大多組織內(nèi)，高層管理人員對自己所制定的組織愿景總是充滿信心，認為它能夠向全公司的員工傳達清晰的目標，明確工作重點，提供指導方向。不錯，這些愿景至少對于組織的高層管理者而言，確實是具有相當價值的。然而不幸的是，經(jīng)過一層一層的下傳，直到一線員工那里，愿景已經(jīng)逐漸地喪失了作用。事實上，蓋洛普公司的研究表明，組織愿景對高層管理者提升業(yè)績表現(xiàn)的影響是其對一線員工影響的兩倍以上。①

遺憾的是，客戶往往是跟一線員工打交道，而不是公司總部的高層管理者。

為什么會出現(xiàn)如此脫節(jié)的現(xiàn)象？為什么高層領導者能響應組織愿景，而公司其他員工卻絲毫無法感受到呢？這里存在著許多可能性，但是根據(jù)Jesse Stoner博士和Drea Zigarmi博士的研究，要探究內(nèi)在的原因，則必須先從這些因素入手：愿景是怎樣被制定出來的？組織上下是怎樣溝通愿景的？愿景在組織內(nèi)是以怎樣的形式或模型存現(xiàn)的？②

制定愿景的常見問題

雖然最終制定組織愿景的職責落在最高管理層的身上，但是必須建立有效的機制來保證公司的其他員工也能了解該組織愿景，幫助他們理解愿景——并且愿意為實現(xiàn)該愿景而努力。否則整個組織內(nèi)就只會有那些制定愿景的高層領導者才會認可該愿景。

若未能讓員工參與到組織愿景的制定過程中，那么事實上，公司就喪失了一次激勵員工、提升員工工作積極性的好機會。員工一旦知道自己對組織愿景的制定具有一定發(fā)言權(quán)時，他們會對該愿景擁有更加深入的理解。這要比讓他們看看落在白紙上的愿景文字要有用得多，他們將看到自己對公司愿景作出哪些貢獻，自己的工作目標該怎樣設定。許多成功企業(yè)早先的實踐已經(jīng)證明了讓員工參與愿景的價值所在，那些曾經(jīng)的領導者——比如Walt Disney, Bill Gates和Herb Kelleher ——“假如這些人當初未與周圍的員工分享自己的夢想，那么他們最終不可能實現(xiàn)那些夢想。”③分享夢想意味著幫助員工看清楚自己的夢想怎樣才能與領導者的夢想相融合連接，從而員工更愿意一起努力去實現(xiàn)夢想。

Ken Blanchard, Jesse Stoner和Drea Zigarmi在他們合作撰寫的《Leading at a Higher Level》一書中闡述到，創(chuàng)造愿景的過程與其內(nèi)容同樣重要。與其僅僅讓最高管理層閉關修訂出組織愿景再向其他員工公布出來，還不如多鼓勵員工加入制定愿景的對話中，高層領導者可以與員工交流這些問題：“你愿意為擁有如此愿景的公司服務嗎？你能看到自己在愿景中最適合的位置嗎？這個愿景能幫你設定工作的優(yōu)先順序嗎？這個愿景能指導你制定決策嗎？你認為該愿景能激勵人心嗎？我們有沒有遺漏了什么？我們是否要刪除些什么？”他們認為，讓員工參與到愿景的制定過程中，將增強員工對愿景的理解力，提高他們的工作意愿，并能制定出更好的組織愿景。

溝通愿景的常見問題

貫徹組織愿景是一個持續(xù)的過程，你需要不斷地與員工交流，來使愿景保持活力。通常情況下，領導者往往給員工發(fā)一封郵件來宣布一項新的愿景，一份公告，一次會議來與公司的其他員工分享愿景。過后，他們就去忙其他事，相信每位員工都和自己一樣，對愿景很清楚，站在同一個臺階上。當然，這是一個好的開端，然而卻不能營造出持續(xù)溝通的氛圍，而持續(xù)溝通恰恰是賦予愿景生命力的關鍵所在。

Max Depree，傳說中赫曼米勒的前任主席兼《領導力是一門藝術(shù)》的作者，說他自己在組織愿景中的角色就象一名教三年級學生的老師，必須一遍一遍又一遍地講述愿景，直到員工能一遍一遍又一遍地把事情做對。他認為自己的職責就是不斷提醒員工記住愿景，幫助他們理解愿景并牢記愿景的重要性。

保持愿景活力的常見問題

制定愿景——為你的組織或部門，為你的工作或生活——是一條漫漫的征途，而不是一項一次性的活動。在一些組織內(nèi)，愿景表述被放進鏡框貼在墻上，其實它并未起到指導的作用，更糟的是，愿景的內(nèi)容與公司的實際運作毫無聯(lián)系。這將使員工的積極性產(chǎn)生下滑?？?middot;布蘭佳和杰西·斯托納在他們合著的《全速前進®——實現(xiàn)公司和個人的愿景目標》一書中提到：“很重要的是讓公司所有領導者的行為都能持續(xù)地遵循組織愿景和價值觀。當員工看到領導者的行為體現(xiàn)出愿景的價值，那么他們就會相信領導者對待愿景的嚴謹態(tài)度，從而提高自己的工作積極性并參與進去。

布蘭佳和斯托納提出兩項措施能幫組織保持愿景的活力：

時刻關注愿景——愿景應當成為組織的基礎。如果出現(xiàn)障礙或無法預料的事件，你要去改變短期的目標，但是你的愿景應該是長期延存的。變化一定會發(fā)生的。未預見的事情也一定會出現(xiàn)。當它們發(fā)生或出現(xiàn)時，你要重新審視自己在什么位置，重新把注意力集中到愿景上，然后重新設定自己的前進路線。

展示承擔責任的勇氣——真正的承擔責任是行動。一定會存在懼怕，感受它，然后繼續(xù)前進。制定愿景需要勇氣，而把愿景化為行動也需要勇氣。歌德說過：“不管你能做什么，或者夢想你能做什么，放手去做吧。放膽前行，自有天賦、力量和神奇隨行。”

為了幫組織保持愿景的活力，布蘭佳和斯托納建議你定期問自己這些問題：

我們的目標與愿景一致嗎？
我們是怎樣朝著這些目標前進的？
我們的商業(yè)環(huán)境是不是發(fā)生什么巨大的變化，以至于工作重心也必須進行相應調(diào)整？
我們是不是朝著目標前進，還是需要重新調(diào)整一下？

斯托納博士指出，首次登月除了要有完備的初期計劃和航線目標以外，還需要在發(fā)射到最終登陸的整個過程中進行無數(shù)次檢查調(diào)整。如果登月項目工程師不進行這些中間調(diào)整，那么我們的宇航員們就會消失在外太空，根本無法成功抵達月球。設定清晰的方向很重要，而過程中不斷檢查糾正也同樣關鍵。

強有力的愿景是高績效組織的特征

當每位員工都能服務于組織愿景，那么就能營造出健康的企業(yè)文化，每位員工都清楚自己的工作目標和工作重點，從而促進業(yè)務的發(fā)展。在這些組織內(nèi)，員工的工作積極性很高，有強烈的愿望去實現(xiàn)組織愿景。他們了解組織愿景的內(nèi)容，工作意愿相當高，而且清楚自己在實現(xiàn)愿景過程中的具體角色和職責。因為目標明確，所以他們的工作熱情也很高。最終，組織和個人的價值將被連接在一起，每個人都能同舟共濟，全速前進。

尾注：
①.Wagner, R. & Harter, J. (2006). 12: The Elements of Great Managing. Gallup Press, Washington, DC. p.118.
②.Stoner, J. & Zigarmi, D. (2003). From Vision to Reality. The Ken Blanchard Companies, San Diego p. 17.
③.Bruce, A. & Pepitone, J. (1999). Motivating Employees. McGraw-Hill, New York. p. 86.

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