總裁PK榜

當(dāng)局者：
戴爾公司創(chuàng)始人、主席邁克爾·戴爾：我不會(huì)為人才離開而睡不著

我們希望有些人離開，有些高管繼續(xù)為組織效力。我們?cè)谥袊?guó)的人才策略是，借助更多當(dāng)?shù)厝瞬艁黹_拓市場(chǎng)，而這個(gè)策略未來也會(huì)持續(xù)執(zhí)行。戴爾是個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的公司，我不會(huì)因?yàn)槿瞬烹x開而睡不著覺，因?yàn)樗麄儺?dāng)初進(jìn)公司都有簽約，不能向?qū)κ中孤豆緳C(jī)密。

當(dāng)局者：
聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶：挖最頂尖人才，創(chuàng)造最強(qiáng)管理模式

IBM思維已不適合PC產(chǎn)業(yè)。而在PC領(lǐng)域的速度、求變、紀(jì)律和效率4大文化中，效率導(dǎo)向的聯(lián)想能在PC領(lǐng)域幫助企業(yè)創(chuàng)造贏的文化。而聯(lián)想挖角戴爾管理人才，正是要運(yùn)用PC領(lǐng)域最頂尖人才，創(chuàng)造最強(qiáng)管理模式。

局外者：
中國(guó)惠普高級(jí)副總裁、信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理莊正松：不希望看到對(duì)手犯錯(cuò)誤

對(duì)于業(yè)界發(fā)生的這些事件，我想聲明兩點(diǎn)，一是作為惠普而言，我們不希望看到友商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)誤；另外一點(diǎn)是在整個(gè)IT業(yè)內(nèi)，滿足客戶需求是第一位的。

包括麥大偉在內(nèi)，戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實(shí)的“高管培訓(xùn)學(xué)校”。8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級(jí)副總裁劉軍暫時(shí)離開聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P. Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級(jí)阿梅里奧。

聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)。戴爾高管為何集體出走？聯(lián)想高層大換血是否冒進(jìn)？空降洋帥們?cè)诼?lián)想生存勝數(shù)幾何？在這次空降大戰(zhàn)中，誰才是真正的贏家？



高管出走 戴爾并沒有輸


“敵人總會(huì)讓自己時(shí)刻保持清醒”。有聯(lián)想這樣一個(gè)對(duì)手不時(shí)地在耳邊糾正自己的錯(cuò)誤，對(duì)戴爾而言，難道不是一件好事？

“人心散了，隊(duì)伍不好帶了”。電影《天下無賊》中黎叔的名言用在現(xiàn)在的戴爾高層身上似乎非常的貼切。

作為重點(diǎn)地區(qū)的亞太地區(qū)高管們又被產(chǎn)品線更相似，競(jìng)爭(zhēng)也更直接、更全面的對(duì)手聯(lián)想幾乎“連鍋端”，阿梅里奧——亞太區(qū)及日本地區(qū)總裁、麥大偉——中國(guó)區(qū)總裁、Schmooc——戴爾亞太與日本地區(qū)的營(yíng)銷副總裁……審視被挖者的一系列名單不難發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上亞太地區(qū)PC銷量最主要的兩個(gè)國(guó)家——中國(guó)和日本的高管幾乎全部被挖。

在戴爾依賴過重的歐美市場(chǎng)發(fā)展衰緩的前提下，亞太地區(qū)對(duì)戴爾而言，就成為了繼續(xù)保持全球業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)所不可或缺的重要組成部分，甚至可以說未來戴爾進(jìn)一步的發(fā)展與亞太市場(chǎng)有著直接的因果關(guān)系。這種形勢(shì)下，實(shí)力的此消彼長(zhǎng)，確實(shí)不免讓人感覺到此次高管集體出走對(duì)戴爾影響很大。

沒有任何人是不可替代的

“戴爾的人才流動(dòng)率非常低。我們有很好的人才培養(yǎng)機(jī)制，并且有很充足的人才儲(chǔ)備，能夠應(yīng)對(duì)各種變化的發(fā)生。”對(duì)于部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為由于戴爾直銷體系弊端所帶來的人才問題已經(jīng)影響到戴爾今后發(fā)展的觀點(diǎn)，8月24日戴爾公司副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁史蒂芬·菲利斯給予了這樣的回?fù)簟?

表面看，這番回答似乎多少有些“嘴硬”的成分，但大多數(shù)人都忽略了一個(gè)常識(shí)，很多時(shí)候，從不同的角度看同一件事情，往往得出的結(jié)論也不同。事實(shí)上，對(duì)于戴爾高管的出走事件，由于感情上的因素，相信更多的人們往往站在聯(lián)想的角度去觀察問題，但如果從戴爾的角度出發(fā)進(jìn)行一番分析，似乎一切也確實(shí)如史蒂芬·菲利斯所言。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，戴爾之所以能夠成為全球第一的PC制造商，完全憑借的是自身一套高效的商業(yè)體系。分析這套商業(yè)體系，就不難發(fā)現(xiàn)戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)傳統(tǒng)PC制造和銷售環(huán)節(jié)的重新想象，以及對(duì)從生產(chǎn)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格成本控制的運(yùn)作機(jī)制。正如著名IT評(píng)論家方興東所言，戴爾遵循了一種“精簡(jiǎn)的資本主義”模式，其運(yùn)作機(jī)制剔除了更多的溫情、人性、社會(huì)福利和責(zé)任，使追求利潤(rùn)的企業(yè)機(jī)制更簡(jiǎn)單、功利和高效，更赤裸裸，將“商業(yè)達(dá)爾文”發(fā)揮到了極限。

“對(duì)于戴爾而言，沒有任何人是不可替代的”，分析戴爾的整個(gè)生產(chǎn)鏈條確實(shí)如此。戴爾為什么能贏？不是靠獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)，不是靠制造規(guī)模，也不是依賴于兼并收購，最重要的就是它的“強(qiáng)硬”，它的執(zhí)行力。在分析人士看來，戴爾對(duì)其對(duì)商業(yè)模式的堅(jiān)守，才造就了戴爾今天的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

事實(shí)上，包括高層經(jīng)理人在內(nèi)的員工全部被定義成了戴爾整體生產(chǎn)流水線上的“人件”（PeopleWare），就像螺母一樣一環(huán)一環(huán)地被強(qiáng)行“擰扣”在公司強(qiáng)行規(guī)定的螺釘上，經(jīng)理們與普通員工惟一的不同只是“螺釘”位置更為關(guān)鍵。

在《戴爾自傳》中，總裁戴爾曾經(jīng)愜意地寫道：“聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。這有助于重申我們注重?cái)?shù)字的文化，使我們企業(yè)得以維持能人管理制度。”從戴爾本人的這段自傳中不難看出這樣一條“理論”——戴爾招聘經(jīng)理人的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)理人能否符合戴爾這個(gè)龐大生產(chǎn)機(jī)器的“部件”需求。

可口可樂總裁曾說過一句牛氣沖天的話：“就算一夜之間把可口可樂的全部工廠燒掉，只要品牌還在，一樣很快就可以重現(xiàn)輝煌！”同樣，由于戴爾的強(qiáng)大完全建立在自己完整高效的體制上，相信總裁戴爾自己也敢這樣說——“即使全部員工全部走掉，只要戴爾高效的體制依然存在，一樣可以立即恢復(fù)自己的強(qiáng)大。”

難道不是一件好事？

這樣一來就不難理解，戴爾為何在《財(cái)富》雜志每年的幾項(xiàng)排名中出現(xiàn)相互矛盾的局面——在全球最受贊賞公司排名中，近幾年戴爾一直名列前十以內(nèi)，2003年甚至排名第3。而在《財(cái)富》雜志近4~5年來所評(píng)選的美國(guó)100家最佳雇主的名單，卻找不到任何有關(guān)戴爾的蹤跡。

事實(shí)上，在戴爾中國(guó)總部接待室門前，幾乎每天都堆滿了前來報(bào)到的新員工的行李箱。畢竟戴爾的薪酬體系對(duì)于絕大多數(shù)經(jīng)理人而言都是一個(gè)相當(dāng)大的誘惑，在高額的獎(jiǎng)金面前，有時(shí)候一切困難都可以忽略。

還需要注意一個(gè)問題，經(jīng)過22年的發(fā)展，戴爾從一個(gè)手工作坊發(fā)展到一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，其所信奉的商業(yè)模式和管理理念一直沒有發(fā)生過改變。相信類似的問題在北美歐洲都曾經(jīng)出現(xiàn)過，似乎并沒有阻礙戴爾成為世界第一PC制造商。

一直以來，由于戴爾本身機(jī)制的緣故，經(jīng)理人大多都難逃被拋棄的最終結(jié)局，所以對(duì)于戴爾而言，這些高管的離去客觀上不過是加快了管理人員的更新速度和節(jié)奏而已。如果從企業(yè)人才流動(dòng)的角度出發(fā)，麥大偉等人的離去甚至可以看成是一件好事——他們的離去無疑為戴爾內(nèi)部的人員騰出了不少上升的空間，尤其是最近戴爾開始宣布將在企業(yè)內(nèi)部重點(diǎn)培養(yǎng)人才的大環(huán)境下。

同樣，從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，戴爾高管的出走也可以看成是聯(lián)想在提醒戴爾，必須開始注重員工們的感受了。根據(jù)有關(guān)人士透露的消息，在戴爾中國(guó)區(qū)，無論是基層員工還是中高層，公司都開始幫助他們實(shí)施全套的職業(yè)生涯規(guī)劃，甚至有層級(jí)性的選拔制度也在建立之中，如此一來，在不少內(nèi)部員工看來，這至少可以改變戴爾進(jìn)入中國(guó)7年來，總裁總是要靠從外界“挖角”的局面。而且，通過內(nèi)部人才流動(dòng)也可以減少員工的跳槽現(xiàn)象。

“敵人總會(huì)讓自己時(shí)刻保持清醒”。有聯(lián)想這樣一個(gè)對(duì)手不時(shí)地在耳邊糾正自己的錯(cuò)誤，對(duì)戴爾而言，難道不是一件好事？


高薪挖角 聯(lián)想幫了戴爾大忙？


聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)，但受益更大的應(yīng)該是戴爾。無論是從管理成本還是人才優(yōu)勢(shì)上，戴爾似乎占盡了便宜。

聯(lián)想開始不自信

“聯(lián)想不會(huì)成為第二個(gè)戴爾”，在眾多戴爾高管跳槽到聯(lián)想之后，聯(lián)想集團(tuán)首席營(yíng)銷官迪帕克仍然非常肯定地說。其實(shí)，這并沒有讓所有關(guān)心聯(lián)想的人松一口氣。

從收購IBM的PC部門，到引進(jìn)戴爾的高管團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想似乎越來越陷于所謂的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。

如果說IBM帶來的是國(guó)際化的品牌和技術(shù)，那么引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的高管，就是為了帶來國(guó)際化的人才和管理。從這個(gè)意義上來說，聯(lián)想開始從產(chǎn)品和品牌的不自信走到了對(duì)于自己成功模式的不自信。

聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。

和聯(lián)想的營(yíng)銷模式相對(duì)，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。這讓戴爾在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在除中國(guó)外的市場(chǎng)上都屢戰(zhàn)屢勝。

與戴爾相比，聯(lián)想最大的短板在于庫存量。聯(lián)想今年第一個(gè)季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國(guó)部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價(jià)格下調(diào)速度很快，因此對(duì)于聯(lián)想而言，縮短庫存周期仍是其成本控制方面的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)戴爾，無疑是聯(lián)想快速前進(jìn)的最佳途徑之一。

其實(shí)，聯(lián)想在中國(guó)已經(jīng)比戴爾做得更成功。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)8年的戴爾，至今在中國(guó)無法實(shí)現(xiàn)突破，一直被聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面——全球PC老大戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上的份額，不及中國(guó)PC老大聯(lián)想三分之一。在中國(guó)的擴(kuò)張頻頻遇阻之后，戴爾開始調(diào)整自己無比成功的生意模式，向分銷渠道進(jìn)行滲透，這種模式，聯(lián)想從2002年開始就已經(jīng)使用，只不過還沒有完全成熟。而且，近兩年以來，聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)，成功抑制了包括戴爾在內(nèi)的對(duì)手。

即使占有近32%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，穩(wěn)做國(guó)內(nèi)PC老大的位置，聯(lián)想還是認(rèn)為自己最缺的仍是國(guó)際化的渠道經(jīng)驗(yàn)，從引進(jìn)的戴爾經(jīng)理人中多是跟市場(chǎng)渠道相關(guān)可見一斑。聯(lián)想還沒有嘗試，就已經(jīng)否定了自己的經(jīng)驗(yàn)，迫不及待去學(xué)習(xí)戴爾，顯然聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入了邯鄲學(xué)步的誤區(qū)。

曾經(jīng)有專家說，從在中國(guó)做市場(chǎng)到去國(guó)際上做市場(chǎng)，和從北京做市場(chǎng)到去上海做市場(chǎng)，本質(zhì)上沒什么分別，都有所謂地域、購買習(xí)慣之類的差異。聯(lián)想用自己的一套模式在中國(guó)做成功了，再去做美國(guó)、歐洲市場(chǎng)，同樣也會(huì)成功。戴爾、惠普當(dāng)年都是這樣走過來的。哪里的顧客都是顧客，產(chǎn)品好、服務(wù)好、價(jià)格好、品牌好，顧客就會(huì)買你的產(chǎn)品。

但不自信的聯(lián)想會(huì)不會(huì)這樣想？

戴爾的二流是聯(lián)想的一流？

戴爾或許正為聯(lián)想的大力挖角而暗自高興。

雖然從表面來看，聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)，但受益更大的似乎應(yīng)該是戴爾。讓最有力的對(duì)手付出了更高的成本來挖自己的二三流人才做一流主管，無論是從管理成本還是人才優(yōu)勢(shì)上，似乎占盡了便宜。

這個(gè)便宜就是：輸出了二流甚至是三流的人才去做了聯(lián)想的一流人才，聯(lián)想的高管層次自然會(huì)低于戴爾；再就是，既然是挖角，聯(lián)想的薪水水平肯定比戴爾的薪水要高，這自然會(huì)變相提高聯(lián)想的成本，而且因?yàn)槿藬?shù)眾多，提高的幅度將會(huì)很大。

為什么說聯(lián)想引進(jìn)的是戴爾的二三流人才呢？聯(lián)想現(xiàn)任CEO阿梅里奧被認(rèn)為是這次集體跳槽的點(diǎn)火人。這位現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)全球CEO，早在去年年底自戴爾轉(zhuǎn)投聯(lián)想。之前他不過是戴爾公司高級(jí)副總裁兼亞太及日本業(yè)務(wù)總裁。而最近跳槽的戴爾亞太區(qū)6名高管跳到了聯(lián)想之后，悉數(shù)位高權(quán)重。諸如，最早加盟的童夫堯在戴爾時(shí)負(fù)責(zé)華東區(qū)銷售總監(jiān)，而一到聯(lián)想就晉升為聯(lián)想大中國(guó)區(qū)副總裁。曾任日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)和戴爾宮崎客戶服務(wù)中心執(zhí)行董事的Sotaro Amano則出任了聯(lián)想日本有限公司總裁。此前任戴爾公司副總裁，負(fù)責(zé)亞太與日本地區(qū)營(yíng)銷David Schmoock則出任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，領(lǐng)導(dǎo)新成立的卓越中心。而現(xiàn)任聯(lián)想亞太區(qū)總裁的麥大偉（David D. Miller）曾是戴爾中國(guó)區(qū)上任不到一年的總裁。麥大偉加盟聯(lián)想后，成為聯(lián)想亞太地區(qū)總裁，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，包括銷售、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)以及服務(wù)與支持。而接替劉軍職位的前戴爾公司的副總裁Gerry P. Smith，之前負(fù)責(zé)新加坡設(shè)計(jì)中心及顯示器業(yè)務(wù)部的管理工作，現(xiàn)在已成為聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想在全球的供應(yīng)鏈管理，這是聯(lián)想的最機(jī)要部門。前戴爾公司副總裁，負(fù)責(zé)亞太及日本地區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)的Christopher J. skew，則被任命為高級(jí)副總裁，管理一個(gè)全新的對(duì)全球客戶服務(wù)的部門。

這個(gè)跳槽班底可以說是阿梅里奧在戴爾時(shí)的全套班底，但就是這套亞太區(qū)的高管，并沒有完全實(shí)現(xiàn)戴爾全球第一在亞太區(qū)的輝煌。戴爾全球市場(chǎng)占有率目前高居第一名，而在中國(guó)或整個(gè)亞太市場(chǎng)，均為第三名。但I(xiàn)DC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，第一與第三之間的差距非常大。這種差距，經(jīng)理人自然難辭其咎。以麥大偉為例，上任不到一年的麥大偉并沒有超越他的前任符標(biāo)榜，而戴爾(中國(guó))在市場(chǎng)份額、品牌影響、客戶滿意度等許多層面，仍然無法與其全球第一PC品牌相匹配。

但即使是戴爾這些二流的高管，薪水多得也絕對(duì)會(huì)讓聯(lián)想付到手軟。因?yàn)橛新?lián)想兩任洋CEO之先例，聯(lián)想的錢袋子已經(jīng)打開，聯(lián)想不會(huì)付給他們低于在戴爾時(shí)的薪水。

根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)年初的財(cái)報(bào)披露，聯(lián)想集團(tuán)整體董事及最高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。這其中聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO（包括之前來自IBM的聯(lián)想CEO沃德）領(lǐng)取了其中的絕大部分。2005年底引進(jìn)的CEO阿梅里奧為聯(lián)想工作了三個(gè)月，薪酬已達(dá)到1883萬港元。

永遠(yuǎn)在高管層次和用人成本上壓制對(duì)手可能僅僅是輸出人才的附帶效果，真正讓戴爾得益的可能還在于公司的活力。因?yàn)閾?jù)戴爾公司內(nèi)部人員透露，亞太區(qū)的幾個(gè)人士變動(dòng)，不傷及公司核心。而戴爾當(dāng)前面臨發(fā)展的極限亟需轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的障礙就是這么多年高速發(fā)展留下來的大量“高管人才”。從戴爾讓首個(gè)中國(guó)本土經(jīng)理人迅速替補(bǔ)中國(guó)區(qū)經(jīng)理人中國(guó)區(qū)總裁職位，可見戴爾已經(jīng)有所圖謀。

而且，從另外一個(gè)角度，空出的大量高管職位給了戴爾公司其他經(jīng)理人以機(jī)會(huì)，也反映出戴爾公司人才的市場(chǎng)價(jià)值。戴爾內(nèi)外，都是經(jīng)理人的機(jī)會(huì)！

誰會(huì)成為下一個(gè)劉軍？

聯(lián)想一手培養(yǎng)出來的高管劉軍讓出要職，赴國(guó)外學(xué)習(xí)。聯(lián)想真的會(huì)傻到幫對(duì)手解決那么多難題嗎？是否劉軍已經(jīng)被聯(lián)想邊緣化或者說拋棄？接下來誰會(huì)成為下一個(gè)劉軍？

急欲從對(duì)手身上取經(jīng)的聯(lián)想，似乎顧不上為這些問題所困擾。但聯(lián)想內(nèi)部成長(zhǎng)起來的經(jīng)理人，會(huì)受到怎樣一種煎熬？

戴爾高管團(tuán)隊(duì)跳槽聯(lián)想絕對(duì)不是聯(lián)想的特例，在聯(lián)想，已經(jīng)大面積使用了“洋”高管。主管全球供應(yīng)鏈的劉軍離開高級(jí)副總裁位置后，原聯(lián)想人在聯(lián)想高級(jí)副總裁中保持8個(gè)席位, 而戴爾6名高管跳到聯(lián)想之后，有IBM或戴爾背景的員工則占到10席。

聯(lián)想并購IBM后的國(guó)際化背景不但為這些空降兵提供了國(guó)際化的高職位，甚至擠占了原聯(lián)想高管的職位，而且，他們的薪酬水平，也肯定大大高過聯(lián)想“子弟兵”。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、大中國(guó)區(qū)總裁陳紹鵬說，所有來聯(lián)想的戴爾高層，薪酬都是與國(guó)際接軌的，采用國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)年37歲的劉軍可以說是聯(lián)想文化下一手培養(yǎng)出來的“子弟兵”，是聯(lián)想個(gè)人電腦供應(yīng)鏈模式的主要設(shè)計(jì)者。自1993年加入聯(lián)想以來，他先后在聯(lián)想的研發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，曾擔(dān)任過聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官?？梢哉f為聯(lián)想在本土的成功做出了巨大的貢獻(xiàn)。但在聯(lián)想的國(guó)際化野心面前，劉軍只能給有著所謂強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際運(yùn)作背景的Gerry P. Smith讓路。

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說過，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)，要么一步登天，要么墮入地獄，對(duì)全球供應(yīng)鏈的改造將是最關(guān)鍵、最艱難的工作。而本土經(jīng)驗(yàn)“也許”已經(jīng)不能順應(yīng)國(guó)際化的發(fā)展形勢(shì)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)判斷，就足以讓一個(gè)經(jīng)理人鎩羽。

聯(lián)想或許不需要去擺平“空降兵”和“子弟兵”的融合問題，因?yàn)槁?lián)想已經(jīng)為所有挖角而來的“空降兵”掃清了道路，從戴爾跳槽高管們相互之間的匯報(bào)關(guān)系就能看出這種用心良苦。而這個(gè)道路上的障礙——聯(lián)想“子弟兵”高管，劉軍肯定不會(huì)是最后一個(gè)，這也正是聯(lián)想的“子弟兵”經(jīng)理人所擔(dān)心的。聯(lián)想的國(guó)際化野心已經(jīng)明明白白：因?yàn)槁?lián)想不相信“子弟兵”“可以”國(guó)際化，但凡涉及到國(guó)際市場(chǎng)的高管經(jīng)理人職位，引進(jìn)國(guó)際化“空降兵”就是一種必然。

像劉軍這種在聯(lián)想的“強(qiáng)勢(shì)文化”和“忠誠(chéng)文化”培養(yǎng)起來的經(jīng)理人，可以說已經(jīng)把自己完全融進(jìn)了聯(lián)想的血液。但聯(lián)想的國(guó)際化，似乎正在否定劉軍們以前的功績(jī)，讓劉軍們?cè)僖舱也坏阶约旱奈恢煤蛢r(jià)值所在?；蛟S“空降兵”之間的薪水和職位的差別雖然會(huì)讓他們有所不平衡，出于“忠誠(chéng)”，他們可以安守本分。但是在聯(lián)想的視野中，“子弟兵”們的未來卻開始迷失，這才是最最動(dòng)搖人心的。

所以，聯(lián)想最應(yīng)該做的，是怎樣讓自己的“子弟兵”像戴爾高管一樣，市場(chǎng)價(jià)值也迅速“國(guó)際化”起來，彼時(shí)的聯(lián)想才真正是一個(gè)“世界的聯(lián)想”。


洋帥“倒戈” 機(jī)會(huì)還是陷阱？


在這盤PC棋局中，洋高管們不過是對(duì)弈的棋子。鐵打的營(yíng)盤流水的兵，當(dāng)新東家“望洋興嘆”時(shí)，洋帥們的命運(yùn)也大都如此。

繼自己的老板阿梅里奧加入聯(lián)想后，麥大偉帶領(lǐng)阿曼諾等高管集體“倒戈”聯(lián)想，主動(dòng)終結(jié)了他在戴爾中國(guó)短暫的麥大偉時(shí)代。曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成一個(gè)戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，“中國(guó)的變化就是這么快。”

“聯(lián)想挖角戴爾管理人才，正是要運(yùn)用PC領(lǐng)域最頂尖人才，創(chuàng)造最強(qiáng)管理模式。”聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶在8月30日受邀到臺(tái)灣演講時(shí)，披露了聯(lián)想挖角戴爾高管的內(nèi)幕。話語間，對(duì)挖來的前戴爾高管能力表示出高度認(rèn)同，當(dāng)然也是高度期望。

一年前，麥大偉也是在高度期望中高調(diào)上任，有媒體甚至把他比喻成戴爾“中國(guó)拐點(diǎn)”。大半年過去，業(yè)績(jī)也許沒有成為拐點(diǎn)，率領(lǐng)舊部投奔“敵軍”倒確實(shí)又成為戴爾史上拐點(diǎn)。然而，在換帥一個(gè)比一個(gè)勤，業(yè)務(wù)重組一個(gè)比一個(gè)狠的IT圈，這位聯(lián)想亞太新掌門，能否為聯(lián)想制造新的拐點(diǎn)？空降聯(lián)想后，他的個(gè)人職業(yè)生涯是節(jié)節(jié)攀高還是前途未卜？

陷阱一：業(yè)績(jī)標(biāo)桿水漲船高，東家一個(gè)比一個(gè)狠？

無論新東家如何期望與重用，高管的集體加入，最終目的還是市場(chǎng)和銷量。麥大偉等一干洋帥加盟，市場(chǎng)業(yè)績(jī)才是這些高管是否融合的直接體現(xiàn)。盡管人們都希望找到一個(gè)完美的機(jī)制，來保證兩個(gè)合伙做生意的人能夠一直和睦共處下去，但其實(shí)這是不可能的。

局勢(shì)分析：5月底聯(lián)想發(fā)布的財(cái)報(bào)中顯示，聯(lián)想2005財(cái)年凈利潤(rùn)為1.7324億港元，第四季凈虧損9.0276億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于此前分析師的平均預(yù)測(cè)凈虧損4.86億港元。據(jù)分析師稱，在今年1~3月期間，聯(lián)想股價(jià)在香港下挫17.5%。今年第二季，聯(lián)想在全球市場(chǎng)的筆記本份額略有增長(zhǎng)，但在美國(guó)卻與戴爾一樣陣地失守，以4.0%份額位居美國(guó)市場(chǎng)第五。

聯(lián)想頻頻挖角洋帥們，不過是為了用這些洋面孔在海外市場(chǎng)收復(fù)失地，拓展疆土。盡管麥大偉在戴爾時(shí)，也是一位戰(zhàn)功卓著的猛將，可面對(duì)這樣一個(gè)形勢(shì)并不太妙的“爛攤子”，業(yè)績(jī)標(biāo)桿也是水漲船高，再者中國(guó)老板也不是善主，用人也狠著呢。要財(cái)報(bào)數(shù)字好看，麥大偉依然是任重道遠(yuǎn)。

難度系數(shù)：★★★★
前車之鑒：明基移動(dòng)通訊執(zhí)行長(zhǎng)尤科盟：盈利渺茫，前途未卜

近日，明基移動(dòng)通訊執(zhí)行長(zhǎng)尤科盟曾表示，將在今年底實(shí)現(xiàn)盈利，但連續(xù)3個(gè)季度的虧損使得該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變得渺茫。尤科盟的執(zhí)行長(zhǎng)位置也是搖搖欲墜。

尤科盟此前是西門子移動(dòng)設(shè)備部總裁，他是在明基移動(dòng)收購西門子手機(jī)部所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手時(shí)走馬上任的，盡管他有著豐富的亞洲和美國(guó)跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，但受全球手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)重組的沖擊，明基移動(dòng)今年第二季度虧損達(dá)93.4億新臺(tái)幣，這也是該公司連續(xù)3個(gè)季度報(bào)出虧損。明基，這個(gè)全球第六大手機(jī)制造商，在虧損的泥潭中似乎越陷越深。如何在短時(shí)間內(nèi)扭虧為盈，已成為尤科盟急需解決的難題。

明基電通營(yíng)銷部總經(jīng)理曾文祺也首次承認(rèn)，收購西門子打造自主品牌對(duì)于明基代工業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大影響。業(yè)績(jī)不好看，尤科盟的未來恐怕也是前途難料。

陷阱二：管理風(fēng)格與文化融合，改變自己還是改變企業(yè)？

如果源自同一國(guó)家，有類似的發(fā)展經(jīng)歷，高管們會(huì)更快適應(yīng)新的企業(yè)文化。但戴爾與聯(lián)想，卻是大相徑庭。聯(lián)想再怎么國(guó)際化，終究還是一家中國(guó)人居多的跨國(guó)公司，而且具備鮮明的聯(lián)想“模子”文化。空降的洋帥們?cè)撛趺疵鎸?duì)不同的企業(yè)文化，以及不同的戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展方向，究竟是改變自己還是改變企業(yè)？

局勢(shì)分析：去年秋天，麥大偉在戴爾中國(guó)上任的三把火出奇地務(wù)虛，與前任符標(biāo)榜咄咄逼人的“業(yè)績(jī)?yōu)橥?rdquo;形成了鮮明地對(duì)比，“我個(gè)人的管理風(fēng)格更關(guān)注人和文化建設(shè)，過去的經(jīng)驗(yàn)告訴我，只要你關(guān)注培養(yǎng)好你的員工，其他的事情就水到渠成。”

身為聯(lián)想亞太掌門，麥大偉不僅肩負(fù)沉重的業(yè)績(jī)壓力，還要面對(duì)聯(lián)想的兩套體系，甚至是聯(lián)想的三種文化：還沒有整合好的老IBM文化，聯(lián)想文化以及戴爾文化。盡管擅長(zhǎng)務(wù)虛的文化建設(shè)，且有老上司和戰(zhàn)友們的密切支持，麥大偉依舊要面對(duì)新的挑戰(zhàn)。

難度系數(shù)：★★★★
前車之鑒：前深發(fā)展行長(zhǎng)韋杰夫：“中國(guó)通”黯然下課

韋杰夫于2004年12月15日被正式任命為深發(fā)展行長(zhǎng)，這位原花旗銀行深圳分行行長(zhǎng)被稱為“中國(guó)通”，亦是中資銀行界首位“洋行長(zhǎng)”。上任兩年，他便黯然下課了。

韋杰夫到深發(fā)展的“第一把火”就是大規(guī)模的人事調(diào)整。上任后，他很快更換了全國(guó)18家分行中9家分行的負(fù)責(zé)人。有些深發(fā)展的中層員工為改革的公平性感到失望，“我們這批人被邊緣化了，升遷的機(jī)會(huì)也幾乎不可能了。”而員工眼里的韋行長(zhǎng)也是諱莫如深，“韋行長(zhǎng)總愛把自己關(guān)在辦公室里，很少和底下的員工進(jìn)行溝通和交流。即使他中文流利，但他幾乎不和我們溝通，或者溝通起來我們還是存在障礙。所有的改革內(nèi)容都是他一個(gè)人決定的。”內(nèi)部人士如是說，“對(duì)于深發(fā)展，我們沒有歸屬感。”

分析人士指出韋杰夫去職的原因主要是：一則是其自身原因，在中國(guó)水土不服、不懂變通之術(shù)；二則可能因?yàn)轫f杰行事風(fēng)格與現(xiàn)任董事長(zhǎng)法蘭克紐曼有不合拍之處；此外，危機(jī)公關(guān)不利、業(yè)績(jī)也沒有達(dá)到董事會(huì)的預(yù)期也是個(gè)中原因。洋行長(zhǎng)韋杰夫在改革深發(fā)展的過程中，只改變企業(yè)，卻沒有改變自己，一個(gè)人終究不能改變世界，他最終還是革了自己的命。

陷阱三：對(duì)弈的棋子，過河就拆橋？

如今，洋帥們格外受寵。在聯(lián)想、宏硓電腦分別啟用了美國(guó)人、意大利人擔(dān)任集團(tuán)的CEO和總裁之后，“中國(guó)首富”黃光裕也曾表示，國(guó)美未來的CEO將在全球范圍內(nèi)尋找，“不會(huì)有地域和國(guó)籍限制，就像國(guó)美開店沒有限制一樣！”如此多企業(yè)打著國(guó)際化的旗號(hào)，對(duì)洋帥們趨之若鶩，看來請(qǐng)洋高管也是一種作秀的需要。

局勢(shì)分析：聯(lián)想一直不甘心做全球PC老三的位子，在把IBM那套學(xué)來之后，稱“IBM的思維已不適合PC產(chǎn)業(yè)。”于是，IBM的老兵斯蒂芬·沃德便成了棄將。

戴爾原高級(jí)副總裁威廉·阿梅里奧高調(diào)“轉(zhuǎn)會(huì)”到聯(lián)想，并一舉挖來包括麥大偉在內(nèi)的數(shù)位猛將。其實(shí)，在這盤PC棋局中，洋高管們不過是對(duì)弈的棋子，在完成了階段性的歷史任務(wù)后，沒準(zhǔn)哪天就可能被一腳踢開。這是麥大偉等洋帥們不可回避的事實(shí)。

難度系數(shù)：★★★★★
前車之鑒：“過渡CEO”沃德：被一腳踢開的IBM老兵

2004年，沃德踏上中國(guó)土地的那一刻起，他似乎并沒有意識(shí)到此行任務(wù)的艱巨。當(dāng)媒體問及沃德是否是聯(lián)想過渡CEO時(shí)，沃德還十分自信：“只要我能為公司股東帶來利益，我會(huì)一直是CEO。我不是暫時(shí)的出任，CEO是我的職務(wù)。”時(shí)隔一年，他卻成了名副其實(shí)的過渡角色。

在聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，IBM中國(guó)PC部門員工軍心不穩(wěn)，當(dāng)務(wù)之急是穩(wěn)定軍心，避免員工、客戶的流動(dòng)，而在IBM工作了26年的老兵沃德，自然是為聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程掃清障礙的不二人選。盡管從保持員工穩(wěn)定方面，沃德在這一年中的確表現(xiàn)出眾，但是現(xiàn)在這個(gè)過渡期已過，接下來最關(guān)鍵的就是如何提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，此時(shí)沃德的作用就值得擔(dān)憂了。

2005年12月21日，戴爾原高級(jí)副總裁威廉·阿梅里奧取代了沃德，成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO。對(duì)于這次聯(lián)想換帥的原因，聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶代表董事會(huì)給出的官方解釋是，聯(lián)想第一步的整合已經(jīng)結(jié)束，“現(xiàn)在我們進(jìn)入了新階段，就是更加高要求的驅(qū)動(dòng)盈利性的增長(zhǎng)”，正是為了達(dá)成這樣的目標(biāo)才做出換帥決策的。
當(dāng)被問及阿梅里奧的任期會(huì)有多長(zhǎng)時(shí)，楊元慶這樣回答道：“只要業(yè)績(jī)好，可以是無限期的。”而同樣的話，在一年前沃德上任時(shí)他也曾說過。

鐵打的營(yíng)盤流水的兵。眼下，麥大偉等洋帥們正志得意滿，某一天當(dāng)新東家“望洋興嘆”時(shí)，洋帥們的命運(yùn)也大都如此。無論管理風(fēng)格的分歧、文化認(rèn)知的不同、還是業(yè)績(jī)預(yù)期的變化等，洋帥們?cè)诼?lián)想的“倒戈”職業(yè)之旅依然充滿荊棘。

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