一個健全的考核體系，首先是要有一套科學(xué)的考核制度，有一套符合實際的指標(biāo)體系。除此之外，還有一個不可或缺的問題，就是考核者的訓(xùn)練手冊。 　　經(jīng)過資格考試才能執(zhí)法
　　我們知道在績效考核當(dāng)中，考核員工或各級經(jīng)理的應(yīng)該是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)法，如果法官誤判，一方面可能給員工造成利益的損失，影響到一個員工對公司整體上的認(rèn)同，而且更嚴(yán)重的是不公正的執(zhí)法將給以后的企業(yè)管理埋下隱患。 
　　因此考核者的訓(xùn)練手冊非常重要?？己苏咄幱谝粋€法官或裁判的位置，法官和裁判都要持證上崗，只有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練上崗，他才能做出比較公正的、專業(yè)的判斷。
　　而現(xiàn)在我們的經(jīng)理人當(dāng)他處在考核者的位置上的時候，很多人是沒有經(jīng)過訓(xùn)練，就匆匆忙忙去對別人進(jìn)行考核和評判的，這樣的法官和裁判不出錯才叫怪事！
　　考核者不光意味著權(quán)力還意味著責(zé)任。怎么擔(dān)當(dāng)這個責(zé)任？就是要對考核者進(jìn)行訓(xùn)練，一般來講有５個環(huán)節(jié)，這５個環(huán)節(jié)正好構(gòu)成了我們平常所說的“績效循環(huán)”。

　　第一個環(huán)節(jié)，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)

　　考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就會出現(xiàn)混亂?？己藰?biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)定這個問題我們上一期已經(jīng)講過了。

　　第二個環(huán)節(jié)，績效觀察

　　設(shè)定了績效的考核標(biāo)準(zhǔn)以后，就要對員工進(jìn)行績效觀察，以便做出準(zhǔn)確的判斷。但現(xiàn)在很多的經(jīng)理是憑感覺、憑印象在評判，主觀隨意性比較大，極易造成下屬不服。怎么克服這個問題呢？
　　1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績效觀察的失敗：一種是考核時間過長，比如按年度考核，這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁，使考核流于形式。
　　比較合理的安排是，普通的員工按月度考核，中層按照季度，高層按照年度。高層主要是看整個年度組織目標(biāo)的達(dá)成，中層主要是看階段性目標(biāo)的達(dá)成，執(zhí)行層的員工要么是關(guān)注目標(biāo)，要么就關(guān)注過程。
　　2、先設(shè)定關(guān)鍵事件，再觀察關(guān)鍵事件。比如創(chuàng)新能力怎么考核呢？可以先設(shè)定關(guān)鍵事件：假定你能夠在考核期內(nèi)提出三條以上新的建議并且獲得采納了，這就算你有創(chuàng)新能力。因為工作過程當(dāng)中會發(fā)生很多事情，我們一定要抓住主要的，否則，員工不知道朝什么方向努力，我們也不知道怎么來判斷。

　　第二個關(guān)鍵要點就是，所謂的關(guān)鍵事件一定要在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里，到時候你就拿自己設(shè)定的這幾條來評判他，這種考核就毫無意義了。
　　3、避免在工作過程當(dāng)中對下屬喋喋不休、指手劃腳。對下屬的執(zhí)行能力不放心，老是叫他這么干叫他那么干，這樣在評判的時候，很容易著眼于一些很細(xì)節(jié)的事情上，而對于下屬來說，你的評判也往往是撿了芝麻漏了西瓜，事先設(shè)定的關(guān)鍵事件忘了，把下屬要補(bǔ)的短板也給忘了，所以我們要對考核者進(jìn)行訓(xùn)練。

　　第三個環(huán)節(jié)，績效考評

　　對于績效考核，企業(yè)常見的一個現(xiàn)象就是打分有越來越集中的趨勢，給大家打的分都差不多，特別好的沒有，特別差的也沒有，解決這個問題也比較好辦，有幾種思路。
　　1、強(qiáng)制性分配。所謂的強(qiáng)制性分配有一個特點，就是在一定的樣本量里面按比例分配，比如5%優(yōu)秀，10%良好，60%一般，20%較差，5%最差，不過這要在部門比較大、人數(shù)比較多的企業(yè)才好操作，如果只有3個人就沒法分啦。
　　2、按職類考核。就是在公司分若干個職級，比如M級代表的是管理者（manager）、S級代表的是文員(secretary）、W級代表的是職工（worker），然后把相同的職級放在一起考核，比如說所有文秘的薪酬都處于同一個等級，這樣就可以避免集中的趨勢。這也是我在很多企業(yè)里都倡導(dǎo)的。
　　3、絕對考核法。絕對考核法有很多地方在做，年薪制是最常見的形式，它主要是按照你階段性的目標(biāo)達(dá)成了沒有來付薪，至于公司虧損不虧損，這和你沒關(guān)系，你只要把這個目標(biāo)達(dá)成，我就承諾你多少年薪，這就是絕對標(biāo)準(zhǔn)。
　　部門里的絕對標(biāo)準(zhǔn)就是我給你設(shè)定目標(biāo)，然后看你達(dá)到?jīng)]有。我是拿你和給你事先設(shè)定的目標(biāo)達(dá)到?jīng)]有來比，而不是拿你和別人比，別人是否完成任務(wù)都不影響最后給你的薪酬（包括獎勵）。

　　第四個環(huán)節(jié)，績效面談
　　談到績效面談大家都覺得流于形式，主要的原因有這么幾個，一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭，一個是整個公司的管理水平比較低，你要談績效面談，他覺得你在瞎扯，或者就把它當(dāng)作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。
　　由于中國企業(yè)績效面談的方法很多時候是學(xué)的國外的，國外的績效面談一般和績效評估結(jié)合在一起，而我們更多的是和考核結(jié)合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進(jìn)啊，心里很有情緒。
　　要解決這個問題，我想第一項就是做好面談的準(zhǔn)備工作，最有效的不是面談的時間，地點的準(zhǔn)備，而是先寫好個人總結(jié)和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與我們的評價接近的話，那我們跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。
　　個人總結(jié)或述職報告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理，原理很簡單，就是先設(shè)立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為四個部分來寫：
　　第一步，回顧績效。先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判，這樣不出錯才怪！
　　第二步，對應(yīng)著績效標(biāo)準(zhǔn)描述工作表現(xiàn)。凡是績效標(biāo)準(zhǔn)里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標(biāo)呀。 
　　第三步，自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的，它對應(yīng)的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和我們又是接近的，雙方就有了一定的基礎(chǔ)進(jìn)行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。

　　第四步，提出改進(jìn)的計劃。
　　
　　第五個環(huán)節(jié)，績效改進(jìn)計劃
　　通過前面四個環(huán)節(jié)，我們幫助下屬找到他的短板，然后把它作為下次考核的標(biāo)準(zhǔn)。這實際上是一個不斷循環(huán)的過程。
　　所謂的考核者訓(xùn)練就是圍繞績效循環(huán)展開的，而考核者的訓(xùn)練手冊實際上就包含了考核者應(yīng)該具備的一些基本技能以及工具表單。
　　過去考核的工作都是人事部門的事，那么現(xiàn)在我們知道了，考核的第一責(zé)任人應(yīng)該是它的直接上司，不是人事部門也不是老板。那么就要對考核者進(jìn)行訓(xùn)練，就要建立和完善考核者的訓(xùn)練手冊。

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