督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足——即給予員工過多或過少的指導(dǎo)——都將對員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點(diǎn)就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運(yùn)用匹配、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。這種匹配領(lǐng)導(dǎo)力策略就是情境領(lǐng)導(dǎo)®模型的核心內(nèi)容。該模型是由肯·布蘭佳和保羅·荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學(xué)開發(fā)的。情境領(lǐng)導(dǎo)®II作為該模型的改良版本，主要關(guān)注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領(lǐng)導(dǎo)者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關(guān)系。

情境領(lǐng)導(dǎo)®II模型

情境領(lǐng)導(dǎo)®II（SLII®）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)®II模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者、獨(dú)立自主的完成者。

你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實(shí)你卻一點(diǎn)也不清楚該怎么騎自行車。那時，你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當(dāng)你從地上爬起來時，你也許在想自己為什么當(dāng)初會想要學(xué)騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會。這時你成為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要教練。

在父親的指導(dǎo)和鼓勵下，你慢慢地學(xué)會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨(dú)自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨(dú)立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你自己駕騎自行車了。

根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

假設(shè)你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應(yīng)具備三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。

這名新人因?yàn)樵?jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務(wù)經(jīng)驗(yàn)是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會的管帳人，還是大學(xué)足球隊(duì)的隊(duì)長，因此看上去他在行政管理和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)方面也是有一定經(jīng)驗(yàn)的。于是，你對他進(jìn)行的培訓(xùn)重點(diǎn)將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。

在銷售這個領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)，卻不具備足夠的能力。因?yàn)樗麑τ诔蔀橐幻晒Φ匿N售人員的意愿很強(qiáng)烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應(yīng)該采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細(xì)的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進(jìn)行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進(jìn)行詳盡地指導(dǎo)，時刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計(jì)劃并為他列出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風(fēng)險的銷售情境中進(jìn)行練習(xí)——這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時的他是一名憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。

現(xiàn)在所需要是教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，高指導(dǎo)和高支持。你繼續(xù)指導(dǎo)和關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，同時你要跟他進(jìn)行雙向?qū)υ?，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚(yáng)和支持，因?yàn)槟阈枰獛退⑵鹱孕判?，幫他重拾工作意愿，鼓勵他的工作動力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應(yīng)由你來做，因?yàn)楝F(xiàn)在他的工作面對著真實(shí)的客戶。

能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

幾個月飛逝而過?，F(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的日常工作職責(zé)，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨(dú)立自主地完成銷售任務(wù)感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對于自己獨(dú)立完成任務(wù)依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個階段，他已經(jīng)成為能干卻謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，銷售工作意愿時高時低。

這時需要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。由于你的這名下屬已經(jīng)了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進(jìn)行太多的指導(dǎo)，他所需要的是你的支持，鼓勵他，幫他樹立足夠的信心?，F(xiàn)在的你應(yīng)該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進(jìn)行交流。你要多鼓勵和多表揚(yáng)，而要少指導(dǎo)。這種支持式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之間的溝通很重要。你應(yīng)該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵他勇敢向前走，幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

獨(dú)立自主的完成者需要授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

隨著時間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團(tuán)隊(duì)中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他能預(yù)見問題并解決。他在自己的銷售領(lǐng)域內(nèi)因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵到團(tuán)隊(duì)的其他成員。到這個階段，他已經(jīng)在銷售工作領(lǐng)域成為獨(dú)立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標(biāo)。

當(dāng)員工處在這個發(fā)展階段時，應(yīng)該采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該將日常決策制定及解決問題的職責(zé)交給他自己負(fù)責(zé)，讓他自主掌控自己的工作。你作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是授予他足夠的權(quán)利，允許并信任他獨(dú)立自主地完成工作。你所要做的是認(rèn)可他的出色表現(xiàn)，當(dāng)他需要時給予適當(dāng)資源支持來幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。在這個階段上，很重要的一點(diǎn)是激勵這名優(yōu)秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強(qiáng)化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

現(xiàn)在開始

領(lǐng)導(dǎo)者若要與下屬進(jìn)行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是一種全面且實(shí)用的方法?，F(xiàn)在開始，在整個組織內(nèi)，教經(jīng)理們?nèi)绾卧\斷員工或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，如何使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要適應(yīng)員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展員工的工作能力，增強(qiáng)工作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：