金融危機下企業(yè)如何裁員降薪
　　因美國金融危機引起的全球經(jīng)濟衰退，使中國企業(yè)不同程度地出現(xiàn)了收入減少、利潤下降現(xiàn)象，許多企業(yè)不得已采取了裁員、降薪措施。那么，裁員、降薪會給企業(yè)帶來怎樣的影響？企業(yè)該以什么樣的方式來進行裁員、降薪呢？

　　文/程志超

　　受美國金融危機影響，全球經(jīng)濟衰退，近來,多家知名企業(yè)紛紛采取了裁員和降薪措施以緩解壓力。

　　網(wǎng)絡(luò)上有關(guān)富士康裁員的傳聞稱，據(jù)一份截止日期為2008年7月25日的富士康內(nèi)部文件顯示，富士康10大事業(yè)群在中國大陸的員工為65萬人，與2007年相比整整減少了10萬人；中信證券(24.37,-1.00,-3.94%)的部分員工薪酬最高降幅達到20%……諸如索尼、百事、聯(lián)想、惠普等國際巨頭也紛紛宣布裁員計劃和降薪措施，一時風(fēng)聲鶴唳，人人自危。

　　“狼”來了，我們該怎么辦？

　　客觀認識危機

　　本次金融危機源自美國，繼而引發(fā)了全球經(jīng)濟動蕩，它是資本主義經(jīng)濟循環(huán)鏈條中資本鏈這一環(huán)節(jié)矛盾發(fā)展到尖銳程度導(dǎo)致的危機爆發(fā)。“危機”是危險和機遇的組合詞，它意味著在威脅來臨的同時可能會孕育著新的機遇。危機是經(jīng)濟周期的決定性階段，是上一個經(jīng)濟周期的終點，也是下一個經(jīng)濟周期的起點。企業(yè)應(yīng)該冷靜判斷目前的形勢和自己所處的位置。

　　從宏觀上看，本次金融危機對中國企業(yè)的影響相對較弱。其直接影響僅存在于那些過度依賴出口的企業(yè)，而對立足于內(nèi)需的企業(yè)，其影響是間接、緩慢的。

　　近期，新浪面對全國企業(yè)白領(lǐng)進行的一次有關(guān)金融危機的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示：36%的被調(diào)查者認為金融危機對其企業(yè)基本沒有影響，4.6%的被調(diào)查者認為沒有任何影響，47.9%的被調(diào)查者認為有一定影響，只有11.5%的被調(diào)查者認為金融危機對其企業(yè)影響較大。該調(diào)查在一定意義上表明，不必高估金融危機在微觀上的影響作用。

　　理性看待裁員與降薪

　　面對金融危機，企業(yè)通常會有兩種不同類型的表現(xiàn)：一種是企業(yè)的收入減少、利潤降低，支付能力明顯不足；另一種是企業(yè)的營業(yè)收入和利潤沒有明顯變化。對后者而言，企業(yè)尚未遇到生存危機，更重要的是做好預(yù)防措施，提高防范意識。對前者來說，企業(yè)已經(jīng)遇到了生存危機，應(yīng)采取果斷措施來降低成本開支，裁員或降薪就是能夠快速見效的人力資源手段之一。

　　因此，企業(yè)應(yīng)該客觀評估自己，不應(yīng)該盲目跟風(fēng)。當(dāng)然，也不排除存在個別企業(yè)以金融危機為借口進行內(nèi)部洗牌的現(xiàn)象。需要指出的是，通常人們會習(xí)慣地認為，裁員和降薪是企業(yè)在面臨危機時而采取的被動應(yīng)對方式，而實際上裁員及薪酬調(diào)整是企業(yè)正常發(fā)展的需要，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展狀況合理地運用。

　　策略的差異性

　　企業(yè)在實行裁員、降薪策略時需要知道，裁員、降薪以及裁員和降薪并舉三種策略使用的前提條件不同，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也存在差異。

　　裁員

　　裁員的前提假設(shè)是崗位的市場價值保持不變。比如，某企業(yè)遇到支付危機，某部門現(xiàn)有人員3人，每個崗位的市場價值均為年薪15萬元，那么，如果想要節(jié)省15萬元的人力成本，可以裁掉一個人。

　　對于企業(yè)而言，裁員可以在短時間內(nèi)降低企業(yè)的人工費用和經(jīng)營成本，為企業(yè)渡過難關(guān)、贏得重生提供機會。同時，裁員可以促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)的流程再造規(guī)劃，使人員和崗位達到更好的匹配。另外，裁員還可以提高企業(yè)內(nèi)部的競爭程度，促使員工的自我提高。

　　然而，裁員也不可避免地給企業(yè)帶來許多負面影響。首先是顯性成本的損失和支出，包括遣散費以及有可能產(chǎn)生的訴訟費用等。其次是一些隱性成本的損失，包括已支出的被裁減人員的招聘、培訓(xùn)費用以及有經(jīng)驗的人力資源的流失等。此外，裁員會使員工對企業(yè)的信任感降低，造成員工士氣低落，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低和顧客滿意度的下降。

　　降薪

　　降薪的前提假設(shè)是員工對企業(yè)有足夠的忠誠度。以前面裁員的案例為例，企業(yè)采取每人年薪減少5萬元的舉措，同樣可以節(jié)省15萬元的人力成本。但是，該崗位的市場價值仍然是年薪15萬元，這時，外部市場必然會對被降薪員工產(chǎn)生一定的拉力。如果員工在降薪之后仍愿意留下的話，必然是因為員工對企業(yè)文化的高度認可和對未來前景的認同。

　　降薪和裁員一樣，是把雙刃劍。相對于裁員來講，降薪不但避免了留任員工“兔死狐悲”的消極心理影響，而且可能會更加促進企業(yè)的凝聚力。降薪同時也考驗著一個企業(yè)的“文化”，一家沒有“文化”的企業(yè)一旦降薪，越是優(yōu)秀的人才就會走得越快。因此，降薪的最大風(fēng)險在于人力資源的流失。

　　裁員與降薪并舉

　　如果某一個崗位的市場價值降低，從理論上來說，企業(yè)可以采取裁員和降薪并用的舉措。

　　這里需要強調(diào)的是，無論企業(yè)采取哪一種措施，都要按照其適用的前提條件來實施：裁員重點考慮的是崗位市場價值，降薪重點考慮的是員工的心理感受。同時，企業(yè)決定采取哪種措施，就要做好承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險的準備。

　　如何裁員與降薪

　　裁員與降薪是企業(yè)有效的策略性收縮手段，是為未來戰(zhàn)略反攻和戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的，收縮并不是指企業(yè)的全面萎縮，而是有策略、有重點、有選擇地收縮。

　　確定收縮對象

　　企業(yè)在進行策略性收縮時，在收縮對象的選擇方面需要從以下三個方面來思考(見圖1)。

　　首先，企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前形勢分析企業(yè)業(yè)務(wù)線路，重新審視和確定公司的戰(zhàn)略定位。企業(yè)因金融危機而收縮，應(yīng)以“成熟業(yè)務(wù)高于發(fā)展業(yè)務(wù)，發(fā)展業(yè)務(wù)高于新興業(yè)務(wù)”為依據(jù)，保持成熟業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展，控制發(fā)展業(yè)務(wù)的投入，謹慎對待新興業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，在確定裁員和降薪的對象與比例時也應(yīng)以此思路為依據(jù)。

　　其次，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)價值鏈中的價值貢獻對各部門重新進行價值評估。按照價值貢獻，企業(yè)的部門分為直接增值部門和間接增值部門。根據(jù)“二八原則”，20%的直接增值部門的人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值增值。所以，當(dāng)企業(yè)不得不選擇裁員時，應(yīng)首先考慮裁減間接增值職能部門的輔助人員，切忌對市場端和產(chǎn)品端的部門和人員不分輕重緩急地進行大面積裁減。

　　第三，裁員和降薪要解決的核心問題是支付能力不足，因此，企業(yè)要通過嚴格的全面預(yù)算管理來控制財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在詳細分析企業(yè)自身的人力成本構(gòu)成之后，可以對成本占比大而價值增值不高的崗位率先進行裁減。

　　具體策略和措施

　　裁員之前，企業(yè)首先需要了解國家的法律、法規(guī)，在遵守《勞動法》規(guī)定的裁員程序的前提下實施相關(guān)策略。

　　三種策略

　　企業(yè)在必須采取直接裁員和降薪的方式時，可采用戰(zhàn)略型策略、經(jīng)濟型策略和優(yōu)化型策略三種方式進行。

　　戰(zhàn)略型策略依托的是企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)可以通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，運用價值評估、功能分析的方法對人員崗位價值進行重新評定，找出企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略定位要求的差距，相應(yīng)地做出更貼近新戰(zhàn)略要求的部門收縮和合并，科學(xué)合理地產(chǎn)生裁員和降薪的結(jié)果。

　　經(jīng)濟型策略的目的是減員增效，關(guān)注的是勞動生產(chǎn)力的提高所直接影響的部門以及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量處理。這是人力資源部門的技術(shù)性操作，需要通過分析員工的勞動生產(chǎn)率來確定。

　　優(yōu)化型策略是把裁員和降薪的著力點放在員工的績效上，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。企業(yè)可以通過績效考評與360度考評相結(jié)合，將考核結(jié)果排序，強制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小部分人員，對他們進行“末位調(diào)整”。

　　裁員不等于減員

　　其實，裁員不完全等于減人，有多種措施可以將裁減人數(shù)控制到最小。

　　1.全公司范圍內(nèi)凍結(jié)招聘。雖然發(fā)生了金融危機，但根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，有些企業(yè)仍有招聘的需求。這個時候，企業(yè)應(yīng)采取限制性招聘，采取內(nèi)部競聘、調(diào)崗、重新進行工作分析與職責(zé)界定的方式，在企業(yè)內(nèi)部解決需求部門的人員需求。

　　比如，一些大公司有時會出現(xiàn)一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現(xiàn)象，這既給員工造成了挫敗感，又增加了整個公司的裁員成本。

　　2.適當(dāng)回收外包業(yè)務(wù)。把以前外包給其他企業(yè)的工作收回一部分來自己做，這樣做不僅可以為內(nèi)部員工提供新的工作崗位、節(jié)約費用支出，還可以塑造員工“當(dāng)家須知柴米貴”的主人翁意識和責(zé)任感。

　　3.儲備價值增值潛能。企業(yè)可以安排員工做一些別的事情，比如養(yǎng)護和維修設(shè)備以及企業(yè)在繁忙的時候來不及做的一些工作：把生產(chǎn)和管理人員推向銷售第一線，為企業(yè)挖掘新的需求，積累潛在需求；鼓勵員工選修培訓(xùn)課程，甚至可以采用脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式來分流員工，企業(yè)可以給予部分學(xué)費的資助。這些事情很可能為危機過后企業(yè)的快速恢復(fù)和發(fā)展提供強大的爆發(fā)力。

　　降薪不等于減薪

　　同樣，降薪也不完全等于減薪，企業(yè)也可以采取一定的措施盡量保持員工原有的薪酬水平。具體措施有：

　　1.調(diào)整有效工作時間。運用輪崗、調(diào)崗、輪休、休假等措施，減少員工的有效工作時間。特別是那些薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資比重大、絕對數(shù)大的員工，減少其有效工作時間，就意味著人力成本中績效工資部分的大幅度減少。

　　2.調(diào)整薪酬支付策略。企業(yè)可以調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例，其中績效工資部分可以與調(diào)整有效工作時間相結(jié)合或緩發(fā)，達到減少人力成本支出的目的。

　　采取什么樣的裁員或降薪措施比是否裁員或降薪更為重要，其策略方式的不斷研究和改進，可以為被舉措員工提供一個緩沖的時間和空間，將裁員或降薪對社會、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。

　　妥善安置被裁員工

　　在安置被裁員工方面，企業(yè)要做好以下三方面工作。首先，企業(yè)在做出裁員決定后，應(yīng)提前一定時間通知被裁對象，這會讓員工在心理上有一個適應(yīng)過程。其次，企業(yè)應(yīng)幫助被裁員工做一些就業(yè)指導(dǎo)，對其未來工作方向提出建議，甚至直接推薦其到其他企業(yè)工作，這體現(xiàn)出企業(yè)對員工的一種責(zé)任。第三，企業(yè)可以與被裁員工保持不間斷的聯(lián)絡(luò)，在企業(yè)狀況好轉(zhuǎn)的第一時間，向其表達重新吸納他為公司員工的愿望。

　　積極應(yīng)對金融危機

　　無論多么策略的裁員或降薪，都不過是企業(yè)被動應(yīng)對金融危機的手段。危機時刻，企業(yè)會面對許多困難，但同時也可能會存在許多機遇，每一次危機過后，都會有部分企業(yè)飛速地成長。

　　溫家寶總理在不同場合反復(fù)強調(diào)：“信心比黃金和貨幣更重要。”因此，越是面對困難，企業(yè)越應(yīng)該堅定信心，從實際出發(fā)，積極尋求大危機背景下新的生存、發(fā)展機會。

　　(作者系北京航空航天大學(xué)教授)

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