一年之計在于春。想在新一年里讓你的企業(yè)更上一層樓，又或者來個徹底振興，除了與決策正確，組織管理得法外，提升員工的士氣與斗志的激勵也相當重要。士氣如虹則戰(zhàn)無不勝，本文特別摘取了世界頂級CEO們對員工的激勵秘訣。



確定不同的激勵層次　　

柳傳志，中國聯(lián)想集團董事長

我們面臨的難題是如何調(diào)動３個截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。

我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業(yè)面臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁γ襟w講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。

中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。

流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。



加快速度克服困難

漢克·麥全內(nèi)爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執(zhí)行官

在迅速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程充滿艱辛的時候，往往可以調(diào)動人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動，這可以鼓勵創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動。

２０００年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中，我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我強調(diào)必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅５個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，并準備作為一個渾然一體的公司來運作。

時間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這個時候是不管用的。所以我們允許相關(guān)人員迅速行動起來，并允許他們犯錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。

對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了２００多條改進業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個小時后便完全正常運轉(zhuǎn)。



鼓勵承擔風險

羅斯·皮拉里，ＢＰ石油公司副總經(jīng)理

幫助別人去嘗試他自己認為有風險的事情是最困難的。上世紀９０年代初，當時，我正掌管ＢＰ公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí)行官洛德·布朗要求我去管理ＢＰ研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認為我是合適的人選，但我認為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學家；在我看來，我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群數(shù)學家和地質(zhì)學家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險呢？

布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠布公地談?wù)勥@份工作對我個人和公司有什么風險。他還明確表示，不會讓我個人承擔所有風險。結(jié)果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構(gòu)變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。



這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風險。但你可以幫助他人進入一個他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，并且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支持。



關(guān)心小人物

赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官

處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多么艱難。如果領(lǐng)導(dǎo)者能使處于底層的員工感覺到他對自己的關(guān)心，整個公司都會受到鼓舞。

我第一次擔任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每１個美元對他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。

如今，公司最底層的員工要靠每年２萬至４．５萬美元的收入供養(yǎng)一家人。去年，他們應(yīng)該得到的獎金約為５００美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的１５５名員工每人１０００美元。對我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言，１０００美元不值一提，但對于要供養(yǎng)孩子上學或負擔父母醫(yī)藥費的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。

如果你克制自己對金錢的欲望，而且員工們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了１１年來的最低點，由于每個人都對工作感到滿意，我們將迎來又一個好年景。

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