定位-管理必看
最好的學習是從失敗中學習
近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 •彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。
卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。
《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。
其中的教訓可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關(guān)在房間里的十人”，這個教訓到此為止。
湯姆 • 彼得后來的書也不具太大指導性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 •彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”
新近流行的“從例子推導方法”的書是詹姆斯•柯林斯（James Collins）和杰瑞•帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。
他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。
我有一個更好的方法。
從失敗中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風風光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。
熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。
在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。當然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻煩并不容易解決……









引 言
　　
“我們這兒的問題是缺乏交流。”
　　你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。
商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會出問題。
　　人們認為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。人們似乎相信，只要當事各方坐下來交談，任何問題都能解決。
　　未必。
　　如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（over-communicated，英語communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。年復一年，我們說的太多，聽的太少。
　　新的傳播方法
　　本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）
書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。
　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。
　　在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。
　　盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。
　　所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當。
　　定位是一個改變了廣告本質(zhì)的概念。這個概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。
　　*阿道夫•希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。
　　*（正文左側(cè)文字：這話說遠了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細節(jié)。）
　　定位的定義
　　定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。（P2）
　　 *但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。
　　所以說，把這個概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對產(chǎn)品本身做些什么似的。
　　定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價格和包裝事實上都絲毫未變。
　　變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。
　　在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。
　　*（最新的定義是：你在預期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。）
　　定位是如何產(chǎn)生的
　　如果能用一個詞來描述過去十年里廣告發(fā)展過程的特點，這個詞就是“定位”。
　　定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。
　　*大多數(shù)人認為定位概念產(chǎn)生于1972年，當時我倆為專業(yè)刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。
　　從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個國家的廣告團體作了500多場關(guān)于定位的報告，并且散發(fā)了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時代》上的系列文章。（P3）
　　**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。
　　“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺廣告如是說。
　　第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？
　　聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復返，老式的廣告詞也是一樣。現(xiàn)在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。
　　***“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力。”
　　“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）。”
　　“七喜：不是可樂（Seven-Up: the uncola）。”
　　這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。寫這些口號的廣告人付出時間和研發(fā)資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。
　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。
　　誰都可以運用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請這樣看問題：如果你不理解和運用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運用的。
























目 錄

第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1
第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17
第三章……施樂：預測一個永不會實現(xiàn)的未來……………………………29
第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45
第五章……AT&T：由盛而衰的啟示…………………………………………55
第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67
第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導權(quán)沒了……………………………………77
第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營……………………………………………85
第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97
第十章……美樂：遙遠的美樂………………………………………………105
第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117
第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌………………………133
第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147
第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159
第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169
第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181
第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營……………………………………………193
第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203
索引……………………………………………………………………………213
























最普遍的錯誤及昂貴的代價
很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代—正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。
轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。
接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓，將對充分理解后面的個案有很大幫助。
跟風品牌（me to）的錯誤
很多人認為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風”不能突破重圍。
想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐•胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風”的品牌。
“跟風”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當你甘為“跟風”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當你進入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠離“跟風”品牌的陷阱。
“賣什么”的錯誤
說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。
如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。
為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。
試圖改變消費者對你已有認知的錯誤
盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認定自己正確無疑。可以說，“心智認知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。
下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復印機（當然沒有成功）。
為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國成為領(lǐng)導品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰(zhàn)場，而非口味。
營銷是認知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實”為要務(wù)。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。自認為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣東西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。
如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時你才想去占有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。
市調(diào)者會誤導你
經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。
幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當勞已經(jīng)被認為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬于麥當勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。
你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”—而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。
營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴Ｈ绻麤]有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性—好過什么都沒有。
成功導致的自大錯誤
成功導致自大，自大導致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認為自己可以在市場里為所欲為。
數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯•奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮—你無法與之抗爭。）在以后的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。
公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。
小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。
“模糊區(qū)隔”錯誤
如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進麻煩。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場是認知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。
如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達準確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。
對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個領(lǐng)導者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。
“數(shù)字化生存”的錯誤
大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進估計經(jīng)常導致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。
恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標的罪魁禍首。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標是市場份額，而不是利潤。當一個市場萌芽的時候，做第一的目標就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。
使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導者地位，比成為領(lǐng)導者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學方法來運作營銷。進入越多行業(yè)，生意就增長得越快。（他們想當然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。
如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。
在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達3500萬桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普•莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）
菲利普•莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普•莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。
加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。
“不要自我攻擊”的錯誤
對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。
難歸難，領(lǐng)導者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術(shù)不斷被改進，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。
問題是怎樣換一匹馬。當年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場。麥當勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。
世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。
“營銷是副總裁的事”錯誤

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