薪酬的激勵(lì)作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)等方面起著重要的作用。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。

薪酬要有效的發(fā)揮其激勵(lì)作用有一個(gè)前提，那就是建立在公平的基礎(chǔ)上。依據(jù)J·S·Adams的“公平理論”，公平感是員工是否對獎(jiǎng)勵(lì)感到滿意的一個(gè)中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)是公平的，才會(huì)產(chǎn)生滿意感，激發(fā)動(dòng)機(jī)。Adams研究發(fā)現(xiàn)，公平感來自比較，引起員工心理反應(yīng)的并不是獎(jiǎng)酬的絕對值，而是可資比較的相對值。只有在等式“收入（A）／投入（A）=收入（B）／投入（B）”成立時(shí)，A和B才會(huì)感到公平。每個(gè)人都對自己的工作績效在組織中的相對位置有個(gè)估計(jì)，對周圍員工的能力水平也有一個(gè)大致的評價(jià)，因而形成員工公平感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。因此，薪酬的發(fā)放方式對員工的激勵(lì)有很大的影響。本文將從四個(gè)方面對薪酬發(fā)放方式的效果加以闡釋。

一、激勵(lì)效果
公開發(fā)放薪酬增加了企業(yè)管理的透明度，如果獎(jiǎng)酬公正，公平感自會(huì)產(chǎn)生，員工感到自己的成績得到了承認(rèn)，對企業(yè)隨之產(chǎn)生信任。這樣，薪酬作為激勵(lì)機(jī)制顯示了一個(gè)明確的信息：獎(jiǎng)酬與績效的相關(guān)，每個(gè)人都必須靠績效爭取獎(jiǎng)酬。另外，公開發(fā)放，使員工有權(quán)知道企業(yè)關(guān)于薪酬機(jī)制的運(yùn)行，或多或少可以了解和參與有關(guān)的決策。這些優(yōu)點(diǎn)都是秘密發(fā)放無法與之相比的。秘密發(fā)放常常伴隨著不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

但公開發(fā)放也有它的局限，其中最難處理的是無法避免的主觀上的“不公平感”。人們在認(rèn)知上常常會(huì)高估自己低估他人，這給工作評估帶來了難度。研究表明員工對自己績效的評估平均落在75個(gè)百分點(diǎn)附近。在一個(gè)以800000名高中學(xué)生為調(diào)查對象的研究中，發(fā)現(xiàn)人們總是認(rèn)為自己的表現(xiàn)高于平均水平。其它一些研究也為這個(gè)結(jié)論提供了有力的支持。在一個(gè)對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有58％的人評定自己的表現(xiàn)應(yīng)處在前10％內(nèi)，81％的人評定自己在前20％之內(nèi)。

上列證據(jù)顯示，管理上真實(shí)可依據(jù)的評估常常低于員工對自己的知覺。評估結(jié)果會(huì)影響組織成員的行為，尤其是對那些認(rèn)為評定不公的員工。公開發(fā)放薪酬的確增加了企業(yè)管理的透明度，但它也強(qiáng)化了“他比”的過程。而且由于認(rèn)知與實(shí)際的差異，加上我國長期以來平均主義思想的影響，使得“他比”過程經(jīng)常引發(fā)不公平感。當(dāng)然，秘密發(fā)放薪酬雖然可以避免成員在組織內(nèi)的他比，但無 法杜絕組織外他比，不公平感仍可產(chǎn)生。而且當(dāng)報(bào)酬保密時(shí)人們往往容易高估同他處在同一層次的其它員工所獲得的報(bào)酬量。

人們對別人的報(bào)酬量估計(jì)越高，就越不滿意自己的報(bào)酬。而在報(bào)酬保密的時(shí)候，組織是不能夠糾正這種錯(cuò)誤印象的，因?yàn)榻M織本身就沒有提供糾正這一錯(cuò)誤印象所必要的信息。 特別值得強(qiáng)調(diào)的是獎(jiǎng)酬機(jī)制的完善在客觀上也具有一定的局限，幾乎不可能做到絕對的公平。因此，秘密發(fā)放為企業(yè)在處理某些分配上的特殊情況提供了余地。

二、人際影響
組織中的人際關(guān)系對其成員的行為、對生產(chǎn)效率的影響都是不可低估的。組織中成員的相互作用和情感交流是組織的特征之一。組織中積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強(qiáng)組織的內(nèi)聚力，使其能夠團(tuán)結(jié)一致地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。薪酬的透明易于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌。同時(shí)也鼓勵(lì)組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

但一旦引發(fā)沖突，往往又比秘密發(fā)放更為公開和激烈。秘密發(fā)放似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌。與公開發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實(shí)上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設(shè)性和破壞性的沖突。建設(shè)性的沖突可以增進(jìn)決策的品質(zhì)。

在決策中，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個(gè)自我評價(jià)及觀念改變的機(jī)會(huì)。沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的意見。而破壞性的沖突會(huì)導(dǎo)致成員之間相互爭斗，阻礙團(tuán)體溝通，甚至?xí)绊懙綀F(tuán)體的生存。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋建設(shè)性的沖突。就這一點(diǎn)來說，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。

三、員工心理健康
薪酬發(fā)放的執(zhí)行過程同時(shí)凝結(jié)著“獎(jiǎng)”和“罰”，因而它產(chǎn)生的效應(yīng)中也包含著兩種激勵(lì)方式所導(dǎo)致的復(fù)雜的心理效應(yīng)。這種讓優(yōu)秀員工當(dāng)眾領(lǐng)獲高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎(jiǎng)勵(lì)，滿足了他們對榮譽(yù)的需要。在一項(xiàng)有關(guān)不同激勵(lì)方式效果實(shí)驗(yàn)的結(jié)果顯示：在不同方式（公開和私下）的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰中，公開獎(jiǎng)勵(lì)是最有效的激勵(lì)方式。

當(dāng)然我們也要看到其不良的一面。當(dāng)員工連續(xù)幾次處于高薪位置時(shí)會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是他們擔(dān)心脫離原來的群體，會(huì)自動(dòng)降低投入，此時(shí)員工對歸屬的需求超過了對金錢的需求；二是優(yōu)秀員工產(chǎn)生一種“自負(fù)”感，即“我就是應(yīng)該拿高薪的”，可一旦失去這種優(yōu)勢地位，又很難接受。

對非優(yōu)秀工來說，這種公開發(fā)放薪金實(shí)際是一種“懲罰”。“懲罰”也是一種激勵(lì)因素，可刺激這些員工的積極性。但“懲罰”用來激勵(lì)是存在著許多限制的，因?yàn)樗芸赡軙?huì)傷害員工的自尊心，尤其是公開懲罰，它的消極效果在很多時(shí)候是大于積極效果的。這便會(huì)導(dǎo)致形成一些不良心理，如自卑和嫉妒。

自卑者自暴自棄，處于退縮狀態(tài)；嫉妒者阻撓別人的工作，妨礙組織發(fā)展。 在這種環(huán)境下，無論對優(yōu)秀員工還是對非優(yōu)秀員工來說，都有一種壓力圍繞心頭，都處在一種應(yīng)激狀態(tài)中，這對員工的身心健康會(huì)帶來不良的影響。公開發(fā)放薪酬所帶來的應(yīng)激是比較高的，而且要求員工長期處于這樣一種應(yīng)激狀態(tài)下。最極端的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致衰竭狀態(tài)，即生理和心理資源耗竭、身心極度疲乏。這種狀態(tài)無論對員工還是對企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生極其惡劣的影響。

最后，這種機(jī)制對員工的生活焦點(diǎn)也帶來了沖擊。它很容易把員工的注意力引到錢和自我上來。因?yàn)樾匠瓴坏俏镔|(zhì)激勵(lì)，它本身就包含了精神內(nèi)涵，而這種機(jī)制又強(qiáng)化了其精神激勵(lì)的作用。會(huì)使“拿高薪”成為不少員工主要甚至唯一目標(biāo)。這大大縮小了員工的思維廣度，把他們的眼光聚焦到了一個(gè)點(diǎn)上。同時(shí)，員工會(huì)更加重視自我，這十分不利于合作，對于那些要求合作才能完成的工作，不良作用會(huì)更加突出。

四、管理方式
公開發(fā)放薪酬可以減少甚至杜絕在秘密發(fā)放中可能存在的個(gè)人好惡代替客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端，而且如果制度本身存在缺陷，可以很快從員工的反饋中得到信息，從而作進(jìn)一步的修正，可見公開發(fā)放對管理部門自身的發(fā)展，對發(fā)放制度的完善是有促進(jìn)作用的。

對管理者而言，公開的薪酬發(fā)放制度能夠促使他們更好的、更公平的作出獎(jiǎng)勵(lì)決策，贏得職工的信任，確立個(gè)人威信。但自主權(quán)在此種情況下受到了很大的限制。在當(dāng)今的市場競爭中，管理者需要具有一種權(quán)變的思想。所謂“權(quán)變”，就是指因時(shí)、因地。因人隨機(jī)變化。如果企業(yè)的人際關(guān)系基礎(chǔ)不好或者工作對合作的要求很高，就不太適用使用公開發(fā)放制度；如果企業(yè)中員工的績效普遍不高，而且員工的努力程度相差不多，此時(shí)公開發(fā)放薪酬就不會(huì)起到它獨(dú)特的激勵(lì)作用，若采用其它較為靈活的機(jī)制可能會(huì)更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性；在特別要求員工獨(dú)立工作的企業(yè)中，公開發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因?yàn)檫@時(shí)需要員工發(fā)揮他最大的個(gè)人潛力，平等的對待每一位員工并不能使那些有專業(yè)特長的職員感到自身價(jià)值的充分體現(xiàn)，競爭性的工資制度會(huì)更好地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。

另外，在管理者個(gè)人素質(zhì)保證的前提下，管理者應(yīng)具有充分的自主權(quán)。這種公開發(fā)放薪酬的機(jī)制在一定程度上限制了管理者能力的發(fā)揮，自主權(quán)的缺乏有時(shí)會(huì)對企業(yè)的整體利益造成影響。

以上從四個(gè)方面比較了公開與秘密發(fā)放的兩種方式，從綜合評估來看，公開發(fā)放更適合現(xiàn)代競爭對企業(yè)的要求。但公開發(fā)放也有其弊端，能否取其利，去其弊，充分發(fā)揮這種機(jī)制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質(zhì)、文化傳統(tǒng)、管理風(fēng)格、人員構(gòu)成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機(jī)制的企業(yè)中可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。

部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發(fā)放薪酬時(shí)不公開每一個(gè)職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個(gè)不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專門的程序申請供查詢。一種機(jī)制在一家企業(yè)中創(chuàng)造了財(cái)富，并不意味著在別的企業(yè)中同樣會(huì)帶來好的效果。尤其在商品經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，只有以一種機(jī)動(dòng)靈活的方式來管理才能適應(yīng)多變的市場競爭。生搬硬套只會(huì)多走彎路，這是那些正在急切尋求新的企業(yè)生機(jī)的國有企業(yè)尤其應(yīng)該注意的。

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