Dell）創(chuàng)立了接單后生產(chǎn)（BTO, Build to Order）模式。計(jì)算機(jī)業(yè)的存貨折損率很高，任何人留存貨都是不智的。但是為什么只有戴爾能做，別人不能？因?yàn)檫@是它的核心能力。那是什么樣的能力？就是它對(duì)品質(zhì)的掌握。戴爾發(fā)現(xiàn)，在組裝計(jì)算機(jī)時(shí)，只要手不要觸踫到，就可以把瑕疵品減少四分之一，因此，愈自動(dòng)化愈好。

現(xiàn)在，有另一個(gè)觀念是競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)（landscape），這是從生物學(xué)來(lái)的。譬如，在阿富汗能生存的動(dòng)物，到了臺(tái)北Z^就不能生存。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和生物一樣，為了生存所需發(fā)展的能力，全看周圍的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。處在不同環(huán)境的動(dòng)物為了生存，就會(huì)發(fā)展不同的能力。企業(yè)的商業(yè)模式必須適合這個(gè)產(chǎn)業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。

舉例來(lái)說(shuō)，實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)新聞網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)中能不能生存？你覺得可能會(huì)，因?yàn)槠髽I(yè)可以利用實(shí)時(shí)的財(cái)經(jīng)新聞做投資決策。任何理性的決策者都會(huì)愿意付錢買這樣的新聞，所以Z^場(chǎng)可能有這樣的需求。但是我們還要分析它的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)新聞就是要迅速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的記者告訴你韓國(guó)某工廠爆炸，是真還是假？如果等外電報(bào)導(dǎo)了你再報(bào)導(dǎo)，就變得不實(shí)時(shí)了。所以實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)新聞會(huì)有問題。

另外，假設(shè)你是理性投資者，你知道韓國(guó)ＰＶＣ廠爆炸，你決定要買進(jìn)或賣出臺(tái)塑股票，需要經(jīng)過判斷，所以實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)新聞需要更多的分析。再來(lái)，新聞從哪里來(lái)？透過采訪，成本太高；拷貝來(lái)的，會(huì)被告。因此，這個(gè)商業(yè)模式不會(huì)存活，因?yàn)樗环细?jìng)爭(zhēng)生態(tài)。

Priceline.com創(chuàng)立了一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式。過去，買賣的交易模式是賣方出價(jià)，買方?jīng)Q定要不要買。Priceline.com 打破了這項(xiàng)成規(guī)。美國(guó)國(guó)內(nèi)班機(jī)主要服務(wù)商務(wù)人士，但是每天幾乎有一半以上的座位是空的，相當(dāng)于五十萬(wàn)個(gè)空位。Priceline.com 看到了機(jī)會(huì)，于是找來(lái)一名顧客，問他要去哪？假設(shè)該顧客要到芝加哥，且愿意支付六○美元購(gòu)買機(jī)票。Priceline.com 于是去找聯(lián)合航空，對(duì)方只愿意賣一二○美元。Priceline.com 支付了一二○美元，但賣給該名顧客六○美元，它瘋了嗎？不，因?yàn)樵擃櫩蜁?huì)昭告諸親友，會(huì)有更多人來(lái)運(yùn)用網(wǎng)站。下次Priceline.com 集合了一百名顧客，它帶著這些顧客的需求，與航空公司交涉，航空公司當(dāng)然會(huì)賣。這就是典型成功的商業(yè)模式。這就是策略創(chuàng)新。

知識(shí)等于財(cái)富

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)等于財(cái)富。大家都說(shuō)國(guó)泰人壽比臺(tái)積電大，可是一九九七年六月，知識(shí)股打敗資產(chǎn)股，臺(tái)積電的Z^場(chǎng)價(jià)值超越國(guó)泰人壽。臺(tái)積電什么都沒有，只有廠房、土地、機(jī)器設(shè)備，一堆破銅爛鐵，有的是知識(shí)。

為什么知識(shí)會(huì)變成財(cái)富？我們談的是以團(tuán)體為主的知識(shí)，個(gè)人的知識(shí)不在討論之列。這些知識(shí)不但存在于團(tuán)體，它更要制度化，變成組織的記憶。只有在這樣的情況下，別的企業(yè)才不容易模仿，所以知識(shí)會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)手段。

舉個(gè)例子，Capital One 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以終生免年費(fèi)等，做為競(jìng)爭(zhēng)的訴求。信用卡用戶的壞帳比率都很高，但是有一批用戶是屬于簽帳金額大，但是卻很少不履約。信用卡公司最喜歡的就是這些人。

平均而言，信用卡公司的資金成本是二○％，所以向用戶收取二○％的循環(huán)利息。但是如果信用卡公司能將顧客劃分成兩個(gè)等級(jí)，其中一批的資金成本只有一○％，另一批是會(huì)賴帳的人，資金成本是三○％。只要吸引前半段的顧客，收取一二％的循環(huán)利息，賺取二％就好。如此一來(lái)，該公司不僅吸收到好顧客，還把不好的顧客推給別家公司。

這就是Capital One。它利用數(shù)據(jù)庫(kù)查出每名顧客過去的行為，找出好顧客，這是Capital One獨(dú)有的能力，其它信用卡公司都望塵莫及。

用知識(shí)提升競(jìng)爭(zhēng)力

進(jìn)入知識(shí)管理的時(shí)代之后，出現(xiàn)了幾個(gè)新觀點(diǎn)。其一是策略的觀點(diǎn)：知識(shí)是新的核心能力。企業(yè)如果能夠建立及運(yùn)用核心能力，就代表能夠建立與運(yùn)用知識(shí)。此外，企業(yè)還要想辦法把知識(shí)延伸到其它產(chǎn)業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造全球競(jìng)爭(zhēng)，你要賣DRAM，公布在網(wǎng)絡(luò)上，全球廠商都看得到。但是奈及利亞的商人跟你買，你敢賣嗎？透過銀行交易太麻煩，結(jié)果聯(lián)邦快遞可以解決。聯(lián)邦快遞天天送貨，了解對(duì)方的狀況，于是它負(fù)責(zé)送貨收款，賺取傭金。聯(lián)邦快遞從一家運(yùn)輸公司變成征信貿(mào)易公司。這是運(yùn)用知識(shí)的一個(gè)范例。

另一個(gè)是運(yùn)作上的觀點(diǎn)，也就是最佳實(shí)務(wù)的分享，讓企業(yè)運(yùn)作更有效率。舉幾個(gè)例子：歐洲一家藥廠發(fā)現(xiàn)申請(qǐng)新藥上Z^費(fèi)太多時(shí)間，利用知識(shí)管理，將申請(qǐng)程序標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果一天可以省一百萬(wàn)美元；波士頓有家以心臟繞道手術(shù)著稱的醫(yī)院，最好的三名醫(yī)師觀摩彼此的技術(shù)之后，就減少了百分之二十四的死亡率。

知識(shí)為什么需要管理？知識(shí)沒有經(jīng)過管理，就不會(huì)有價(jià)值。辦公室的知識(shí)存在個(gè)人的腦袋里，不會(huì)講出來(lái)。其次，個(gè)人的知識(shí)都屬于主觀判斷，無(wú)法變成客觀的事實(shí)，所以必須經(jīng)過管理的過程，產(chǎn)生客觀有用的知識(shí)。最后，個(gè)人來(lái)來(lái)去去，組織長(zhǎng)長(zhǎng)久久，所以要把個(gè)人的經(jīng)
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