企業(yè)中業(yè)務人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務部門，比如行政部門，甚至業(yè)務部門中的有些非業(yè)務人員，他們的“業(yè)績”如何考核？

“素質考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。

案例：年終，K公司的汪經理正在忙于員工的年終考核與年終獎規(guī)劃，業(yè)務人員的考核主要按經濟指標來衡量，只要按著年初簽定的目標責任書中的獎懲制度來兌現即可。而其他非業(yè)務部門的員工或者企業(yè)管理層通常所做的都是事務性工作，無法用經濟指標來衡量。該怎樣對這些人的業(yè)績進行考核并實行獎懲呢？這下可難煞了汪經理。而后，汪經理經過專家的指點，將考核制度與計劃管理的緊密結合，順利而滿意地解決了這個曾令他困惑一時的問題。

“業(yè)績”量化

“業(yè)績”并不只是那些可以用經濟指標衡量的業(yè)務實績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經濟指標來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經濟指標來衡量的“業(yè)績”？

1、計劃管理以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把非業(yè)務人員的工作轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。這里的要素有三：“一定質量要求下的”、“工作量”、“工作進度”。

2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。

這樣一來，實際上已經把非業(yè)務人員的“業(yè)務”考核“計劃管理”與業(yè)務人員的“業(yè)績”考核統一起來了。

“素質”考核考什么？

企業(yè)不僅對業(yè)務人員和非業(yè)務人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現出這種差別。

1、“素質”考核必須體現積極的價值導向。

通常的做法是，在員工素質考核表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，但是毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都作統一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩(wěn)，就是以使人畏首畏尾踟躇不前。

對企業(yè)員工，包括業(yè)務和管理人員，應當根據各個崗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少數幾個體現企業(yè)積極的價值導向的“關鍵指標”，不宜如此面面俱到。

2、“素質”考評中究竟應該考查什么？

在對企業(yè)管理人員的素質考評中，應作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質的考查，是對干部的基本要求，處于基礎地位，分數可以占一定比例。但是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協調能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例。“能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻”，則是對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，但體現了公司的價值導向，是極為重要的。

對于管理人員，還有應該根據公司領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者（上述三層次）素質的考查中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。

如對高層領導干部要特別注重其思想能力、協調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。從實踐來看，對于高層，應是50:40:10；對于中層，應是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部的管理能力的考查中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內容也應不同。

對于普通員工，特別是對于業(yè)務人員的素質考評，則主要考查其工作素質、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。

先分后合

“素質考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。

有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突。到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？但不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。

其三，“業(yè)績”應該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統考查一次，有不少弊病：干部、員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部、員工一年來的工作實際；干部、員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質”本就是長線考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？

其四，“業(yè)績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。

業(yè)績是短線考查項目，素質是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。應當每月查業(yè)績，年終評素質，最后綜合形成干部、員工的全年得分。

還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主管進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質考核嚴格分開，而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至關重要。

考核與獎懲、任用掛鉤

最后要指出的是，業(yè)績考核主要在與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調整相聯系等；在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應是決定分配的唯一標準。而素質考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關人員的“業(yè)績”，而且要以素質考評為依據，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領的唯一依據，業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經理一樣。

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