——公平視角下的銷售獎金分配

　　柏明頓人力資源管理咨詢有限公司 高級顧問師  熊老師 

　　前段時間，我在一家貿(mào)易型公司做咨詢項目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴大，分公司也越來越多，同時人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經(jīng)理做訪談的時候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎金的時候，我感覺自己像死過一次一樣。拿出多少獎金出來發(fā)？獎金如何分配？怎么評價員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？……都是問題。獎金啊，簡直是在將我的軍??！”他的說法很有代表性，如何發(fā)好獎金，進而有效地激勵員工，是每個企業(yè)管理人員必須思考的一個重要問題。很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設(shè)計獎金制度，才能有效地激勵員工、提高效率、做到公平、公正，同時又能控制好激勵的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎金制度不但起不到應(yīng)有的激勵作用，還會因為員工的工作效率下降，人員流動性大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃無法實現(xiàn)。 

　　也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質(zhì)激勵，要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因為獎金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵作用，反而會打擊員工的積極性。這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經(jīng)常會碰到。
 
　　還是上面說的那家貿(mào)易型公司，最初的時候，人人都有獎金，而且獎金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風(fēng)里來雨里去的，累死累活把單拿下來，最后拿的獎金反到不如一個前臺文員。”在調(diào)研時一個銷售人員這么對我說。因此該公司的一線銷售人員流動性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對而言，公司的輔助部門，尤其是非關(guān)鍵崗位上的員工都不愿意走，因為月收入相對同行業(yè)來說，是非?？捎^的。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對公司的目標和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎金分配的問題。 

　　在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個問題。問題的根源是起源于，分公司的獎金分配是總公司給一個獎金總額，由分公司自己來實行二次分配，分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時表現(xiàn)，再綜合一下幾個部門負責(zé)人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標準，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走，給公司帶來了巨大的損失。
 
　　這樣看來，發(fā)獎金的確很重要，這樣的物質(zhì)激勵不僅能調(diào)動員工的積極性，而且為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了人員穩(wěn)定的保障。 

　　1.1 分配獎金的目的 

　　獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點。員工對物質(zhì)激勵最敏感，更直白地說，員工對薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個問題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。 

　　企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知，“不患寡而患不均”。對于獎金來說，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會提高，反而會降低。不公平的制度必然會導(dǎo)致人的惰性產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話，就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設(shè)計獎金的一個重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個問題——“標準”問題。因為如果要公平，就一定要有一個“標準”，按照標準執(zhí)行，才有可能公平。 

　　1.2 分配獎金的標準 

　　討論如何發(fā)獎金，首先需要考慮的就是標準問題，按照什么樣的標準來發(fā)獎金。如果沒有一個合適的標準，獎金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵的作用，甚至可能起到負面的作用。獎金的標準會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的——按照什么樣的標準進行評價，從而給員工發(fā)獎金。
 
　　1.標準應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認可的 

　　如果沒有對這個標準的共同認可，那么操作起來也就達不到預(yù)先設(shè)想的目的。企業(yè)發(fā)獎金的評價標準一定要取得企業(yè)上下共同的認可，按照這個標準評價出來的員工才是大家認可的，按照這個結(jié)果發(fā)獎金才能起到激勵的作用，否則，只會產(chǎn)生不公平的心理。
 
　　2.標準應(yīng)該事先制定，而不能到最后再來確定 

　　評價標準如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進行競技，最后給出成績。如果改變這種次序，先進行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以，標準一定要事先設(shè)定好。 

　　所以要發(fā)好獎金，一定需要事先制定好標準，而且有些標準應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點。 

　　1.3 獎金分配的公平性問題 

　　公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動生產(chǎn)效率，而平等的分配則會促使企業(yè)勞動生產(chǎn)率的降低。所以，這里所說的公平并不是指結(jié)果的公平，結(jié)果的公平不但起不到激勵的作用，反而會降低效率，以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的?，F(xiàn)在我們強調(diào)的公平是指機會公平，只要能夠做到機會的公平，就可以起到提高效率的作用。在設(shè)計獎金的時候，需要考慮機會的公平。但是如何才能做到機會公平呢？ 

　　公平分配，首先需要有一個標準，確定一個上下共識的標準后，再按照這個標準進行衡量，最后，根據(jù)衡量的結(jié)果進行分配，這是公平的一個重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候，老板和經(jīng)理憑感覺來發(fā)，將感覺當成標準，但這個標準是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識的標準，所以這樣發(fā)獎金的效果就可想而知了。所以，要想實現(xiàn)公平地分配獎金，激勵員工，就必須有一個標準，并且這個標準是事先制定好的，而且是上下之間取得共識的標準。在獎金設(shè)計的過程中，我們需要考慮以下幾個問題： 

　　業(yè)務(wù)部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平 

　　一個公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當然會覺得公司的獎金政策不公平。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢？
 
　　1. 輪流坐莊 

　　一個管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調(diào)配。
 
　　2. 平衡片區(qū) 

　　有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎金的機會。
 
　　3. 采用不同的提成比例
 
　　還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對較低。這樣，也能實現(xiàn)一定程度的公平。
 
　　4. 目標達成率 

　　也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻的多少來分配獎金，只是按照目標達成率來分配獎金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎金基數(shù)，但是給他們定的目標不一樣，完成目標后，按照目標達成率乘以獎金基數(shù)來分配獎金。
 
　　5.從財務(wù)貢獻和工作難易綜合考慮 

　　從財務(wù)角度來看，上面幾種方式對哪些對公司貢獻大的分公司、銷售片區(qū)更應(yīng)該受到激勵。因此，還需要從開展工作的難易程度來進行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。 

　　能力不同的員工如何公平 

　　在企業(yè)中都會存在這么一種情況，兩個員工的職位相同，一個能力強，一個能力差，一般而言，上級布置工作任務(wù)時，往往會把艱巨的任務(wù)交給能力強的人，久而久之，能力越強的人工作也會越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長此以往，對能者就是一種不公平。
 
　　其實公平與否取決于一個條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因為能者的多勞還產(chǎn)生了一些無能的懶人。能者多勞是一個普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵的作用。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上，可以從精神上給予獎勵，這有時候是可以彌補物質(zhì)上的不足，但是單單只有精神上的獎勵是不夠的，能者多勞后，應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機會，這也可以算是能者多勞多得了。 

　　1.4 營銷團隊與營銷人員的獎金發(fā)放 

　　每個企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的部門，有職能部門，如財務(wù)、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎金特點是不同的，在此，我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎金發(fā)放特點進行詳細的探討。在本文中，只對企業(yè)中最關(guān)注的營銷人員和營銷團隊，這兩種典型的銷售類型的獎金發(fā)放的特點進行初步的討論，希望能對讀者起到一個拋磚引玉的作用。
 
　　1.項目類型的獎金發(fā)放 

　　要討論項目型的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。目前有很多公司在確定獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例作為項目的總體額度。比如，一個項目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項目的獎金總額，即5萬。這樣的獎金發(fā)放方法相對來說比較簡單，但是也存在很大的問題。單純以項目金額作為獎勵的基礎(chǔ)是有問題的，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風(fēng)險、客戶難易度以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎金比例，千萬不能一刀切，單純只定一個獎金比例。 

　　那么，在項目獎金的總額確定以后，項目組內(nèi)部成員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法： 

　　一種是分別設(shè)定項目組內(nèi)各成員的考核標準，然后按照標準進行發(fā)放。按照這種標準發(fā)放有一個前提，就是項目組內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目組內(nèi)部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。
 
　　另一種是項目組內(nèi)部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項目組內(nèi)部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎(chǔ)上，而且非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。 

　　在現(xiàn)實中，很多公司的項目操作都是屬于第二種情況，當然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產(chǎn)生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經(jīng)理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經(jīng)理。這樣，經(jīng)常表現(xiàn)差的員工，時間長了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎金的不公平問題，但同時又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，即每個項目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。
 
　　總之，項目型獎金發(fā)放要綜合考慮多個方面，但無論怎么樣設(shè)計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內(nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。
 
　　2. 銷售人員的獎金發(fā)放
 
　　銷售人員的獎金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個很敏感的問題，銷售人員的獎金模式一般有兩種。一種是提成制，指預(yù)先設(shè)定一個標準，達到標準后給予一定比例的提成。另一種是獎金制，指預(yù)先設(shè)定一個目標，達到目標后給予事先設(shè)定好的一個獎金標準。比如，提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績提成，而業(yè)績提成=銷售收入×1%（這個1%是事先設(shè)定好的一個提成比例）；獎金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績獎金，而業(yè)績獎金=目標達成率×3000元（這個3000元是事先設(shè)定好的一個獎金標準）。 

　　現(xiàn)實中我們無論是采用獎金制還是提成制都會遇到一個問題，就是采取什么樣的標準來評價銷售人員，因為不同的標準會得到不同的結(jié)果。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個很重要的指標，只不過提成制是直接用銷售額，而獎金制一般是用銷售目標達成率。但是單純的用銷售額這個標準是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。比如，當一個企業(yè)初涉某個產(chǎn)品市場時，對銷售人員使用這個指標是合適的。
 
　　那么，除了銷售額之外，還應(yīng)該采取哪些標準來評價銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產(chǎn)品，銷售額的考核是分項進行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進行考核；在有些行業(yè)中，價格信息不是很透明的情況下，銷售人員對產(chǎn)品價格有較大主導(dǎo)權(quán)的時候，有些公司就用毛利貢獻率來考核。同時，對銷售人員的考核標準還需要采取一些非財務(wù)標準和行為標準。
 
　　我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當時所面臨的主要矛盾是什么，當主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。 

　　1.5獎金制度推行應(yīng)注意的幾點問題 

　　大范圍獎金制度的變化對于企業(yè)來說不亞于一場革命，在這場變革當中，除了專業(yè)技術(shù)的問題之外，還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個難題：誰來做？怎么做？ 

　　一般獎金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關(guān)的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機構(gòu)操作。
 
　　無論是自己推行還是請外部咨詢機構(gòu)推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎(chǔ)的方式推行。在設(shè)計方案的時候，一定要反復(fù)地與各個部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實，一定不要急于求成。
 
　　獎金機制變革的成功，從宏觀上講，以來兩個大的方面：一是獎金方案設(shè)計要科學(xué)合理；二是在設(shè)計方案的時候要注意標準問題。獎金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響，這里重點要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個方面的問題解決得好，變革的成功是可以預(yù)期的。 

　　獎金在企業(yè)中作為一種重要的激勵員工的手段，需要根據(jù)企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度，獎金制度也是一樣，它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化，永遠只有最適合的制度，而沒有最好的制度。另外，作為激勵員工的一種手段，獎金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運用各種管理工具與手段。 

 
 

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